Nội Dung Chiến Lược Phát Triển Của Doanh Nghiệp Nước Ngoài

Chính sách và giải pháp

Xác định con người là nhân tố quan trọng nhất tạo nên sự phát triển bền vững, Bảo Việt đã chú trọng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực thông qua các chính sách và giải pháp chủ yếu sau đây:

a) Chính sách lương thưởng

Một là, "Duy trì chi trả thu nhập gắn liền với yêu cầu công việc, giá trị công việc, hiệu quả làm việc; đảm bảo công bằng trong nội bộ, cạnh tranh trên thị trường".

Hai là, "Duy trì các chế độ phúc lợi như bảo hiểm an nghiệp thành công, bảo hiểm sức khỏe toàn diện, bảo hiểm kết hợp với con người, bảo hiểm cho người thân, tổ chức khám sức khỏe định kỳ, tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, ngày hội doanh nghiệp…".

b) Chính sách thăng tiến

Một là, "Tạo điều kiện về cơ hội, môi trường để nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực cá nhân trong một môi trường chuyên nghiệp, bình đẳng, thân thiện".

Hai là, "Chú trọng công tác đánh giá, quy hoạch và bồi dưỡng cán bộ kế nhiệm các cấp, tạo nguồn cán bộ lâu dài, ổn định và chủ động bổ sưng, tăng cường đội ngũ cán bộ lãnh đạo khi cần thiết".

c) Chính sách tuyển dụng và đào tạo

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 190 trang tài liệu này.

Một là, "Thực hiện tuyển dụng minh bạch, với các quy trình đầy đủ, rõ ràng, đảm bảo sự công bằng, khách quan. Tất cả các ứng viên đều có cơ hội ngang nhau khi tham gia vào hoạt động tuyển dụng".

Hai là, "Khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát triển toàn diện cả về trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với từng vị trí, bậc công việc thông qua các khóa đào tạo theo bản đồ học tập chung và Bản đồ học tập chuyên môn nghiệp vụ".

d) Chính sách quản lý thời gian làm việc

"Quản lý thời gian làm việc của cán bộ nhân viên thông qua hình thức chấm công bằng vân tay, đảm bảo sự công bằng, minh bạch trong quản lý thời gian làm việc của cán bộ". Chính sách quản lý thời gian nhằm "góp phần duy trì và xây dựng

kỷ luật lao động, làm cơ sở để đánh giá cán bộ, khen thưởng, kỷ luật và trả lương cho cán bộ nhân viên đúng với thời giờ làm việc mà cán bộ đã cống hiến cho doanh nghiệp".

e) Hỗ trợ hoạt động của các đoàn thể xã hội và tăng cường các hoạt động cộng đồng

Một là, "Truyền tải các thông điệp nhằm cam kết luôn đồng hành và hỗ trợ khách hàng, cổ đông, người lao động và cộng đồng vì niềm tin vào sự thành công, hạnh phúc và thịnh vượng".

Hai là, "Tạo điều kiện thuận lợi để các tổ chức chính trị xã hội như Công đoàn, Đoàn thanh niên, Ban Vì sự tiến bộ của phụ nữ, Hội Cựu chiến binh... đẩy mạnh các hoạt động của mình thông qua các hoạt động từ thiện, hiến máu tình nguyện, Giải chạy Terry Fox xây dựng môi trường làm việc xanh sạch đẹp...".

1.5.1.2. Nội dung chiến lược phát triển của doanh nghiệp nước ngoài

Tình huống chiến lược phát triển nhân lực của một công ty sản xuất trong lĩnh vực y tế. Định hướng của công ty này hướng đến là nâng cao sáng tạo đổi mới trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hướng đến việc doanh nghiệp có vị thế cao thông qua đội ngũ nhân lực chất lượng cao. Công tác phát triển nhân lực của doanh nghiệp xác định nhân lực hiện tại chưa đáp ứng theo yêu cầu của doanh nghiệp, yếu kém chủ yếu là đội ngũ nhân lực làm việc trong lĩnh vực khoa học. Từ thực trạng, chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp đề cập tới hai vấn đề chính bao gồm: Thứ nhất là định hướng về nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai. Thứ hai là xác định giải pháp chiến lược phát triển nhân lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Tình huống chiến lược phát triển nhân lực tại một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm y tế. Doanh nghiệp này có mục tiêu hướng tới duy trì văn hóa trong thực hiện công việc. Sự thay đổi của môi trường với các quy định, đối thủ cạnh tranh, chi phí hoạt động tăng cao và công nghệ dẫn đến yêu cầu thay đổi của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nhân lực hướng đến phương thức lãnh đạo mới và phương thức quản trị thực hiện công việc mới. Chiến lược phát triển nhân lực yêu cầu cán bộ quản trị cấp cao của doanh nghiệp trở thành đối tác trong quá trình

xác định các vấn đề trong đánh giá thực hiện công việc và cung cấp thông tin trực tiếp tới những người đứng đầu doanh nghiệp.

Tình huống về quy trình xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của công ty American Medical Systems, Inc. (AMS) là một công ty hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực y tế. AMS xây dựng chiến lược phát triển nhân lực với nên tảng là áp dụng công nghệ thông tin hướng đến nâng cao năng lực cốt lõi.

Bước 1, AMS tiến hành xác định mục tiêu phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Việc xác lập mục tiêu phát triển nhân lực được thực hiện thông qua quá trình trao đổi giữa ban giám đôc, cán bộ nhân sự và đại diện các phòng ban. Mục tiêu phát triển nhân lực của AMS được xác định bao gồm nâng cao hiệu suất và đảm bảo nguồn nhân lực.

Bước 2, AMS tiến hành phân tích các dữ liệu của doanh nghiệp bao gồm: mô hình kinh doanh, các sản phẩm, cơ cấu tổ chức, số lượng nhân lực, mục tiêu và tầm nhìn của doanh nhiệp, hệ thống mô tả công việc, trang thiết bị đào tạo, hệ thống quản trị thực hiện công việc.

Bước 3, dựa trên kết quả phân tích dữ liệu, AMS tiến hành xác lập các nội dung chiến lược phát triển nhân lực bao gồm ba nhóm nội dung: chiến lược về tuyển dụng nhân lực, chiến lược về đào tạo nhân lực, chiến lược về lộ trình công danh.

Đối với chiến lược tuyển dụng nhân lực: AMS xác định tuyển dụng nhân lực là nội dung quan trọng hàng đầu của hệ thống chiến lược phát triển nhân lực. Đối với công tác tuyển dụng nhân lực, AMS đưa ra định hướng về phỏng vấn tuyển dụng dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và sử dung phương pháp phỏng vấn hành vi (Behavioral-based interview).

Đối với chiến lược đào tạo nhân lực: Nội dung chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích các vấn đề cần khắc phục của công tác đào tạo. Các chiến lược đào tạo được chia thành ba nhóm: định hướng đối với đào tạo các nội dung phổ biến (đào tạo đối với toàn đội ngũ nhân lực), định hướng đối với đào tạo thực hiện từng công việc cụ thể (đào tạo đối với công việc cụ thể), định hướng đối với đào tạo phát triển (phát triển năng lực đối với mục tiêu tương lai). Bên cạnh các giải pháp chiến

lược, AMS đưa ra định hướng về phương thức đào tạo bao gồm đào tạo trực tuyến và trực tiếp, định hướng về sử dụng nhân lực sau đào tạo, định hướng về đánh giá thực hiện công việc.

Đối với chiến lược lộ trình công danh: Chiến lược lộ trình công danh được xây dựng dựa trên đánh giá kết quả hoạt động và hiệu suất công việc. Từ kết quả đánh giá, AMS xác định đội ngũ nhân lực phù hợp với việc gắn bó với lộ trình công danh của doanh nghiệp. Kết hợp với lộ trình công danh của nhân lực, doanh nghiệp đưa ra định hướng đối với các chương trình đào tạo, theo đó các chương trình đào tạo được xây dựng với định hướng nâng cao khả năng sáng tạo, hội nhập với doanh nghiệp và kiến thức công nghệ nhằm đảm bảo nhân lực theo sát lộ trình công danh.

Quản trị thực hiện công việc: Chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo mục tiêu cá nhân gắn kết với mục tiêu của doanh nghiệp. AMS sử dụng giải pháp chiến lược neo kết quả trong đánh giá (anchor the rating scale) đối với đánh giá thực hiện công việc và định hướng gắn kết đánh giá cá nhân với đánh giá kết quả của doanh nghiệp.

Tình huống công ty General Electric (GE), doanh nghiệp có chiến lược trở thành công ty hàng đầu thị trường về sản lượng, dịch vụ khách hàng và lợi nhuận. Chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp tập trung xây dựng văn hóa thúc đẩy học tập và sáng tạo đổi mới. Chiến lược phát triển nhân lực của General Electric (GE) được xây dựng dựa trên triết lý nâng cao tự tin của nhân lực, đương đầu thử thách, đơn giản hóa hệ thống, rút ngắn thời gian thực hiện công việc. Chiến lược phát triển nhân lực với định hướng học tập và phát triển năng lực cá nhân đã trở thành yếu tố chủ đạo định hướng văn hóa của General Electric (GE).

Tình huống công ty General Electric (GE), doanh nghiệp tập trung đào tạo nhằm phát triển năng lực của đội ngũ chuyên gia phát triển nhân lưc. Đội ngũ nhân lực làm việc trong bộ phận phát triển nhân lực của doanh nghiệp được luân chuyển sang các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp nhằm giúp nâng cao nhận thức về công việc của doanh nghiệp và để trở thành đối tác chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh tập trung đào tạo đội ngũ phát triển nhân lực của doanh nghiệp thành các chuyên gia, doanh nghiệp cũng sử dụng các nguồn lực giỏi từ bên ngoài.

Tình huống công ty Procter & Gamble (P&G), doanh nghiệp là công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới. Chiến lược phát triển nhân lực của P&G hướng đến định hướng quan trọng là tạo cơ hội thăng tiến đối với nhân lực làm việc tại doanh nghiệp, phát triển năng lực đội ngũ nhân lực trở thành văn hóa của doanh nghiệp là được nhìn nhận là một trong những đặc trưng khó được các doanh nghiệp khác bắt chước.

Tại Procter & Gamble, sau một năm làm việc chính thức, nhân viên nhận được nhiều kết quả đánh giá từ phía doanh nghiệp và được lựa chọn nhiều lộ trình phát triển khác nhau.

Chiến lược của Procter & Gamble chú trọng vào việc đảm bảo quản lý trực tiếp tâm huyết với chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Đảm bảo đội ngũ quản lý trực tiếp đánh giá chính xác cống hiến của nhân lực trong doanh nghiệp và tạo điều kiện nhân lực phát triển. Procter & Gamble lựa chọn những nhà quản lý có khả năng phát triển nhân lực, nhằm đảm bảo chiến lược phát triển nhân lực được thông suốt trong toàn doanh nghiệp. Thông qua các cơ hội nhân lực có được từ phát triển nhân lực, Procter & Gamble tạo dựng được động lực cao khi nhân lực tham gia các chương trình phát triển của doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển của Procter & Gamble hướng đến giảm thiểu người không đủ khả năng làm việc. Việc luân chuyển nhân lực trong doanh nghiệp cũng được xem là một trong những nội dung quan trọng của chiến lược phát triển nhân lực, việc luân chuyển nhân lực hỗ trợ phát triển nhân lực cá nhân, nâng cao kết quả giao việc, tạo sự linh hoạt trong giao việc. Đối với cán bộ quản lý, Procter & Gamble đưa ra chiến lược tập trung tạo cơ hội phát triển, tạo cơ hội thăng tiến nội bộ, luân chuyển cán bộ với các nhiệm vụ ngắn hạn và dài hạn, trao quyền tự chủ.

1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra

Dựa trên chiến lược phát triển nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt và chiến lược phát triển nhân lực của các doanh nghiệp nước ngoài, tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm về quy trình xây dựng và khung kết cấu chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Về quy trình xây dựng chiến lược phát triển nhân lực bao gồm các

bước: phân tích nhu cầu phát triển nhân lực, phân tích các dữ liệu của doanh nghiệp, xác lập các nội dung chiến lược phát triển nhân lực. Về nội dung chiến lược phát triển nhân lực: Chiến lược phát triển nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt bao gồm các mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thể, các định hướng chiến lược phát triển nhân lực, các giải pháp triển khai công tác phát triển nhân lực của doanh nghiệp. AMS đưa ra các định hướng chiến lược về tuyển dụng, về đào tạo, lộ trình công danh, quản trị thực hiện công việc, đào tạo. Về nội dung chi tiết của chiến lược phát triển nhân lực của AMS bên cạnh các chiến lược, AMS đưa ra định hướng về phương thức đào tạo, định hướng về sử dụng nhân lực sau đào tạo, định hướng về đánh giá thực hiện công việc, định hướng phối hợp đào tạo và lộ trình công danh, định hướng gắn kết với mục tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp. Công ty General Electric (GE) có chiến lược phát triển nhân lực tập trung vào xây dựng văn hóa thúc đẩy học tập và sáng tạo đổi mới, đào tạo nhằm phát triển năng lực của đội ngũ chuyên gia trong lĩnh vực phát triển nhân lưc, chiến lược đối tác chiến lược, sủ dụng chuyên gia phát triển nhân lực của từ bên ngoài. Công ty Procter & Gamble có chiến lược phát triển nhân lực với định hướng tạo cơ hội thăng tiến đối với nhân lực làm việc tại doanh nghiệp, xây dựng văn hóa phát triển năng lực đội ngũ nhân lực, đảm bảo đội ngũ quản lý trực tiếp đánh giá chính xác cống hiến của nhân lực, giảm thiểu nhân lực không làm được việc, trao quyền tự chủ...

Tóm tắt chương 1

Chương 1 được xây dựng với mục đích hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nhân lực và các nội dung có liên quan. Các nội dung quan trọng của chương 1 được tóm tắt dưới đây.

Thứ nhất là trình bày những khái niệm cơ bản có liên quan tới luận án bao gồm: nhân lực và nhân lực của doanh nghiệp làm sáng tỏ thế nào là nhân lực và nhân lực doanh nghiệp, làm rõ chiến lược và chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp, làm rõ mối liên hệ giữa chiến lược phát triển nhân lực và các chiến lược trong doanh nghiệp.

Thứ hai là trình bày về nội dung chiến lược phát triển nhân lực doanh nghiệp. Dựa trên các công trình đã công bố, tác giả xác định nội dung chiến lược phát triển nhân lực gồm chiến lược phát triển nguồn lực bao gồm các định hướng đảm bảo nhân lực đủ năng lực thực hiện công việc và chiến lược tạo động lực làm việc của nhân lực trong doanh nghiệp.

Thứ ba là các phương pháp chiến lược phát triển nhân lực. Trong phần này, tác giả đề cập tới các nội dung phân tích chiến lược phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, các kỹ thuật phân tích chiến lược phát triển nhân lực.

Thứ tư là tác động của yếu tố môi trường đến chiến lược phát triển nhân lực. Trong phần này, tác giả tổng hợp lý thuyết từ nhiều công bố khoa học khác nhau tác động của các yếu tố môi trường tới chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp.

Thứ năm là bài học kinh nghiệm rút ra về quy trình xây dựng và nội dung chiến lược phát triển nhân lực. Trong phần này tác giả rút ra bài học kinh nghiệm từ chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp Việt Nam và của nước ngoài.

Chương 2

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY DƯỢC VIỆT NAM‌

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Dược Việt Nam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty Dược Việt Nam

Tổng công ty Dược Việt Nam - CTCP (VINAPHARM) tiền thân là Tổng công ty Dược được thành lập trên cơ sở sát nhập 3 Cục trực thuộc Bộ Y tế: Cục Phân phối dược phẩm, Cục Dược liệu và Cục sản xuất vào tháng 4/1971. Ra đời giữa lúc cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước đang đi vào giai đoạn quyết liệt ở cả hai miền Nam - Bắc, Tổng công ty Dược vẫn nỗ lực duy trì hoạt động của các công ty, xí nghiệp và xây dựng được mạng lưới hiệu thuốc, quầy thuốc đến tận y tế cơ sở. Giữa lúc địch bắn phá dữ dội, Tổng công ty vừa phấn đấu phục vụ cán bộ và nhân dân miền Bắc vừa vượt khó khăn nguy hiểm tiếp nhận an toàn hàng chục nghìn tấn thuốc men hàng hóa viện trợ, chi viện tích cực cho chiến trường miền Nam. Số lượng thuốc men, dụng cụ y tế được đóng gói và vận chuyển để phục vụ cho lực lượng chiến đấu của quân và dân miền Nam hàng năm của Tổng công ty đạt từ 600 đến 700 tấn. Khi đất nước thống nhất, Tổng công ty Dược nhận nhiệm vụ tiếp quản các cơ sở y dược phía Nam, quy hoạch lại hơn một trăm cơ sở bào chế, sản xuất thành hơn mười xí nghiệp. Giai đoạn này chứng kiến sản xuất liên tục tăng cao cả về sản lượng và giá trị. Hàng tỷ viên nén và hàng trăm triệu ống tiêm được sản xuất; tỷ lệ dược liệu làm nguyên liệu cho sản xuất ngày càng cao, nhiều cây thuốc quý được di thực và tạo nguồn cung cấp nguyên liệu phục vụ cho sản xuất trong nước và xuất khẩu như: Sinh địa, Bạch chỉ, Xuyên khung, Ngưu tất, Bạc hà, Tràm... Tiêu biểu là các sản phẩm cao xoa như: Sao vàng, Ba Đình… mỗi năm xuất khẩu hơn 100 triệu hộp cho Liên Xô (cũ) và các nước Đông Âu.

Tháng 5/1982, Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) đã ban hành Nghị định 79-HĐBT về việc thành lập Liên hiệp các Xí nghiệp Dược Việt Nam, trực thuộc Bộ Y tế, thay thế mô hình Tổng công ty đã xuất hiện nhiều bất cập. Để thực