Ngoài ra, chiến lược là chương trình hành động tổng quát, việc đạt được các lợi thế trước các đối thủ và duy trì nó là khó có thể thực hiện trong ngắn hạn, và nếu được thì cũng không chắc chắn sẽ mang lại thành công cho tổ chức. Vì vậy, chiến lược phải được xây dựng trong một thời gian dài nhất định: 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn nữa.
1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp
Tùy thuộc vào cách tiếp cận mà chiến lược kinh doanh được chia ra làm nhiều loại. Nếu căn cứ vào quy mô hay cấp độ quản trị, thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng
- Chiến lược cấp công ty: là những chiến lược có tầm bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, trong đó, xác định rò sứ mạng, mục tiêu, các hoạt động kinh doanh doanh nghiệp theo đuổi, các chính sách và kế hoạch cơ bản về phân phối nguồn lực để thực hiện hoạt động kinh doanh đó. Ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v... Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU _ Strategic Bussiness Unit): là cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sử dụng để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Đó là việc xác định nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động; các loại sản phẩm – thị trường cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh. Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rò lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trường hợp doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty có thể coi là một.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: là những chiến lược được xác định theo các lĩnh vực tác nghiệp cụ thể của doanh nghiệp hoặc các đơn vị kinh doanh như: chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển…
Có thể nói rằng, nếu như chiến lược cấp công ty là chiến lược chủ đạo, nhằm hướng các hoạt động của doanh nghiệp vào các thị trường hấp dẫn, nơi doanh nghiệp có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi, thì chính chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là những chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường đó, còn chiến lược cấp bộ phận chức năng là công cụ hỗ trợ cho việc thực hiện hai chiến lược trên.
1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược có thể hiểu là một quá trình có hệ thống bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn và vạch ra hướng đi nằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu đó. Thực chất, đó là quá trình tập trung vào các quyết định cần thiết để duy trì các tiềm lực hiện có và xây dựng các tiềm lực mới bảo đảm sự thành công của doanh nghiệp trong dài hạn (hình 1.1).
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực
Vị thế cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn
Vấn đề chính của chiến lược công ty
Vấn đề chính của chiến lược kinh doanh
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các tiềm lực bảo đảm sự thành công của doanh nghiệp
- Một là, có vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn, tức một thị phần đáng kể trong các thị trường có quy mô lớn hoặc mức độ tăng trưởng và cường độ cạnh
tranh cao.
- Hai là, có lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường, tức tạo ra được sự khác biệt hóa hoặc chi phí hạ trước các đối thủ.
- Ba là, có lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực, tức phải tạo ra được những năng lực lòi thật sự và đặc thù của doanh nghiệp.
Như vậy ở cấp công ty, nội dung chính yếu của hoạch định chiến lược là xác định các chiến lược kinh doanh sẽ được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh tranh của doanh nghiệp
1.2.2. Vị trí và vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá chiến lược
Thông tin triển khai Thông tin phản hồi
Hình 1.2 Ba giai đoạn – ba hệ thống con của quá trình quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược là một hệ thống, là giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lược (hình 1.2). Các quyết định trong giai đoạn này sẽ gắn doanh nghiệp với các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời kỳ nhất định, làm cơ sở cho việc triển khai giai đoạn thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Vì vậy, hoạch định chiến lược được coi là nhiệm vụ trung tâm của quản trị chiến lược, yếu tố cơ bản bảo đảm sự thành công của chiến lược.
Ở một phương diện khác, hoạch định chiến lược có thể hiểu như là một quá
trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày nhưng lại vạch ra phương thức hành động cho những hoạt động này. Trong khi đó, hai nhiệm vụ thực thi và đánh giá chiến lược là một phần của quá trình quản trị công việc hàng ngày của doanh nghiệp. Vì thế có thể nói, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quá trình quản trị chiến lược, còn thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược là kết quả của việc mở rộng hoạch định chiến lược.
1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Đây là nội dung quan trọng nhất xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược. Vì, thực chất của xây dựng chiến lược là tổ chức triển khai quy trình hoạch định chiến lược. Cho đến nay trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề này, nhưng có thể nói, mô hình được vận dụng phổ biến là của Fred R. David:
Phân tích môi trường bên
ngoài.
Xác định cơ hội và nguy cơ
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Thiết lập mục tiêu hàng năm
Phân phối các nguồn lực
Xác định lại mục tiêu kinh doanh
Phân tích môi trường bên trong. Nhận diện những điểm mạnh/ yếu
Lựa chọn các chiến lược để thực hiện
Đưa ra các chính sách
Đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược
Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
Thông tin phản hồi
Hoạch định
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Fred R. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê [4]
Phân tích môi trường kinh doanh
Phâ hoàn
nộ
Kế thừa và phát triển mô hình này, để đơn giản trong vận dụng, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể triển khai theo quy trình sau đây (hình 1.4).
Thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược | |||||
n tích cảnh i bộ | Thông | tin | phản | hồi |
Có thể bạn quan tâm!
-
Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi Đến Năm 2020 - 1 -
Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi Đến Năm 2020 - 2 -
Một Số Công Cụ Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh -
Các Yếu Tố Nền Tảng Của Chiến Lược Cấp Kinh Doanh -
Quy Mô Và Năng Lực Sản Xuất Ngành Dệt May
Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.
Xác định sứ mạng và mục tiêu của DN
Hình thành các phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược tối ưu
Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược
Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh
Theo quan điểm hệ thống, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra trong một môi trường nhất định, đó là những yếu tố, những lực lượng và thể chế… nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Đây chính là lý do buộc các nhà quản trị phải phân tích môi trường kinh doanh trong quá trình hoạch định chiến lược. Mục đích là để nhận diện và đánh giá những cơ hội doanh nghiệp có thể tận dụng và những nguy cơ doanh nghiệp cần phải né tránh trong quá trình hoạt động.
Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 2 cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu: kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và yếu tố công nghệ.
Nhóm các yếu tố của môi trường vĩ mô thường xuyên vận động, thay đổi và chúng tạo ra các cơ hội, nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Các yếu tố này có tác động tương tác lẫn nhau (tức là chúng không độc lập với nhau).
Bảng 1.1: Những yếu tố của môi trường vĩ mô
Chính trị và chính phủ: - Những luật lệ cho vay - Những đạo luật bảo vệ môi trường - Những luật lệ về thuế khóa - Những luật lệ về mậu dịch quốc tế - Những chính sách khuyến khích đặc biệt - Sự ổn định của chính quyền - … | |
Xã hội: - Thái độ đối với chất lượng đời sống - Tỷ lệ nữ trong lực lượng lao động - Lối sống, nghề nghiệp - Tính linh hoạt của người tiêu dùng Dân số: - Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên - Những biến đổi về dân số - Mật độ dân số - Tôn giáo - … | Tự nhiên : - Các nguồn tài nguyên - Ô nhiễm - Thiếu năng lượng - Sự lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên Kỹ thuật công nghệ: - Chỉ tiêu của Nhà nước về nghiên cứu phát triển - Chỉ tiêu của ngành về nghiên cứu phát triển - Tập trung những nỗ lực kỹ thuật. - Bảo vệ bằng sáng chế - Sự chuyển giao kỹ thuật mới - Sự tự động hóa – Áp dụng robot… |
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Tp.HCM [2].
Đặc điểm của môi trường vĩ mô là tác động trực tiếp hay gián tiếp lên mọi doanh nghiệp, bất luận doanh nghiệp đó kinh doanh trong ngành nào, vì mỗi sự thay đổi của chúng đều có tác động đến tổng cung, tổng cầu tiêu dùng và tốc độ đầu tư của xã hội, đến chi phí và thu nhập của doanh nghiệp…, nên còn có tên gọi là môi trường tổng quát.
Môi trường vi mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Đặc điểm
các yếu tố này là tác động trực tiếp lên các doanh nghiệp kinh doanh trong cùng ngành hàng, nên còn được gọi là môi trường ngành. Theo Michael E. Porter, đó là những áp lực lên doanh nghiệp và tạo ra cấu trúc cạnh tranh trong một ngành (hình 1.5). Vì vậy, sức mạnh của những áp lực này sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành.
Nguy cơ do các đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng hoá
Khả năng thương lượng của người mua
Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự tranh đua của các doanh nghiệp hiện có trong ngành
Người cung cấp
Người mua
Sản phẩm thay thế
Hình 1.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter (1998), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Thống Kê, HCM [7]
Nhóm các yếu tố này cũng thường xuyên vận động, thay đổi, và chúng cũng tạo ra cơ hội, nguy cơ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng khác với các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn. Vì vậy bên cạnh khả năng nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động của các yếu tố, doanh nghiệp còn có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên.
Về phương pháp, việc phân tích môi trường vi mô cần được tiến hành lần lượt trên từng yếu tố theo các nội dung:
- Xác định thị trường phân tích;
- Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại;
- Dự báo sự phát triển của các áp lực cạnh tranh.
Và để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, kết quả phân tích môi trường cần được tóm tắt bằng các cơ hội, đe dọa cùng những áp lực cạnh tranh và lượng hóa chúng trên ma trận đánh giá các yếu tố môi trường và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.3.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp. Việc phân tích hoàn cảnh nội bộ chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
Với việc phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
Nắm rò tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy tín,thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả