Chiến Lược Đa Dạng Hóa Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh

cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.

Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đã được rất nhiều tổ chức, công ty trên thế giới nghiên cứu và chỉ ra rằng: nếu như vào thời điểm năm 1947 chỉ có 20% các doanh nghiệp Mỹ có chiến lược kinh doanh thì đến những năm 70, 100% các doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh. Để có thể tồn tại, phát triển và thành công trong môi trường kinh doanh khốc liệt thì việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh là điều không thể bỏ qua.

4. Qui trình xây dựng chiến lược

4.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.

Mỗi công ty khi được thành lập ra đều có mục tiêu riêng của mình. Tuy vậy, có khá nhiều doanh nghiệp khi vận hành doanh nghiệp lại không hiểu rõ được các nhiệm vụ của mình, chính vì vậy hiệu quả các công việc đã thực hiện mang lại không được như mong muốn. Đôi khi, chính vì không nắm vững các mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp vô tình lựa chọn sai định hướng, do đó những công việc mà doanh nghiệp triển khai sau này đều trở nên vô nghĩa. Vì vậy, để xây dựng được một chiến lược tốt cho doanh nghiệp, trước hết bản thân doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu và những công việc cần phải thực hiện. Các mục tiêu chủ yếu xác định những

gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

4.2. Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Việc phân tích môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu trong công tác xây dựng chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là một khái niệm vô cùng rộng lớn, phức tạp và phong phú, nó bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và được chia ra làm hai môi trường là môi trường kinh doanh bên trong và môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp:

4.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp tiềm ẩn nhiều cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự biến động của các yếu tố nằy nằm ngoài tâm kiểm soát của doanh nghiệp. Thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp không những các định và hiểu rõ các yếu tố của môi trường kinh doanh, sự ảnh hưởng của những yếu tố đó tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn giúp cho doanh nghiệp phán đoán được xu thế vận động và phát triển của các yếu tố này trong tương lai. Nhờ đó doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng. Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.

Việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài sẽ được tiến hành ở hai cấp độ: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp mà các tác tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động. Trong nhiều trường hợp, một yếu tố tác động tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội cho doanh nghiệp khác và ngược lại.

Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe dọa doanh nghiệp bao gồm: 1) Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành; 2) Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; 3) Áp lực từ phía nhà cung cấp; 4) Áp lực từ phía khách hàng; 5) Áp lực của sản phẩm thay thế. Khi áp lực nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp và ngược lại khi áp lực từ các yếu tố này giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp tăng lợi nhuận.

4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình quản trị chiến lược. Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, trong đó tồn tại cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và luôn thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng có thể lại trở thành điểm yếu tại thời điểm khác và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường.

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình doanh nghiệp và là cơ sở giúp doanh nghiệp nhận thức được các điểm mạnh và yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội thị trường. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các giải pháp để tận dụng các điểm mạnh sẵn có và hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngòai.

Phân tích môi trường bên trong bao gồm phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vô hình và phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng mà trong đó cần có sự tham gia của tất cả các cấp, các thành viên. Do đó, việc phân tích nội bộ doanh nghiệp còn giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có điều kiện hiểu rõ về thực trạng cũng như vai trò, vị trí của mình trong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ cộng tác giữa các thành viên và giữa các bộ phận chức năng; từ đó sẽ tạo ra sự phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.

4.3. Lựa chọn phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp. Mục tiêu của viêc lựa chọn phương án chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số các chiến lược để có được một vài chiến lược cho doanh nghiệp theo đuổi. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các nhà quản trị phải tiến hành phân tích các yếu tố, các ưu điểm cũng như nhược điểm của mỗi chiến lược. Việc phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra những bước, hành động mà qua đó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Chiến lược hiện tại của các doanh nghiệp, các mục tiêu và sứ mạng, kết hợp với đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong, đưa ra cơ sở cho việc đánh giá và lập ra các chiến lược hỗ trợ. Các chiến lược hỗ trợ sẽ đề ra những bước tiến triển để đưa doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đạt tới

một vị trí mong muốn trong tương lai. Và các chiến lược hỗ trợ này được xuất phát từ sứ mạng, mục tiêu, các đánh giá bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nó được xây dựng, được hình thành dựa trên những chiến lược tốt trong quá khứ.

Quy trình lựa chọn chiến lược gồm bốn bước: Đầu tiên, các nhà quản trị phải nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi. Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới. Thứ hai, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư. Đây là bước doanh nghiệp sử dụng mô hình thích hợp để đánh giá xem hoạt động đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào ở thị trường nào, bộ phận nào đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì. Thứ ba, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn chiến lược dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn. Cuối cùng, các nhà quản trị phải đánh giá chiến lược đã lựa chọn. Việc đánh giá chiến lược đã lựa chọn đảm bảo chiến lược hoạch định là có cơ sở khoa học và đảm bảo tính khả thi.7

4.4. Tổ chức thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Quá trình này không chỉ dừng lại khi công ty đã đề ra được chiến lược để theo đuổi. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thường đầu tư quá nhiều vào thời gian lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng lại không cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, thiết lập các mục tiêu thường niên, hình thành các chính sách phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hóa thành hành động cụ thể. Có thể nói, tổ chức thực hiện chiến lược là nhân tố quan trọng đảm bảo cho chiến lược thành công.

7 Lê Thị Bích Ngọc (2007), Giáo trình Quản trị Chiến lược, Học viện BCVT, trang 156

Về bản chất thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức. Nó đòi hỏi sự nỗ lực phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận, quá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lược. Vì vậy, tổ chức thực hiện chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng tới toàn doanh nghiệp, tới tất cả các phòng ban, bộ phận chức năng và tới từng cá nhân các thành viên trong công ty.

4.5.Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược là kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp hơn với thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Vì những nhân tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược, đó là:

- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại;

- Đánh giá mức độ thực hiện triển khai chiến lược của doanh nghiệp ;

- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết;

Hoạt động kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là hoạt động không thể thiếu do sự biến động của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Muốn làm được công việc này một cách có hiệu quả, các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng. Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà chúng đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với doanh nghiệp. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề thực hiện trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động

những nhà quản trị về những vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng.‌

II. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh

1. Khái niệm

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động là một hình thức chiến lược nằm trong chiến lược đa dạng hóa nói chung. Ở đây, chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược đa dạng hóa và đa dạng hóa sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm là việc đa dạng hóa các sản phẩm trong một ngành kinh doanh nhất định, trong khi đó, chiến lược đa dạng hóa là sự đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Vì vậy, bên cạnh những đặc điểm cơ bản của chiến lược đa dạng hóa, chiến lược đa dạng hóa hoạt động cũng có những nét riêng so với các chiến lược đa dạng hóa về sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa phân đoạn thị trường… Hiện nay, chiến lược đa dạng hóa hoạt động là một trong những chiến lược được sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp trên thế giới và là kim chỉ nam trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đa ngành Việt Nam.

Từ trước đến nay, khái niệm cụ thể về chiến lược đa dạng hóa hoạt động ít được đề cập đến hoặc có nhiều cách diễn đạt khác nhau. Mặc dù vậy, các quan điểm dường như có sự thống nhất và có thể được hiểu như sau: chiến lược đa dạng hóa hoạt động là chiến lược doanh nghiệp tiến hành các hoạt động tìm kiếm, phân tích và đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác có tiềm năng mang lại lợi nhuận cao trong hiện tại hoặc tương lai.

2. Các hình thức đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh thường được xây dựng theo hai hình thức cơ bản và phổ biến nhất là: đa dạng hóa liên kết và đa dạng hóa không liên kết. Bên cạnh hai hình thức này, nhiều tài liệu còn phân chia chiến lược đa dạng hóa hoạt động thêm thành chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang. Đôi khi, chiến lược hội nhập dọc cũng được xếp là một hình thức của chiến

lược đa dạng hóa. Trong khuôn khổ nghiên cứu của khóa luận, người viết xin được đề cập đến hai hình thức chủ yếu nhất là đa dạng hóa liên kết và không liên kết.

2.1.Chiến lược đa dạng hoá liên kết

Đa dạng hóa liên kết hay còn được gọi là đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đế hoạt động chính về một số khâu như sản xuất, marketing, phân phối, công nghệ, thương hiệu,… Hình thức này được thực hiện chủ yếu thông qua việc chuyển giao kỹ năng, năng lực cốt lõi và chia sẻ nguồn lực nhờ đó mỗi đơn vị chỉ phải đầu tư vào những nguồn lực ít tốn kém hơn. Doanh nghiệp cũng có thể tận dụng các thế mạnh của các lĩnh vực hiện tại và trên thị trường hiện tại làm kinh nghiệm để tham gia vào các lĩnh vực hoạt động mới. Cuối cùng, doanh nghiệp dựa vào những mối quan hệ về thương hiệu giữa công ty với các lĩnh vực hoạt động mới để đa dạng hóa hoạt động.

2.2 Chiến lược đa dạng hoá không liên kết

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết là việc doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình sang các lĩnh vực kinh doanh mới không liên quan tới lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp. Chiến lược này được áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên môn hóa quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ có thể được thể hiện bên ngoài các hoạt động trước đây. Nó có thể tạo ra giá trị thông qua việc phân bổ hợp lý và hiệu quả các nguồn lực tài chính dựa trên các hoạt động đầu tư bên trong và ngoài doanh nghiệp.

2.3 So sánh giữa chiến lược đa dạng hóa liên kết và không liên kết

Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới hay các đơn vị kinh doanh có liên quan với các đơn vị kinh doanh hiện có bởi tính tương đồng của chuỗi giá trị. Có sự khác biệt giữa đa dạng hoá liên kết và không liên kết. Như đã đề cập ở trên, công ty đa dạng hoá liên