DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng | Trang | |
1.1 | Những yếu tố của môi trường vĩ mô | 12 |
1.2 | Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) | 16 |
1.3 | Ma trận hình ảnh cạnh tranh | 18 |
1.4 | Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) | 19 |
1.5 | Ma trận SWOT | 20 |
1.6 | Ma trận QSPM | 22 |
2.1 | Cơ cấu sản phẩm dệt may Việt Nam | 33 |
2.2 | Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2000-2010 | 38 |
2.3 | Tình hình dân số Việt Nam qua các năm (1995-2010) | 42 |
2.4 | Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty CP 28 Quảng Ngãi | 46 |
2.5 | Ma trận EFE của Công ty CP 28 Quảng Ngãi | 53 |
2.6 | Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu 2006-2011 | 56 |
2.7 | Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty 2008-2010 | 59 |
2.8 | Tình hình lao động năm 2006-2011 | 62 |
2.9 | Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong (IFE) | 63 |
3.1 | Định hướng phát triển ngành dệt may đến năm 2020 | 70 |
3.2 | Mục tiêu phát triển ngành Dệt may Việt Nam đến năm 2020 | 71 |
3.3 | Cơ cấu các dòng sản phẩm dệt may Việt Nam đến năm 2020 | 71 |
3.4 | Các hình thức gia công ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020 | 71 |
3.5 | Ma trận SWOT của Công ty CP 28 Quảng Ngãi | 75 |
3.6 | Ma trận QSPM cho nhóm SO | 76 |
3.7 | Ma trận QSPM cho nhóm ST | 77 |
3.8 | Ma trận QSPM cho nhóm WO | 78 |
3.9 | Ma trận QSPM cho nhóm WT | 79 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi Đến Năm 2020 - 1 -
Các Loại Chiến Lược Kinh Doanh Cơ Bản Của Doanh Nghiệp -
Một Số Công Cụ Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh -
Các Yếu Tố Nền Tảng Của Chiến Lược Cấp Kinh Doanh
Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.
DANH MỤC CÁC HÌNH
Tên hình | Trang | |
1.1 | Mối quan hệ giữa các tiềm lực bảo đảm sự thành công của doanh nghiệp | 8 |
1.2 | Ba giai đoạn – ba hệ thống con của quá trình quản trị chiến lược | 9 |
1.3 | Mô hình quản trị chiến lược toàn diện | 10 |
1.4 | Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp | 11 |
1.5 | Mô hình năm áp lực cạnh tranh | 13 |
1.6 | Các chiến lược cạnh tranh tổng quát | 25 |
1.7 | Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng | 26 |
2.1 | Biểu đồ kim ngạch xuất khẩu (2006-2010) | 35 |
2.2 | Sơ đồ tổ chức Công ty 28 Quảng Ngãi | 38 |
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành dệt may là một trong những ngành được chú trọng phát triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Với những ưu thế về nguồn nhân công dồi dào, lượng vốn đầu tư không lớn, khả năng thu hồi vốn nhanh. Ngành được đẩy mạnh hoạt động để vừa thu về giá trị xuất khẩu lớn, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước, vừa giải quyết được việc làm cho phần lớn người lao động, định vị kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam trong bản đồ Thương mại Quốc tế. Năm 2010 ngành dệt may Việt Nam sử dụng hơn 2,5 triệu lao động (chưa kể lao động hộ gia đình ở các vùng nông thôn), kim ngạch xuất khẩu đạt 11,2 tỉ Usd, tăng 21,7% so với năm 2009, dẫn đầu về kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Sau 10 năm xuất khẩu một cách chính qui (2001-2010), dệt may Việt Nam đã đứng trong danh sách 8 nước có qui mô xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới. Trong suốt nhiều năm, ngành luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao, giai đoạn 1996- 2000 đạt 13,87%/năm, giai đoạn 2001-2010 đạt gần 15,3%/năm. Thị trường xuất
khẩu và khách hàng tương đối ổn định, khách hàng chính là khu vực Mỹ, EU và Nhật Bản 1.
Trong 10 năm qua, dệt may Việt Nam đã có sự phát triển vượt bậc. Có thể khẳng định, dệt may Việt Nam có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các nước trên thế giới. Năm 2010, Việt Nam là nhà xuất khẩu dệt may đứng thứ 2 vào thị trường Mỹ, đứng thứ 3 ở thị trường Nhật Bản và thị trường châu Âu. Đây là 3 thị trường chính, rất quan trọng đối với bất kỳ một nhà xuất khẩu dệt may nào. Điều đó khẳng định, vị thế của dệt may Việt Nam trên thị trường thế giới đã được nâng lên rất nhiều.
Ngành dệt may đã đứng vững trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2007-2009. Mặc dù ngành dệt may thế giới giảm sâu 12-15%, nhưng dệt may Việt Nam vẫn duy trì được kim ngạch xuất khẩu không giảm, mà ngược lại còn tăng
1 Hiệp hội Dệt may Việt Nam – Vitas [15].
được thị phần vào cả 3 thị trường chính. Chính trong khủng hoảng, Việt Nam vươn lên chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại Mỹ.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, đặc biệt là khi Việt Nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, thì cạnh tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may nói chung và Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi nói riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng từ đó xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh phù hợp thực trang đó.
Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh mới như: đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tìm kiếm thị trường… Công ty còn phải tìm ra cho mình một chiến lược kinh doanh dài hạn để tăng khả năng cạnh tranh.
Xuất phát từ thực tế đó, có thể thấy rằng việc xây dựng một chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng tối ưu các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội, hạn chế những nguy cơ là việc làm cấp thiết của Công ty CP 28 Quảng Ngãi trong giai đoạn hiện nay.
Với lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Làm sáng tỏ và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Vận dụng lý thuyết đã tổng kết và kết quả phân tích thực tiễn để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đến năm 2020, kết hợp nghiên cứu một số công ty khác về các chỉ tiêu có liên quan phục vụ cho hoạt động này.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: được thu thập và sử dụng từ sách, báo, tạp chí, các số liệu thống kê của cơ quan thống kê nhà nước, tổ chức, hiệp hội ngành dệt may. Nguồn thông tin nội bộ là báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm (2006 – 2011) của Công ty CP 28 Quảng Ngãi.
Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ phỏng vấn và thảo luận trực tiếp hay thông qua email với các chuyên gia, các nhà quản trị, các giám đốc điều hành có kinh nghiệm trong ngành với phương pháp chọn mẫu phi xác xuất thuận tiện.
4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Tác giả đã sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê để phân tích dữ liệu nhằm xác định các yếu tố chính tác động trực tiếp đến Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi. Từ đó, sử dụng các phương pháp phân tích ma trận bên ngoài, nội bộ, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để hình thành phương án chiến lược và quyết định chiến lược bằng kỹ thuật QSPM.
4.3 Phương pháp biện luận
Tác giả sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh để phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở kết quả quyết định chiến lược thông qua kỹ thuật QSPM, xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới và đề ra các giải pháp thực thi chiến lược.
5. Nội dung của luận văn
Nội dung chính của luận văn gồm ba chương: Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đến
năm 2020
Luận văn là một công trình nghiên cứu của bản thân. Mặc dù tác giả đã có rất nhiều cố gắng cùng sự giúp đỡ tận tâm của Thầy giáo hướng dẫn nhưng không
tránh khỏi các thiếu sót. Tác giả mong nhận được những đóng góp của quý thầy cô, các anh chị trong Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi và Tổng Công ty 28.
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” được xuất hiện lần đầu và đã từ lâu trong lĩnh vực quân sự, đó là tổng thể những phương châm và biện pháp có tính chất toàn cục, từ việc xác định mục tiêu, kế hoạch chủ yếu đến việc tổ chức lực lượng cho suốt một cuộc chiến2. Trong kinh doanh, chiến lược được đặt ra khi có sự cạnh tranh giữa các
chủ thể kinh doanh với nhau và được phát biểu dưới nhiều hình thức:
Theo Alfred D. Chandler3: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J’. Glueck4: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.
Theo Fred R. David 5: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.
Theo Michael E. Porter 6: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”, bao gồm:
Thứ nhất, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt;
Thứ hai, là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh;
Thứ ba, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
2 Viện ngôn ngữ học (2005), Từ điển tiếng Việt, Nxb Tổng hợp Tp.HCM [11].
3 Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9]. 4 Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9]. 5 Fred R. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê [4].
6 Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9].
Như vậy nếu như Alfred D. Chandler, William J’.Glueck, Fred R. David cố gắng làm rò nội hàm của khái niệm chiến lược, thì Michael E. Porter lại hướng đến cách thức để hình thành chiến lược, mà thực chất là tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ.
Tuy nhiên theo những quan điểm này thì vấn đề hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực – mục tiêu cao nhất suy cho cùng của chiến lược vẫn chưa được đề cập đến. Vì việc tạo ra được lợi thế không phải bằng mọi giá mà chỉ với chi phí có thể chấp nhận được. Do vậy, một cách tổng quát chúng ta có thể hiểu: chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực của mọi người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả.
Hoặc cụ thể hơn, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một tổ chức; lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, bố trí và sử dụng các nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực để đạt được các mục tiêu cụ thể một cách có hiệu quả và giành được lợi thế bền vững mang lại giá trị gia tăng cao cho tổ chức.
Điều đó cũng có nghĩa là nội hàm của chiến lược phải bao quát được các nội
dung:
Một là, mục tiêu của tổ chức phải được thể hiện trong chiến lược, đó là xuất
phát điểm để hình thành chiến lược nhưng đồng thời cũng là tiêu đích mà các chiến lược phải hướng đến.
Hai là, các chính sách và kế hoạch là những phương thức hành động của chiến lược, và tất nhiên, để đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả thì các chính sách và hành động đó phải là sự lựa chọn tối ưu và động viên được sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức.
Ba là, tạo ra được lợi thế trước các đối thủ là mục tiêu chiến lược hướng đến, nhưng quan trọng hơn là phải duy trì được những lợi thế đó – yếu tố khẳng định tính đúng đắn của chiến lược và đảm bảo cho sự thành công của tổ chức.