(2) Tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các giám đốc điều hành doanh nghiệp trong ngành dệt may về tầm quan trọng của sự tác động của các yếu tố nội bộ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ngành dệt may Việt Nam: Tập hợp 12 yếu tố chính của môi trường bên trong được cấu trúc thành các biến quan sát (Scale items) từ b1 đến b12 nhằm lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia về các biến quan sát, thang đo được sử dụng là thang đo khoảng 5 bậc (Interval scale). (Phụ lục 01; 03)
(3) Những phân tích đánh giá về môi trường bên trong của Công ty CP 28 Quảng Ngãi được tác giả trình bày tại {2.4}.
(4) Điểm phân loại các yếu tố do tác giả chấm sau khi tham khảo ý kíến của cán bộ, đồng nghiệp Công ty CP 28 Quảng Ngãi và Tổng Công ty 28 (Bảng 2.9).
Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp | Mức độ quan trọng | Phân loại | Số điểm quan trọng | |
b1 | Có định hướng chiến lược, mục tiêu phù hợp. | 0.078 | 2 | 0.156 |
b2 | Thị phần | 0.091 | 2 | 0.182 |
b3 | Năng lực Marketing và bán hàng, năng lực thị trường. | 0.092 | 2 | 0.185 |
b4 | Cơ cấu vốn, năng lực tài chính. | 0.078 | 3 | 0.234 |
b5 | Trình độ lao động, tay nghề công nhân, mức độ ổn định lao động. | 0.083 | 4 | 0.333 |
b6 | Các chế độ tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, phúc lợi. | 0.076 | 3 | 0.227 |
b7 | Năng lực sản xuất, năng suất lao động | 0.092 | 3 | 0.277 |
b8 | Quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, chất lượng sản phẩm. | 0.097 | 3 | 0.290 |
b9 | Năng lực thiết kế, nghiên cứu và phát triển. | 0.066 | 2 | 0.132 |
b10 | Vị trí, địa điểm kinh doanh. | 0.074 | 3 | 0.222 |
b11 | Năng lực của hệ thống quản trị. | 0.091 | 3 | 0.274 |
b12 | Văn hoá doanh nghiệp. | 0.081 | 3 | 0.243 |
Tổng cộng: | 1.000 | 2.756 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Triệu Người 17 . Số Liệu Trên Cho Thấy Tiềm Năng Về Nguồn Lao Động Rất Dồi Dào. -
Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi Đến Năm 2020 - 8 -
Mục Tiêu, Chiến Lược, Kết Quả Đạt Được Từ Khi Cổ Phần Hoá -
Định Hướng Và Mục Tiêu Phát Triển Công Ty Cp 28 Quảng Ngãi -
Các Giải Pháp Thực Hiện Chiến Lược Của Công Ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi -
Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi Đến Năm 2020 - 13
Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.
Qua phân tích ma trận IFE của Công ty CP 28 Quảng Ngãi (Bảng 2.9), tổng số điểm quan trọng là 2.756 nhích hơn một ít so mức trung bình cho thấy Công ty đang ở mức trung bình về chiến lược nội bộ tổng quát. Do đó, Công ty cần phát huy năng lực lòi của mình như: Máy móc thiết bị hiện đại, đồng bộ, đội ngũ nhân viên
nghiệp vụ có trình độ tốt, đội ngũ công nhân lành nghề, chất lượng sản phẩm tốt có uy tín… tạo lợi thế cạnh tranh bằng các dòng sản phẩm áo jacket, áo khoác, quần áo bảo hộ lao động cao cấp, mở rộng thị trường. Tận dụng ưu thế khả năng về vốn, vị trí, sự hỗ trợ của Tổng Công ty 28 phát triển hệ thống phân phối, mở rộng thị trường nội địa, mở rộng ngành nghề kinh doanh… Bên cạnh đó, cần khắc phục những hạn chế ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh như: Thị phần nhỏ, năng lực marketing, năng lực thị trường, nghiên cứu và phát triển, …
Phân tích môi trường nội bộ của Công ty CP 28 Quảng Ngãi, nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu sau:
Điểm mạnh(Strengths)
S1: Quy trình sản xuất tiên tiến, máy móc thiết bị hiện đại, đồng bộ. Sản phẩm của Công ty có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, thị trường khó, có uy tín trên thị trường trong và ngòai nước.
S2: Hệ thống quản lý tốt, quy mô doanh nghiệp lớn, có khả năng tổ chức sản xuất các đơn hàng lớn.
S3: Đội ngũ công nhân lành nghề, có nhiều kinh nghiệm.
S4: Vị trí địa lý, địa bàn họat động thuận lợi, có tiềm năng phát triển, mở rộng ngành nghề kinh doanh.
S5: Có sự hỗ trợ mạnh của Tổng Công ty 28 về vốn, nhân lực, nguồn hàng, thị trường, hình ảnh thương hiệu, văn hoá doanh nghiệp.
Điểm yếu (Weaknesses)
W1: Thị phần nhỏ, chưa có hình ảnh thương hiệu riêng trên thị trường.
W2: Năng lực marketing, năng lực thị trường yếu, thị trường phụ thuộc hòan tòan vào các khách hàng trung gian trong và ngòai nước. Chưa có bộ phận chuyên trách về phân tích thị trường, phân tích thông tin, tìm kiến khách hàng, kinh nghiệm kinh doanh, đội ngũ quản lý đã có kinh nghiệm trong sản xuất xuất khẩu sang thị trường lớn,
W3: Năng lực thiết kế, nghiên cứu và phát triển thấp. Sản phẩm có tỷ lệ nội địa hóa nguyên liệu thấp, nguồn cung cấp nguyên phụ liệu không ổn định.
W4: Công tác họach định còn yếu, kỹ năng quản trị điều hành sản xuất còn mang tính chất cảm tính, chưa có tính có tính hệ thống cao, chi phí sản xuất cao.
W5: Chủ yếu là thực hiện may gia công nên giá trị gia tăng còn thấp
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Qua nội dung phân tích trên, có thể thấy môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của Công ty rất phức tạp, luôn thay đổi và có ảnh hưởng trực tiếp đến họat động sản xuất kinh doanh, sự phát triển của Công ty. Từ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đã rút ra, các định hướng mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới, bằng phương pháp phân tích SWOT, kỹ thuật chọn phương án chiến lược QSPM, tác giả đề xuất các chiến lược và các giải pháp thực hiện được trình bày ở chương 3 của luận văn này.
CHƯƠNG 3
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI ĐẾN NĂM 2020
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI ĐẾN NĂM 2020
3.1.1 Dự báo sự phát triển của thị trường dệt may đến năm 2020
Mặc dù có dấu hiệu phục hồi từ sau cuộc khủng hoảng tài chính cuối năm 2008 nhưng ngành công nghiệp dệt may thế giới vẫn trải qua một giai đoạn đầy khó khăn với những biến động về giá nguyên liệu thô.
Tài nguyên vẫn tiếp tục là yếu tố quan trọng đối với ngành công nghiệp dệt may trong giai đoạn 2011-2020. Kể từ năm 2010, giá nguyên vật liệu, đặc biệt là giá bông luôn biến động và tăng đến mức không kiểm soát được. Nguồn nguyên liệu không ổn định sẽ tiếp tục là vấn đề lớn trong giai đoạn này. Bên cạnh đó, vấn đề thiếu nhân công cũng là một thách thức lớn cho ngành công nghiệp dệt may thế giới, đặc biệt là ở Trung Quốc.
Giai đoạn 2011-2020, ngành dệt may của các nước châu Á cụ thể là Bangladesh, Ấn Độ, Việt Nam, Campuchia và Pakistan sẽ là tâm điểm của ngành công nghiệp dệt may toàn cầu. Ngành dệt may của các nước này sẽ có vị thế cao hơn trong ngành công nghiệp dệt may toàn cầu vào năm 2012. Giá cả cạnh tranh và những biện pháp hỗ trợ từ chính phủ là nguyên nhân chính khiến ngành dệt may các nước này phát triển. Một số quốc gia như Ấn Độ, Bangladesh và Pakistan còn có lợi thế về các loại sợi tự nhiên với sản lượng ngang bằng với Trung Quốc.
Về ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam, sau khi có tín hiệu phục hồi khủng hoảng, riêng năm 2010, kim ngạch xuất khẩu đã tăng 21,7%. Trước khủng hoảng, kế hoạch của Dệt may Việt Nam là xuất khẩu đạt 9,1 tỉ Usd năm 2008, 10,2 tỉ năm 2009 và 11,5 tỉ năm 2010. Do khủng hoảng tài chính toàn cầu, Dệt may Việt Nam mất đi 1 năm không tăng (năm 2009 chỉ đạt 9,2 tỉ Usd), nhưng hết 2010, đã được 11,2 tỉ. Tức là trong năm 2010, Dệt may Việt Nam đã gần như bù lại được
mức tăng 1 năm chịu ảnh hưởng của khủng hoảng, khắc phục được 80% hiệu ứng của khủng hoảng và đến hết 2012 sẽ quay trở lại kế hoạch chiến lược, phấn đấu đạt khoảng 12,9 tỉ Usd (kế hoạch trước kia là 13 tỉ Usd). Đặc biệt là với kết quả xuất khẩu năm 2010, Dệt may Việt Nam đã lọt vào danh sách 5 nước xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới, về đích sớm 4 năm so với kế hoạch21.
Qua đó hoàn toàn có thể khẳng định, Dệt may Việt Nam đã xây dựng được lợi thế cạnh tranh tương đối tốt trên thị trường dệt may thế giới, có thị trường và khách hàng truyền thống ổn định nên giữ được mức tăng trưởng như vậy.
Đến năm 2020, ước tính Việt Nam có khoảng 98 triệu dân, số người trong độ tuổi lao động sẽ trên 70 triệu mà hiện tại vẫn trên 70% là nông dân. Muốn giảm 10% lực lượng lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp cần giải quyết cỡ khoảng
6.9 triệu lao động. Những ngành công nghệ cao, những ngành tài chính ngân hàng… không thể sử dụng những lao động chưa qua đào tạo, hoặc trình độ thấp. Bài học từ các nước phát triển như Nhật Bản, Hàn Quốc… cũng phải đi qua công nghiệp nhẹ để chuyển dịch lao động nông nghiệp sang công nghiệp. Những ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động vẫn có vai trò hết sức quan trọng trong quá trình dịch chuyển này.
Năm 2010, GDP đầu người của Việt Nam đạt 1.160 Usd, phấn đấu đến năm 2020, GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000 Usd. Hiện nay, ở các nước có GDP cỡ khoảng 5.000-6.000 Usd /người, dệt may vẫn phát triển. Chẳng hạn như Malaysia vẫn đang là một trung tâm sản xuất thời trang lớn (GDP đầu người của Malaysia năm 2010 đạt 5.810 Usd). Kinh nghiệm của các nước cho thấy, với mức GDP gấp 4 lần Việt Nam, họ vẫn làm được dệt may. Thu nhập công nhân may ở các nước đó tới 600-700 Usd/người/tháng, trong khi Việt Nam chỉ xấp xỉ 100-120 Usd. Do đó, vẫn có thể tăng thu nhập của người lao động dệt may lên mức 400-450 Usd/tháng đến năm 2020.
Với mức lương này, một năm, thu nhập người lao động đạt xấp xỉ 5.000Usd. Điều này cho thấy, ngành Dệt may có thể phát triển tốt trong thời gian dài tới đây
21 Hiệp hội dệt may Việt Nam – Vitas [15].
tại Việt Nam cùng với sự lớn mạnh của kinh tế cả nước, góp phần vào thực hiện thắng lới chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2011-2020. Với hơn 3,5 triệu lao động của ngành dệt may vào năm 2020 và với mức thu nhập 400-450 Usd/tháng, một năm nền kinh tế đã có khoảng 17,8 tỉ Usd lưu thông, góp phần rất lớn để cải thiện đời sống của người dân ở diện rộng.
Mặt khác, ngành may, ngành sợi là những ngành sản xuất sạch, không sử dụng tài nguyên thiên nhiên, không gây ô nhiễm. Chỉ trừ ngành dệt nhuộm có gây ô nhiễm nhưng hoàn toàn có thể xử lý được tận gốc. Nếu quản lý tốt phần này thì hoàn toàn yên tâm về sự phát triển bền vững của ngành.
Trong những ngành công nghiệp định hướng xuất khẩu của Việt Nam mở ra trong 10 năm qua, có thể nói dệt may là ngành có mức độ cải thiện tỷ lệ nội địa hoá tốt nhất. Từ chỗ năm 1995, Việt Nam làm được duy nhất là vỏ thùng carton, đến năm 2000, tỉ lệ nội địa hóa đạt khoảng 25-27%, thì đến năm 2010, tỉ lệ này là 46%. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, ngành Dệt may Việt Nam đã thực sự lớn mạnh bằng chính nội lực của mình khi các hỗ trợ của Nhà nước không còn.
Muốn tỉ lệ nội địa hóa cao thì phải đầu tư vào sản xuất nguyên liệu. Khác với may là ngành có suất đầu tư thấp. Sản xuất nguyên liệu như bông xơ, sợi, vải, hoàn tất cần vốn rất lớn. Trong điều kiện không còn các hỗ trợ, dệt may Việt Nam đã chọn giải pháp “lấy ngắn nuôi dài”, làm may, tích lũy để lấy tiền đầu tư vào những khâu cần vốn lớn bằng chính nội lực của mình. Vừa tự đầu tư, vừa thúc đẩy đàm phán với các đối tác nhập khẩu sử dụng nguyên liệu nguồn gốc Việt Nam và tiến tới đưa các nhà sản xuất nguyên liệu vào chuỗi liên kết cung ứng toàn cầu. Dự báo đến năm 2020, tỉ lệ nội địa hóa dệt may sẽ lên 80%, chủ động được bài toán nguyên liệu.
Để đạt được mục tiêu chủ động tăng tỉ lệ nội địa hóa lên 80%, đồng thời bảo vệ môi trường, phát triển kinh tế xã hội ở các vùng còn khó khăn, phấn đấu đến năm 2020 kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 25 tỉ Usd, ngành dệt may phải xây dựng chiến lược phát triển cụ thể, phù hợp với xu thế của thời đại. Đó là xây dựng mô hình các trung tâm dệt may hoàn chỉnh làm hạt nhân, trong đó bao gồm các chuỗi cung ứng từ khâu thiết kế, sản xuất sợi, dệt, nhuộm hoàn tất, đến may trọn vẹn một
sản phẩm tại các khu công nghiệp có xử lý môi trường tốt, gần các trung tâm công nghiệp có lực lượng lao động có trình độ, tay nghề cao. Gắn cả trường đào tạo ở đây để cung cấp lao động cho khu công nghiệp.
Hạt nhân này sẽ là địa điểm cho tất cả các nhà cung ứng trên thế giới có thể đánh giá và chấp nhận cho Dệt may Việt Nam thành một thành viên trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Tuy nhiên, với những mô hình chuẩn hiện đại như thế chỉ phù hợp với khu công nghiệp tự động hóa cao, dùng ít lao động, giao thông thuận tiện. Riêng khâu May, sẽ phải phát triển phân tán về các địa phương, gắn liền với một hạt nhân có lực hút mạnh như đã trình bày ở trên. Các công ty may tuy phân tán tại địa phương nhưng áp dụng chuẩn mô hình quản lý của các công ty may trong hạt nhân.
Ưu điểm của phân tán về địa phương là gắn liền lực lượng lao động với nơi ăn ở sinh hoạt, không phải xa quê, không phải lo chuyện xã hội, thu nhập tập trung cho gia đình người lao động và tất nhiên, người lao động không bị ảnh hưởng bởi các chi phí đi lại, chi phí ăn ở cao như ở các thành phố lớn.
Đặc biệt, Dệt may Việt Nam sẽ phát triển theo hướng chuyên môn hóa và hợp tác hóa, trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, xuất khẩu chủ lực; xây dựng Việt Nam trở thành trung tâm thời trang của khu vực, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước và quốc tế; tạo nhiều việc làm cho xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc khu vực và thế giới.
Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020 như sau:
Bảng 3.1: Định hướng phát triển ngành dệt may đến năm 2020
Giai đoạn 2008-2010 | Giai đoạn 2011-2020 | |
- Tăng trưởng sản xuất hàng năm | 16 – 18 % | 12 - 14 % |
- Tăng trưởng xuất khẩu hàng năm | 20 % | 15 % |
Nguồn: Hiệp hội Dệt may Việt Nam (2010) [15]