Phân Tích Nội Dung Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường

nhà cung ứng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng với những sản phẩm và dịch vụ vượt trội, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, việc xâm nhập thị trường sẽ thuận lợi hơn. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính hạn chế thì doanh nghiệp sẽ không đảm bảo được hoạt động diễn ra thuận lợi, do đó các hoạt động xâm nhập thị trường cũng sẽ bị kém hiệu quả, thậm chí bị ngưng trệ .

Chiến lược marketing

Marketing là một hoạt động cần thiết và không thể thiếu trong kinh doanh, đây là cầu nối giữa doanh nghiệp với những khách hàng mục tiêu. Marketing là một quá trình liên tục truyền đạt giá trị tới khách hàng thông quan việc bán sản phẩm, dịch vụ hoặc cả hai và nhận lại những giá trị tương ứng. Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp là một chủ thể của nền kinh tế, có sự trao đổi thông tin qua lại giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài. Quá trình trao đổi càng diễn ra thường xuyên, liên tục với quy mô ngày càng lớn thì doanh nghiệp ngày càng khoẻ mạnh. Thông qua các hoạt động trao đổi giữa doanh nghiệp với thị trường, có thể thấy marketing có vai trò quyết định, điều phối sự kết nối giữa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, thu thập được nhu cầu, thị hiếu của thị trường, điều phối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, định hình được khách hàng mục tiêu, biết lấy thị trường, nhu cầu của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc cho mọi quyết định trong hoạt động kinh doanh .

1.2.4. Phân tích nội dung chiến lược thâm nhập thị trường

Để phân tích được nội dung chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố: mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường nội địa, thị trường và khách hàng mục tiêu, lợi thế cạnh tranh

1.2.4.1. Mục tiêu

Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong tương lai, là đích mà doanh nghiệp muốn đến sau mỗi thời kỳ nhất định. Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của những điều kiện cần và đủ của doanh nghiệp, mục tiêu đó phải đáp ứng được những yêu cầu cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi, nhất quán và chấp nhận được .

Thâm nhập thị trường nội địa là việc doanh nghiệp tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm, dịch vụ hiện tại trên thị trường các địa phương khác trong quốc gia doanh nghiệp đặt trụ sở tại đó. Mục tiêu thường gặp của chiến lược thâm nhập thị trường nội địa là: gia tăng số lượng khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh và thu hút những khách hàng mục tiêu mới .

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 110 trang tài liệu này.

Trước hết, doanh nghiệp cần xây dựng được mục tiêu và thị trường chiến lược cụ thể của mình. Mục tiêu này không nên dễ quá và cũng không nên khó quá, không những phù hợp với năng lực của doanh nghiệp mà còn phải phù hợp với thực tiễn của thị trường ở hiện tại và dự báo được trong tương lai.

Sau khi xây dựng được mục tiêu và thị trường chiến lược cụ thể, doanh nghiệp cần phải nhận dạng được những vấn đề sẽ xảy ra đối với mục tiêu xâm nhập thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới để xây dựng những phương án thực hiện chính xác, phù hợp, đảm bảo mang lại kết quả cao. Việc phân tích mục tiêu chiến lược xâm nhập thị trường là vô cùng quan trọng, bởi đó là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng, hoạch định được các chiến lược phù hợp với từng giai đoạn, từng thị trường, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý nhất .

1.2.4.2. Thị trường và khách hàng mục tiêu

Thị trường mục tiêu chính là thị trường hiện tại mà doanh nghiệp lực chọn để thâm nhập gia tăng thị phần. Phân tích thị trường để xâm nhập cần làm rõ yếu tố đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh tiềm

năng để có cái nhìn bao quát hơn về thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới.

Khách hàng mục tiêu là nhóm đối tượng khách hàng trong phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp thâm nhập. Nhóm đối tượng khách hàng này phải có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp và họ có khả năng chi trả cho sản phẩm dịch vụ ấy.

1.2.4.3. Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là bất cứ thứ gì một doanh nghiệp có thể làm thực sự tốt so với các doanh nghiệp đối thủ, tức là khi một doanh nghiệp có thể làm điều mà doanh nghiệp đối thủ không thể làm hoặc sở hữu điều gì mà doanh nghiệp đối thủ mong muốn. Theo Michael Porter có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt.

- Lợi thế chi phí là lợi thế cạnh tranh tồn tại khi một doanh nghiệp có thể mang lại những lợi ích tương tự như đối thủ cạnh tranh nhưng ở mức chi phí thấp hơn. Khách hàng mua hàng vì giá sản phẩm của doanh nghiệp bán ra thấp hơn so với giá bán của đối thủ.

- Lợi thế khác biệt là lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp có thể mang tới những sản phẩm có lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh. Sản phẩm khác biệt ấy được khách hàng đánh giá cao.

1.2.5. Phân tích các chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của doanh nghiệp

Để thâm nhập thị trường nội địa, doanh nghiệp cần thực thi một số chính sách cụ thể như sau:

a. Chính sách sản phẩm

Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là tất cả những gì có thể thoả mãn nhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự

chú ý, mua sử dụng hay tiêu dùng. Đó có thể là những vật thể hữu hình, dịch vụ, người, mặt bằng tổ chức hay ý tưởng”.

Cấu trúc của một sản phẩm nói chung sẽ bao gồm 3 lớp: Lớp thứ nhất là sản phẩm cốt lõi hay là những giá trị mà người tiêu dùng nhận được khi mua sản phẩm, lớp thứ hai là những thứ hữu hình như bao bì, nhãn hiệu, chất lượng có thể cảm nhận được, phong cách, mẫu mã… Lớp thứ ba là những giá trị gia tăng như vận chuyển, lắp đặt, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng .

Chính sách sản phẩm phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như chu kỳ sống của sản phẩm, chính sách sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, thị hiếu của khách hàng, mục tiêu công ty đặt ra …

b. Chính sách giá bán

Giá bán của sản phẩm là khía cạnh vô cùng quan trọng, là thành tố quyết định sự thành bại của một sản phẩm. Xây dựng và quản lý được chính sách giá bán hợp lý, đúng đắn là điều kiện tiên quyết đảm bảo sự thành công hay thất bại trong công việc thâm nhập thị trường. Giá bán chịu sự tác động của nhiều yếu tố như yếu tố nguyên vật liệu đầu vào, yếu tố nghiên cứu sản xuất, yếu tố marketing… Do đó, để quyết định được chính sách giá bán hợp lý, doanh nghiệp phải xác định và phân tích được các yếu tố như mục tiêu bán hàng, chiến lược marketing, các loại chi phí, nhu cầu thị trường, mức độ cạnh tranh …

c. Chính sách xúc tiến thương mại

Đây là chính sách thực hiện hàng loạt những công việc chuyên môn để đưa sản phẩm tới với khách hàng, có thể hiểu như xây dựng kênh phân phối, quảng bá sản phẩm, tổ chức bán hàng, quan hệ công chúng, tiếp thị… Doanh nghiệp thực thi tốt các khâu trong xúc tiến thương mại sẽ giúp việc thâm nhập thị trường nhanh và hiệu quả hơn rất nhiều .

d. Chính sách phân phối

Phân phối là khâu quan trọng trong chiến lược thâm nhập thị trường, mục đích của việc phân phối là tạo ra và quản lý mạng lưới phân phối nhằm góp phần gia tăng giá trị từ người sản xuất đến người dùng cuối cùng. Phân phối bao gồm các yếu tố như độ dày, độ dài kênh phân phối, trật tự lãnh đạo kênh phân phối… Công ty cần nghiên cứu kỹ lượng hoạt động phân phối để có thể tối thiểu hóa chi phí, tối đa hóa giá trị cho khách hàng .

e. Chính sách nhân sự

Nhân sự là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, là yếu tố có vai trò hết sức quan trọng, là nhân tố tác động mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, do vậy doanh nghiệp có sử dụng được nguồn lực lao động hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, năng lực của đội ngũ nhân sự. Bởi lẽ đó, doanh nghiệp cần có những biện pháp cụ thể để không chỉ thu hút những lao động có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc, mà trong quá trình sử dụng doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm khuyến khích, động viên nhân sự phát huy hết khả năng của mình mà cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp .

f. Chính sách tài chính

Khi triển khai chiến lược thâm nhập thị trường thì chính sách tài chính cũng đóng một vai trò không hề nhỏ. “Mạnh vì gạo, bạo vì tiền” tài chính có đủ mạnh, chính sách thu chi có hợp lý thì mới hỗ trợ cho doanh nghiệp có cơ sở tiền đề để thực hiện công việc nghiên cứu và phát triển, tối ưu hoá sản xuất, và nhiều công việc liên quan tới tài chính, sản xuất kinh doanh khác.

1.2.6. Kiểm soát chiến lược thâm nhập thị trường

Xác định được các yếu tố cần đo lường: Việc này sẽ giúp nhà quản trị cũng như các bộ phận tác nghiệp có thể biết, kiểm soát và đánh giá được tình

hình chiến lược đang được thực thi, đưa ra những điều chỉnh, quyết sách đúng đắn và hợp lý để đưa chiến lược đi đến đúng mục tiêu đã định .

Xây dựng được các tiêu chuẩn định trước: Hoạt động này nhằm xác lập ra những tiêu chuẩn để làm mốc so sánh với những kết quả đạt được của chiến lược đang thực thi, tiêu chuẩn là những yếu tố cụ thể, có thể đo đếm được, có sự đồng thuận và nhất trí cao của toàn thể công ty .

Đo lường, so sánh và đánh giá kết quả và đưa ra các biện pháp điều chỉnh chiến lược: Việc đo lường, đánh giá phải được tiến hành một cách khách quan, chính xác. Sau khi có kết quả so sánh, công ty chưa thấy đạt so với kỳ vọng thì tìm hiểu nguyên nhân vì sao, đưa ra cách khắc phục, đồng thời tiến hành khảo sát lại thị trường và môi trường hiện tại đang tiến hành chiến lược .

1.3. Nghiên cứu chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của các doanh nghiệp khác trong ngành và bài học rút ra

Hiện nay tại thị trường nội địa có rất nhiều doanh nghiệp trong ngành nhựa đã rất thành công trong việc thâm nhập thị trường nội địa như: Công ty Cổ phẩn Nhựa Bình Minh (BMP), Công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội (NHH) .

1.3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh (BMP)

Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh (BMP) là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng đầu và có uy tín tại Việt Nam về các sản phẩm ống nhựa và phụ tùng ống nhựa các loại phục vụ cho ngành cấp thoát nước, bưu chính viễn thông, điện lực, xây dựng công nghiệp và dân dụng.

Công ty CP Nhựa Bình Minh thành lập ngày 16/11/1977 với tên gọi Nhà máy Công ty Hợp doanh Nhựa Bình Minh theo mô hình công ty hợp doanh trên cơ sở sáp nhập Công ty Ống Nhựa Hoá Học Việt Nam (KEPIVI) và công ty Nhựa Kiều Tinh, chuyên sản xuất các loại sản phẩm nhựa dân

dụng, một số sản phẩm ống và phụ kiện ống nhựa. Ngày 21/12/2007 Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc tại Hưng Yên được khánh thành, chính thức đưa thương hiệu Nhựa Bình Minh tham gia chinh phục thị trường miền Bắc. Qua năm 2008, Nhựa Bình Minh mua và nắm giữ 29% cổ phần của Công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng với mục tiêu phát triển thương hiệu Nhựa Bình Minh tại miền Trung và Cao nguyên. Năm 2018, Công ty Nhựa Bình Minh trở thành công ty thành viên thuộc tập đoàn SCG Thái Lan – một tập đoàn công nghiệp hàng đầu Đông Nam Á. Đây là điều kiện thuận lợi để Nhựa Bình Minh có thể trao đổi, hợp tác, nâng cao năng lực hiệu quả trong quản lý, điều hành sản xuất và kinh doanh tại Việt Nam.

Thị trường tiêu thụ của Nhựa Bình Minh tập trung chủ yếu ở khu vực miền Trung trở vào phía Nam. Nhựa Bình Minh có khoảng 43% thị phần ống nhựa và phụ tùng tại miền Nam, 5% tại thị trường miền Bắc và 28% thị phần ống nhựa trong cả nước. Để mở rộng mạng lưới phân phối cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh, cũng như là động lực đẩy mạnh doanh thu, Nhựa Bình Minh đã thực hiện một số giải pháp chiến lược như sau:

- Đối với hoạt động sản xuất: Các nhà máy khai thác tốt thiết bị, đáp ứng đầy đủ yêu cầu về sản lượng và chủng loại hàng hoá. Đẩy mạnh đầu tư công nghệ, đưa vào sản xuất nhiều bộ khuôn mới và đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới.

- Đối với hoạt động kinh doanh, thông qua các chương trình chiết khấu thương mại để hỗ trợ hệ thống phân phối, bằng cách này đã góp phần nâng cao kết quả doanh và tăng sản lượng. Kiểm soát tốt chất lượng hàng hoá và thực hiện tốt hoạt động tư vấn, giải đáp thắc mắc cho khách hàng.

- Với thị trường định hướng thâm nhập sâu hơn nữa thị trường miền Bắc, Nhựa Bình Minh kiện toàn sản xuất, đưa ra những sản phẩm theo tiêu

chuẩn phù hợp với thị trường miền Bắc. Tổ chức và kiểm soát lại kênh phân phối.

Với những kế hoạch cụ thể, rõ ràng và hướng đi đúng đắn, Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh đã dần thâm nhập được thị trường nhựa xây dựng nội địa, cụ thể tại thị trường miền Bắc, dần trở thành một đối thủ đáng gờm đối với các doanh nghiệp nhựa trong khu vực như Nhựa Tiền Phong.

1.3.2. Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội (NHH)

Công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội (NHH) được thành lập năm 1972, ,có trụ sở tại tổ 12 phường Phúc Lợi, Long Biên, Hà Nội và trở thành công ty thành viên thuộc Tập đoàn An Phát Holdings – Tập đoàn nhựa kỹ thuật cao từ cuối năm 2018

Công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội (NHH) được trang bị hệ thống nhà xưởng sản xuất, dây chuyền, trang thiết bị đồng bộ hiện đại nhập khẩu từ Mỹ, các nước Tây Âu, Nhật Bản và một số nước công nghiệp mới (NIC) có trình độ cơ giới và tự động hoá tương đối cao. Công ty hai nhà máy tại Hà Nội và Hưng Yên, chuyên sản xuất linh kiện, phụ kiện ngành nhựa ô tô, xe máy, linh kiện điện tử và các sản phẩm khuôn mẫu chuyên dùng cho các ngành công nghiệp khác.

Nhựa Hà Nội tập trung nguồn lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển sản phẩm mới, có hàm lượng giá trị cao cung cấp cho các nhãn hàng lớn nhằm duy trì ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh.

Đầu tư trang thiết bị hiện đại, giữ vững vị thế doanh nghiệp tiên phong trong ngành chế tạo khuôn nhựa.

Với những sản phẩm mang tính tiên phong, khác biệt hoá, Nhựa Hà Nội đã trở thành một trong những doanh nghiệp chính trong ngành nhựa công nghiệp, một phần không thể thiếu cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô, xe máy,