Thực Hiện Chiến Lược Ổn Định Và Suy Giảm Tại Một Số Lĩnh Vực, Dịch Vụ

phát huy được thế mạnh, không làm phân tán nguồn lực vốn có của VNPT. Điều đó cũng có nghĩa là Tập đoàn nên tập trung nhiều hơn vào việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên kết. Có thể ví dụ, hoạt động chính trong lĩnh vực Bưu chính – Viễn thông – Công nghệ thông tin, Tập đoàn đã có bước đi đúng đắn khi mở rộng hoạt động sang lĩnh vực quảng cáo và truyền thông. Đặc biệt với quy định mới của thủ tướng chính phủ là yêu cầu các tổng công ty đầu tư sang các ngành kinh doanh hỗ trợ khác thì đó phải là các ngành nghề liên quan, trên cở sở điều kiện, lợi thế của ngành nghề kinh doanh chính, và không vượt quá 30% vốn đầu tư của doanh nghiệp thì đây là một yêu cầu hoàn toàn cần thiết.

Bên cạnh đó, VNPT nên thực hiện việc đa dạng hoá một cách chuyên sâu, tạo sự tương hỗ, liên kết giữa các sản phẩm và dự án đầu tư mới và cũ trong quá trình đa dạng hoá và phát triển của mình. Những ngành, sản phẩm đa dạng mới mà Tập đoàn lựa chọn phải phù hợp hoặc có tính bổ sung cao, thiết thực với năng lực và thị trường hiện tại, sẵn có của bản thân doanh nghiệp, không nên quá xa rời sở trường vốn có của mình, đồng thời phù hợp với triển vọng trung và dài hạn của thị trường trong nước và thế giới.

2. Thực hiện chiến lược ổn định và suy giảm tại một số lĩnh vực, dịch vụ kinh doanh hiệu quả thấp hoặc không hiệu quả

Trước hết cần xem xét vị trí của các đơn vị kinh doanh (SBU) của VNPT trên ma trận BCG. Trong thời điểm hiện tại, các SBU của VNPT là Viễn thông quốc tế, Viễn thông trong nước, Dịch vụ thông tin di động, dịch vụ bưu chính, v.v...

(1) Nhóm “Ngôi sao”: bao gồm các SBU có tốc độ tăng trưởng cao và thị phần tương đối cao.

(2) Nhóm “Bò sữa”: các SBU có tốc độ tăng trưởng thấp nhưng thị phần tương đối cao.

(3) Nhóm “Dấu chấm hỏi”: Các SBU có tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần lại tương đối thấp.

(4) Nhóm “Con chó”: Các SBU có tốc độ tăng trưởng và thị phần thấp.

Như vậy, dựa vào ma trận trên, trong thời gian tới, Tập đoàn cần đưa ra những chính sách đầu tư hơn nữa cho các dịch vụ tài chính thuộc bưu chính, cụ thể là của Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện VPSC, đồng thời kết hợp sử dụng chiến lược ổn định đối với tất cả các lĩnh vực, dịch vụ thuộc 3 nhóm: Ngôi sao, Bò sữa, Dấu chấm hỏi khi mà nền kinh tế trong và ngoài nước vẫn chưa có dấu hiệu hồi phục từ cuộc khủng hoảng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

Bên cạnh đó, VNPT cần xem xét đến việc sử dụng chiến lược suy giảm, rút lui khỏi thị trường điện thoại cố định không dây (Citiphone, …) khi mà tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối của dịch vụ này là rất thấp.

3. Cải thiện mối liên kết ngang giữa các đơn vị thành viên, tiến hành sát nhập một số công ty con hoạt động trong cùng một lĩnh vực kinh doanh.

Như đã đề cập ở trên, mối liên kết ngang giữa các đơn vị trong Tập đoàn còn yếu. Việc cải thiện mối liên kết này là hoàn toàn cần thiết và cấp bách, nhất là trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị đang gặp nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế.

Trong thời gian tới, để cải thiện mối liên kết này, Tập đoàn cần đưa ra những chính sách hợp tác giữa các đơn vị, tạo cơ hội và điều kiện cho các đơn vị trên cùng một lĩnh vực cùng tham gia sản xuất, hợp tác trong các dự án kinh doanh để có thể tận dụng hết nội lực toàn Tập đoàn cũng như lợi thế kinh tế theo qui mô.

Bên cạnh đó, như đã đề cập, số lượng các doanh nghiệp trong toàn Tập đoàn cùng hoạt động trên một lĩnh vực là khá nhiều. Các công ty này hoạt động độc lập, cạnh tranh với nhau sẽ có ảnh hưởng không tốt tới kết quả kinh doanh và gây khó khăn trong quản lý. Vì thế, trong tương lai, các doanh nghiệp này có thể sát nhập, hợp nhất với nhau thành một hoặc hai công ty hoặc tổng công ty, ví dụ: sát nhập Công ty Cổ phần thiết bị Điện thoại và Công ty Cổ phần thiết bị Bưu điện. Ngoài ra, sau khi cổ phần hóa hết các đơn vị thành viên, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, Tập đoàn có thể thành lập một Tổng công ty quản lý về lĩnh vực kinh doanh đó.

4. Tiến hành đa dạng hóa dựa trên hoạt động sát nhập và hợp nhất

Trong bối cảnh nền kinh tế trong và ngoài nước đang phải chịu những tác động nặng nề của suy thoái và khủng hoảng tài chính, việc mở rộng sang các hoạt động kinh doanh mới là không khả thi. Tuy nhiên, trong tương lai, khi nền kinh tế thế giới và trong nước hồi phục, với vị thế là Tập đoàn kinh tế Nhà Nước có vai trò không nhỏ tới sự tăng trưởng kinh tế của đất nước và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, VNPT cần thúc đẩy nhanh hơn nữa việc phát triển hoàn thiện các lĩnh vực hoạt động hiện tại và tập trung các nguồn lực cần thiết cho các lĩnh vực kinh doanh

mới của công ty. Để làm được điều này trong hoàn cảnh thúc bách về thời gian cũng như sự hạn chế về nội lực bản thân doanh nghiệp, có lẽ chiến lược hiệu quả nhất vào hiện tại của Tập đoàn là tiến hành liên kết thậm chí là sáp nhập với các doanh nghiệp khác đang kinh doanh trong ngành mà VNPT đang hướng tới. Ngoài việc cắt giảm được phần vốn phải đầu tư, việc làm này sẽ giúp cho Tập đoàn tận dụng được uy tín, kinh nghiệm của các doanh nghiệp, giảm thiểu chi phí cho việc nghiên cứu thị trường cũng như là gây dựng thương hiệu cho ngành kinh doanh mới. Đồng thời, việc làm này cũng giúp đẩy nhanh việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp không bỏ lỡ những cơ hội do thị trường mới tạo ra.

5. Đơn giản hóa quy trình nghiệp vụ cung cấp dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ

Thực tế đã cho thấy quy trình nghiệp vụ cung cấp dịch vụ của VNPT hiện còn nhiều bất cập, làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Việc nhanh chóng sửa đổi, đơn giản hóa quy trình nghiệp vụ này sẽ giúp nâng cao năng suất lao động, bảo đảm chất lượng phục vụ của các cán bộ, công nhân viên. Bên cạnh đó, Tập đoàn cần thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ, các sản phẩm, dịch vụ mới để các giao dịch viên cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng. VNPT cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, có chế độ khen thưởng kịp thời, tạo động lực cho người lao động cũng như có hình thức xử phạt nghiêm minh đối với cán bộ, công nhân viên vi phạm.

Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cũng là việc làm cần thiết đối với các doanh nghiệp của VNPT trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Bên cạnh đó, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, phát triển thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên hệ thống là giải pháp giúp VNPT tăng doanh thu cũng như nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.

6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Hiện nay, Việt Nam đã bắt đầu có những bước hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới, vì vậy để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một tập đoàn kinh tế mạnh thì

việc chăm lo, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực vẫn luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu.

Phát triển nhân lực không tách rời mục tiêu phát triển của Ngành và luôn đảm bảo theo kịp xu hướng phát triển của khoa học công nghệ, vì vậy trong thời gian tới, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng đội ngũ cần được VNPT tăng cường chú trọng. Tập đoàn cần có những sắp xếp lao động hợp lý theo mô hình mới, phát triển nguồn nhân lực có cơ cấu hợp lý về trình độ và ngành nghề, có năng lực quản lý, kỹ thuật, kinh doanh phù hợp với tổ chức sản xuất mới, đổi mới cơ cấu lao động theo hướng tăng tỷ trọng đội ngũ cán bộ tri thức cao trên cả 3 lĩnh vực: quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật và khai thác dịch vụ.

Trong những năm tới, VNPT cần có những chính sách đào tạo nhân lực theo hướng chuẩn hoá đối với từng lĩnh vực chuyên môn, kết hợp với việc chuẩn hoá đội ngũ lãnh đạo trước khi bổ nhiệm; xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ chuyên gia trong từng lĩnh vực đạt trình độ quốc tế; nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên; xây dựng mô hình khuyến khích phát triển tài năng; đẩy mạnh công tác xã hội hoá đào tạo của các cơ sở đào tạo của Tập đoàn; bên cạnh đó không ngừng nâng cao chất lượng đời sống cán bộ công nhân viên. Trong quá trình xây dựng chính sách, những chiến lược, chính sách phát triển nguồn nhân lực của VNPT cần bám sát quy hoạch phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin đến 2020 của Bộ Bưu chính Viễn thông.

7. Cân nhắc và xem xét kỹ hơn đề án chuyển Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện thành Ngân hàng trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế

Trong bối cảnh hàng loạt Ngân hàng và các tổ chức tài chính trên thế giới lần lượt phá sản, việc thành lập một Ngân hàng mới là điều hoàn toàn không khả thi.

Chúng ta có thể xem xét kinh nghiệm từ Bưu chính của Trung Quốc và một sối nước khác như sau:

Cho tới thời điểm hiện nay, Bưu chính Trung Quốc chưa thành lập Ngân hàng Bưu chính. Thay vào đó, Bưu chính Trung Quốc tiến hành kinh doanh các dịch vụ

tài chính bưu chính như: Kinh doanh Tiết kiệm Bưu chính (Postal Savings business) (Năm 2005, dịch vụ tiết kiệm đã huy động đạt con số 1359,87 tỷ nhân dân tệ (RMB), đứng thứ năm sau 4 ngân hàng thương mại lớn nhất của Trung Quốc); Thu nhận và thanh toán (Collection and Payment); Thẻ thanh toán ghi nợ (Debit Card); Đại lý cho Dịch vụ bảo hiểm; Dịch vụ chuyển tiền điện tử nội địa; Chuyển tiền quốc tế. Các hoạt động này đều đem lại những khoản doanh thu khổng lồ cho Bưu chính Trung Quốc.

Hay như tại Nhật, Singapore, Pháp, Hàn Quốc: Khảo sát trực tiếp từ Bưu chính các nước này cho thấy, không có bưu chính nước nào tiến hành việc thành lập riêng ngân hàng bưu chính. Thay vào đó, bưu chính các nước tập trung đầu tư vào hoàn thiện hệ thống bưu chính của mình, việc bưu chính kinh doanh các dịch vụ tài chính chỉ mang tính chất làm đại lý thanh toán hoặc tiết kiệm bưu chính, bảo hiểm…

Như vậy, trong tương lai sắp tới, VNPT có thể tạm dừng việc chuyển đổi VPSC, thay vào đó là đầu tư, phát triển các dịch vụ của công ty, nâng cao chất lượng dịch vụ. Có thể nhận thấy Bưu chính kinh doanh các dịch vụ ngân hàng, tài chính như là đại lý cho các tổ chức ngân hàng, tài chính, tín dụng là phù hợp hơn với việc tận dụng nhân lực, mạng lưới, sẵn có hay là tự mình tiến hành tất các các nghiệp vụ kinh doanh của các Ngân hàng thương mại. Khi mà các dịch vụ này đạt được những thành công như của bưu chính Trung Quốc, trên cơ sở các bước tiến hành, phù hợp với lộ trình đổi mới và sắp xếp lại nhân lực của Bưu chính, lúc đó VNPT mới nên tiếp tục xem xét đến tính khả thi của việc thành lập ngân hàng bưu chính.

Ngoài ra, khi đã quyết định chuyển đổi VPSC, VNPT cần xây dựng một lộ trình phù hợp cho việc chuyển đổi này. Các tham vấn từ các chuyên gia hoạt động tài chính, ngân hàng, các chuyên gia nước ngoài phải được ưu tiên hàng đầu. Việc đào tạo nhân lực, nâng cao trình độ quản lý, tính minh bạch về quản trị doanh nghiệp cũng phải là các vấn đề được ưu tiên.

8. Một số đề xuất khác

8.1. Về thị trường và dịch vụ khách hàng

Trong những năm tới, VNPT cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường trong nước và quốc tế, đầu tư và chú trọng nguồn lực vào việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có và tiểm ẩn. Đối với từng dịch vụ, sản phẩm và thị trường công nghiệp Bưu chính viễn thông cần xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng, đặc biệt Tập đoàn cần chủ ý tới những dịch vụ mũi nhọn có tỷ trọng doanh thu cao, có mức độ cạnh tranh mạnh như dịch vụ di động, Internet, băng rộng, công nghiệp “nội dung”, các dịch vụ tài chính bưu chính và chuyển phát.

Bên cạnh đó, Tập đoàn cần xây dựng kế hoạch và triển khai hoạt động quảng cáo mang tính chuyên nghiệp hơn, và song song là tích cực triển khai hệ thống nhận diện thương hiệu thống nhất trên toàn quốc giúp nâng cao giá trị thương hiệu của Tập đoàn.

Cuối cùng, VNPT cần hoàn thiện bộ máy, quy trình và tiêu chuận chăm sóc khách hàng, hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng. Tập đoàn cần tổ chức tốt hơn nữa các dịch vụ tư vấn, các dịch vụ sau bán hàng, hệ thống hỗ trợ và chăm sóc khách hàng. Trong quá trình cung cấp dịch vụ, những biểu hiện tiêu cực như có thái độ không tốt đối với khách hàng, sự trì trệ có sẵn của một doanh nghiệp Nhà Nước cần được xóa bỏ càng sớm càng tốt.

8.2. Về đầu tư phát triển, tăng cường năng lực mạng lưới, dịch vụ

Mặc dù mạng lưới là một trong những thế mạnh của VNPT, nhưng VNPT vẫn cần chú trọng phát triển để không làm mất đi thế mạnh này khi thị trường viễn thông mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài.

Trong thời gian tới, VNPT cần tiếp tục đẩy mạnh đầu tư phát triển, đảm báo đi trước một bước tạo điều kiện phát triển mạng lưới, dịch vụ, góp phần phát triển kinh tế xã hội đất nước. Bên cạnh đó, Tập đoàn cần đầu tư có trọng điểm, tập trung vào các khu vực, các vùng thị trường có khả năng thương mại hóa cao, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có lãi và có khả năng hoàn vốn nhanh.

Ngoài ra, trong quá trình hoạt động, VNPT cần tiếp tục đổi mới và hoàn chỉnh phương pháp xây dựng đầu tư và công tác quản lý đầu tư. Phân cấp trong quản lý

đầu tư cần được đẩy mạnh để mở rộng quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm ở từng cấp quản lý, từng khâu công việc đi đôi với tăng cường kiểm tra, giám sát.

8.3. Về công tác nghiên cứu phát triển

Mặc dù đã có những đầu tư nhất định vào hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D), tuy nhiên, VNPT vẫn cần đánh giá đúng hơn nữa vai trò của hoạt động này trong sản xuất kinh doanh.

Trước hết, Tập đoàn cần ban hành những hướng dẫn cụ thể hơn về cơ chế chi phí cho hoạt động R&D, chẳng hạn có thể ban hành những quy định tính hiệu quả sinh lời của dự án khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật... làm cơ sở để trả công cho những người làm công tác nghiên cứu tương xứng với đóng góp làm lợi của họ, chi trả đúng đối tượng để tăng động lực nghiên cứu.

Thứ hai, bản thân hoạt động R&D là một phần của sản xuất kinh doanh, tham gia vào quá trình tạo ra lợi nhuận và sự phát triển của Tập đoàn. Vì vậy trong tương lại, VNPT cần nghiên cứu đề xuất việc thành lập Quỹ nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ được hình thành từ lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp.

Thứ ba, VNPT cần tăng dần tỷ lệ cho kế hoạch chi phí cũng như kế hoạch đầu tư từ ngân sách của Tập đoàn cho hoạt động R&D, đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là cho các chương trình mục tiêu, các chương trình khoa học công nghệ lớn, các tài năng đang theo học trong các trường đào tạo, có cam kết sẽ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp nhằm thu hút lao động có hàm lượng chất xám cao.

Cuối cùng, chi phí nghiên cứu một công trình khoa học thường phát sinh trong thời gian dài, với số lượng kinh phí lớn, trên thực tế còn phải kết hợp với các doanh nghiệp mới có thể ứng dụng đưa vào kinh doanh phục vụ, vì thế rất cần có cơ chế tạo sự liên kết giữa các đơn vị làm công tác nghiên cứu và các đơn vị sản xuất trong toàn Tập đoàn. Trong tương lai, Tập đoàn có thể thị trường hóa, xã hội hóa các hoạt động khoa học công nghệ của mình, kết hợp với đầu tư có chọn lọc cho cá đề tài, chương trình nghiên cứu chiến lược, có tính khả thi cao. Ngoài các nguồn tài chính do Tập đoàn cấp còn có thể xem xét áp dụng chế độ đơn đặt hàng sản xuất của các doanh nghiệp viễn thông đối với các cơ sở nghiên cứu, đào tạo, nhất là hiện nay