T2: Các chính sách của chính phủ các nước, đặc biệt là Mỹ, về việc ngăn chặn sản phẩm may mặc Việt Nam nhập khẩu vào thị trường của họ. Các hàng rào phi thuế quan ngày càng tinh vi được dựng lên, sẽ là rào cản lớn cho hàng dệt may của Việt Nam xâm nhập các thị trường lớn.
T3: Đầu tư nước ngoài tăng, cạnh tranh gay gắt trong điều kiện tự do hóa thương mại sẽ ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh tiền năng mới với ưu thế về vốn, khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý, và khả năng xâm nhập thị trường. Cạnh tranh mạnh từ các công ty cùng phân khúc thị trường, có hình ảnh thương hiệu tốt, mạng lưới phân phối nội địa rộng và đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường sẽ là một rào cản lớn cho các doanh nghiệp mới tham gia khai thác thị trường này.
T4: Lợi thế đàm phán với các nhà cung cấp còn thấp, không chủ động được nguồn cung cấp nguyên phụ liệu, tỷ lệ lạm phát cao và có nhiều diễn biến phức tạp khó kiểm soát, dẫn đến chi phí đầu vào tăng cao, giá thành cao sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
T5: Trình độ lao động và công nghệ của thế giới phát triển mạnh mẽ, ngành dệt may Việt Nam có nguy cơ bị tụt hậu về công nghệ và mất lợi thế về nhân công giá rẻ.
2.4 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
2.4.1 Mục tiêu, chiến lược, kết quả đạt được từ khi cổ phần hoá
Những khó khăn ban đầu khi được bàn giao toàn bộ tài sản, lao động… từ Tổng Công ty 28, Công ty CP 28 Quảng Ngãi đã tích cực, chủ động tìm nhiều giải pháp, dần khắc phục khó khăn, tháo gỡ vướng mắc, tạo việc làm, thu nhập ổn định cho người lao động. Thông qua các công cụ cạnh tranh chủ yếu như vốn, nguồn nhân lực, hình ảnh thương hiệu, khách hàng, thị trường (hỗ trợ từ Tổng Công ty 28), uy tín về chất lượng sản phẩm, Công ty đã thực hiện chiến lược đổi mới cơ cấu mặt hàng, phát triển thị trường xuất khẩu nhằm đạt mục tiêu không ngừng gia tăng giá trị doanh nghiệp và lợi ích của các cổ đông. Từ việc chuyên sản xuất hàng quốc
phòng, Công ty đã chuyển dần sang sản xuất hàng kinh tế nội địa và xuất khẩu với các kết quả đạt được như sau:
2.4.1.1 Kết quả hoạt động sản xất kinh doanh của Công ty (2007-2011)
Bảng 2.6: Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu 2007-2011 (Đvt: Vnđ)
CHỈ TIÊU | Năm 2006 | Năm 2007 | Năm 2008 | Năm 2009 | Năm 2010 | Năm 2011 | |
I | GTGCCB DOANHTHU&THUNHẬP Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ - Doanh thu hàng nội địa - Doanh thu xuất khẩu Trong đó : + DT hàng FOB + Gia công XK Doanhthu hoạt động tài chính Thu nhập khác LỢINHUẬNTRƯỚCTHUẾ LỢINHUẬNSAUTHUẾ LAOĐỘNGVÀTHUNHẬP Lao động Thu nhập BQ | ||||||
II | 21,477,129,266 | 30,412,906,887 | 44,036,222,272 | 41,337,121,198 | 51,385,541,110 | 58,700,282,782 | |
a | 21,440,398,807 | 30,367,407,282 | 43,875,425,079 | 41,183,125,963 | 50,747,410,175 | 58,606,741,464 | |
17,929,692,207 | 21,298,367,549 | 29,270,447,934 | 32,333,927,818 | 39,834,554,521 | 18,716,612,821 | ||
39,890,128,643 | |||||||
5,031,323,737 | |||||||
3,510,706,600 | 9,069,039,733 | 14,604,977,145 | 8,849,198,145 | 10,912,855,654 | 34,858,804,906 | ||
b | 32,962,867 | 20,257,340 | 66,065,753 | 153,995,235 | 214,491,532 | 89,773,726 | |
c | 3,767,592 | 25,242,265 | 94,731,440 | 423,639,403 | 3,767,592 | ||
III | 333,996,609 | 1,127,773,132 | 2,663,917,817 | 1,428,052,013 | 3,052,296,026 | 3,896,982,909 | |
IV | 333,996,609 | 1,127,773,132 | 1,918,020,828 | 1,085,319,530 | 2,319,744,980 | 2,961,707,011 | |
IV | |||||||
a | 676 | 706 | 786 | 756 | 770 | 856 | |
c | 1,269,587 | 1,367,287 | 1,440,426 | 2,001,816 | 2,581,236 | 3,264,000 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Quy Mô Và Năng Lực Sản Xuất Ngành Dệt May -
Triệu Người 17 . Số Liệu Trên Cho Thấy Tiềm Năng Về Nguồn Lao Động Rất Dồi Dào. -
Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi Đến Năm 2020 - 8 -
Định Hướng Và Mục Tiêu Phát Triển Của Công Ty Cp 28 Quảng Ngãi Đến Năm 2020 -
Định Hướng Và Mục Tiêu Phát Triển Công Ty Cp 28 Quảng Ngãi -
Các Giải Pháp Thực Hiện Chiến Lược Của Công Ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi
Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.
Nguồn: Số liệu nội bộ Công ty CP 28 Quảng Ngãi [13]
Sau khi cổ phần, Công ty đã nâng được hiệu quả sản xuất kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của người lao động ngày một tăng (thu nhập năm 2011 bằng 257% so với 2007). Năm 2007 doanh thu gấp 1.4 lần, lợi nhuận cao gấp 2.5 lần so với trước khi cổ phần. Năm 2007 Công ty đã tăng dần tỷ trọng gia công hàng xuất khẩu lên gấp 3 lần so với trước khi cổ phần. Năm 2008 doanh thu gấp 1.44 lần, lợi nhuận cao gấp 2.36 lần so với năm 2007. Năm 2009, do tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tình hình lạm phát trong nước tăng cao, các khách hàng truyền thống của Công ty đã cắt giảm đơn hàng, phá sản, chi phí sản xuất tăng cao… đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Doanh thu giảm chỉ bằng 94%, lợi nhuận giảm chỉ bằng 54% so với năm 2008. Năm 2010,
cùng với đà phục hồi kinh tế thế giới, kinh tế trong nước cũng dần khởi sắc, lạm phát được kiềm chế, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã được cải thiện đáng kể doanh thu và lợi nhuận tăng nhanh (doanh thu bằng 124%, lợi nhuận bằng 214% so với 2009). Để công ty phát triển vững mạnh, lãnh đạo công ty xác định phải thực hiện sản xuất hàng xuất khẩu mới nâng cao được các chỉ tiêu. Chính vì thế, trong năm 2010, lãnh đạo chỉ huy Công ty đã triển khai nhiệm vụ làm tiền đề cho năm 2011 thực hiện. Trong năm đầu tiên sản xuất, tuy còn gặp nhiều khó khăn, kết quả đạt được ban đầu còn hạn chế nhưng cũng có sự tăng trưởng rò rệt so với những năm trước chỉ sản xuất gia công. Doanh thu năm 2011 bằng 114% so với năm 2010 và bằng 193% so với năm 2007 – năm bắt đầu thực hiện cổ phần hóa. Lợi nhuận năm 2011 bằng 127% so với năm 2010 và bằng 345% so với năm 2007.
Mặc dù đã đạt được những kết quả trên, tuy nhiên nhìn chung hiệu quả kinh doanh của Công ty còn thấp, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu chỉ ở mức 5-7%, năng suất lao động thấp (GTGCCB/đầu người chỉ đạt trên 5,8 triệu đồng/tháng trong năm 2011, bằng 75% so với mức bình quân toàn ngành). Khả năng kiểm soát ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài của ban điều hành Công ty chưa cao…
2.4.1.2 Thị trường và kim ngạch xuất khẩu
Từ năm 2011, Công ty mới bắt đầu trực tiếp tham gia thị trường xuất khẩu. Công ty đã chủ động tìm kiếm khách hàng, thị trường, đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu. 6 tháng cuối năm 2011, Công ty đã xuất được hơn 100.000 sản phẩm. Hiện tại Công ty cũng đã ký hợp đồng sản xuất 500.000 sản phẩm với khách hàng Snickers, xuất đi các nước Châu Âu trong năm 2012. Một số khách hàng khác đang đàm phán.
Thị trường Châu Âu là thị trường trọng điểm của Công ty, đây là một trong những thị trường có nhu cầu về các sản phẩm may mặc cao. Kim ngạch xuất khẩu của Công ty chủ yếu tập trung vào thị trường này, hoàn toàn phụ thuộc vào một số ít các nhà nhập khẩu trung gian, các nhà cung cấp nguyên phụ liệu... Do đó, doanh
thu, thị trường xuất khẩu của Công ty sẽ bị ảnh hưởng khi thị trường Châu Âu suy giảm hay các nhà nhập khẩu trung gian cắt giảm hoặc huỷ đơn hàng với Công ty.
Trong ngắn hạn, thị trường Châu Âu vẫn là thị trường trọng điểm của Công ty. Bên cạnh đó, việc nghiên cứu phát triển các thị trường khác, đặc biệt là Mỹ, Nhật Bản, … tìm kiếm xây dựng các nhà cung cấp truyền thống, tạo sự chủ động trong việc mở rộng thị trường, đẩy mạnh xuất khẩu... là những việc Công ty cần phải tổ chức triển khai thực hiện trong thời gian tới.
2.4.1.3 Hoạt động marketing, chính sách sản phẩm
Do mới chuyển đổi từ một Chi nhánh trực thuộc sang Công ty cổ phần hạch toán độc lập, lại thiếu một định huớng chiến luợc lâu dài, hoạt động Marketing mở rộng thị trường và khách hàng chưa được quan tâm. Phần lớn khách hàng của Công ty là khách hàng truyền thống của Tổng Công ty 28. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều phụ thuộc vào đơn đặt hàng của khách hàng trong và ngoài nước. Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về marketing, mọi hoạt động thị trường, tìm kiếm khách hàng đều do Ban giám đốc thực hiện cũng như sự giới thiệu của Tổng Công ty 28. Đây là một vấn đề Công ty cần phải khắc phục sớm sau này.
Sản phẩm chính của Công ty là áo jacket, áo khoác nữ, quần áo bảo hộ lao động cao cấp. Hàng năm, Công ty cho ra nhiều mẫu mã, sản phẩm mới giới thiệu đến người tiêu dùng. Tuy nhiên phần lớn mẫu mã, kiểu dáng, thông số kỹ thuật đều do khách hàng lựa chọn quyết định và sản phẩm đều mang nhãn hiệu của khách hàng. Do đó, khâu thiết kế, sáng tạo mẫu mới vẫn còn khó khăn và chưa được Công ty đầu tư đúng mức.
2.4.1.4 Tình hình tài chính và công tác kế toán
Bảng 2.7: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty (2008-2011)
CÁC CHỈ TIÊU | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | |
A | TÀI SẢN | ||||
I | TÀI SẢN NGẮN HẠN | 13,833,885,766 | 14,537,308,011 | 15,973,273,061 | 28,894,736,649 |
Tiền và các khoản tương đương | |||||
1 | tiền | 771,128,771 | 4,920,925,317 | 4,376,460,010 | 940,467,028 |
Các khoản đầu tư tài chính ngắn | |||||
2 | hạn | ||||
3 | Các khoản phải thu ngắn hạn | 11,339,655,710 | 6,920,010,284 | 6,533,514,900 | 19,189,011,048 |
4 | Hàng tồn kho | 1,606,916,658 | 2,529,179,204 | 4,370,773,952 | 7,189,424,988 |
5 | Tài sản ngắn hạn khác | 116,184,627 | 167,193,206 | 692,524,199 | 1,575,833,585 |
II | TÀI SẢN DÀI HẠN | 6,764,323,036 | 5,997,448,422 | 8,399,820,165 | 10,112,679,619 |
1 | Các khoản phải thu dài hạn | ||||
2 | Tài sản cố định | 6,568,715,118 | 5,972,650,916 | 8,202,897,318 | 10,112,679,619 |
3 | Bất động sản đầu tư | ||||
4 | Các khoản đầu tư tài chính dài hạn | ||||
5 | Lợi thế thương mại | ||||
6 | Tài sản dài hạn khác | 195,607,918 | 24,797,506 | 196,922,847 | |
TOÅNG COÄNG TAØI SAÛN | 20,598,208,802 | 20,534,756,433 | 24,373,093,226 | 39,007,416,268 | |
B | NGUỒN VỐN | ||||
I | Nợ phải trả | 8,945,274,510 | 7,933,957,977 | 11,869,803,638 | 23,459,871,665 |
1 | Nợ ngắn hạn | 8,945,274,510 | 7,933,957,977 | 11,869,803,638 | 18,209,871,665 |
2 | Nợ dài hạn | 5,250,000,000 | |||
II | NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU | 11,618,095,000 | 12,600,798,456 | 12,503,289,588 | 15,571,782,123 |
1 | Vốn chủ sở hữu | 11,618,095,000 | 12,511,949,751 | 12,503,289,588 | 15,571,782,123 |
2 | Nguồn kinh phí và các quỹ khác | 88,848,705 | |||
TOÅNG COÄNG NGUOÀN VOÁN | 20,563,369,510 | 20,534,756,433 | 24,373,093,226 | 39,031,653,788 |
Nguồn: Số liệu nội bộ Công ty CP 28 Quảng Ngãi [12]
Kết cấu vốn kinh doanh của Công ty (Bảng 2.7) nhìn chung còn chưa hợp lý, vốn cố định chiếm tỷ lệ tương đối thấp trong tổng tài sản (năm 2010 là 34% và năm 2011 là 26%). Trong thời gian này, Công ty vẫn sử dụng các thiết bị, máy móc cũ và chưa có đầu tư gì nhiều. Cuối năm 2011 đầu năm 2012, nhằm nâng cao năng
suất, chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, Công ty đã và đang đầu tư mới, tương đối đồng bộ dây chuyền sản xuất quần bảo hộ lao động cao cấp với chi phí đầu tư hơn 5 tỷ đồng, và sẽ tiếp tục đầu tư nâng cấp nhà xưởng mở rộng sản xuất trong năm 2012.
2.4.2 Cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức của Công ty được sắp xếp theo hình thức “cấu trúc chức năng”, gồm có: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các Phòng ban chức năng và Phân xưởng sản xuất. (Hình 2.2)
Với quy mô và tính chất ngành nghề như hiện nay, cấu trúc này tương đối phù hợp với Công ty. Công ty có tổ chức gọn nhẹ, đơn giản, phân chia rò ràng về chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn, từ Ban giám đốc đến các Phòng, Phân xưởng… Đồng thời, các bộ phận trong Công ty có mối liên quan chặt chẽ với nhau, dễ dàng cho việc quản lý điều hành mọi hoạt động của Công ty, đảm bảo cho hệ thống của Công ty được vận hành tốt có hiệu quả. Tuy nhiên, hạn chế thường thấy của cấu trúc này là sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng khi thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Do đó, Ban điều hành Công ty cần có những biện pháp, đưa ra các mục tiêu cho từng đơn vị hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, quản trị tốt hệ thống truyền tải thông tin, sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong Công ty…
2.4.3 Hệ thống quản lý
Năm 2006, Công ty được tổ chức BM TRADA cấp giấy chứng nhận “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000”, và đã hoạt động theo hệ thống quản lý này. Các chính sách cũng như mục tiêu chất lượng của Công ty luôn được Ban lãnh đạo Công ty xem xét, thay đổi phù hợp với tình hình phát triển chung của nền kinh tế, giữ uy tín trên thị trường trong và ngoài nước, được khách hàng yên tâm, tin tưởng khi đặt hàng… Tuy nhiên, quá trình vận hành vẫn còn bị vướng ở khâu kiểm tra, kiểm soát quá trình. Về lý thuyết, việc áp dụng vận hành hệ thống này đã bao hàm công tác kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hệ thống, nhưng Công ty mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng hệ thống các thủ tục quy trình và các hướng dẫn công việc bao trùm các lĩnh vực hoạt động của Công ty từ khâu đầu đến khâu
cuối. Việc triển khai thực hiện chưa được triệt để dẫn đến việc vận hành bộ máy còn sai sót, vướng mắc, lỗi hệ thống còn nhiều. Việc phân tích đánh giá, truy tìm nguyên nhân các sai lệch trong hệ thống chưa được thực hiện một cách thấu đáo, dẫn đến chậm trễ trong khắc phục sửa chữa cải tiến hệ thống và ảnh hưởng đến mục tiêu chung của tổ chức. Ban lãnh đạo Công ty cần phải triệt để áp dụng vận hành hệ thống này, và thường xuyên kiểm tra, điều chỉnh cho phù hợp các quy trình trong hệ thống của mình.
2.4.4 Nguồn nhân lực
Sau khi cổ phần, Công ty đã tiến hành sắp lại mô hình tổ chức cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ mới. Nguồn nhân lực là một trong những thế mạnh của Công ty CP 28 Quảng Ngãi. Trong khi các doanh nghiệp ngành may gặp nhiều khó khăn về đào tạo và tuyển dụng thì Công ty CP 28 Quảng Ngãi lại sở hữu một lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm. Là một trong số ít các doanh nghiệp ngành may lớn tại khu vực miền Trung, Công ty đã giữ ổn định và hàng năm đều có sự tăng trưởng về lao động.
Về công tác đào tạo, căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng, đào tạo hàng năm được Hội đồng quản trị phê duyệt, Công ty đã triển khai công tác tuyển dụng và đào tạo tại chỗ, đào tạo bên ngoài cho cán bộ quản lý nghiệp vụ, nhân viên kỹ thuật. Ban giám đốc Công ty hàng năm (theo kế hoạch của Tổng Công ty 28) được cử đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm, quy trình sản xuất ở nước ngoài. Đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất chủ yếu được đào tạo tay nghề tại Công ty, do phòng Kỹ thuật Công ty đảm trách. Bên cạnh đó, các công nhân mới đều được đào tạo kèm cặp bởi những công nhân cũ để không ngừng nâng cao tay nghề. Hàng năm, Công ty đều tổ chức cho công nhân ôn luyện và thi tay nghề nâng bậc thợ…
Tuy nhiên, vẫn còn một số các vị trí thực hiện công tác nghiệp vụ chưa đáp ứng được với yêu cầu mới. Trực tiếp thực hiện sản xuất sản phẩm xuất khẩu nên đòi hỏi cán bộ quản lý cũng như nhân viên nghiệp vụ phải nỗ lực để thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. Trình độ quản lý của một số cán bộ còn thấp, chưa chuyên nghiệp. Một số cán bộ quản lý còn hạn chế về kinh nghiệm điều hành và quản trị,
một số vẫn chưa thật nhiệt tình…, do tác động như chính sách tiền lương, sư phân chia công việc nên đã làm hạn chế tính sáng tạo và năng động của nhân viên. Đây là một bất cập mà Công ty cần phải có hướng thay đổi trong thời gian tới.
Bảng 2.8: Tình hình lao động năm 2006-2011
Nội dung | Đvt | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | |
I | Tổng số lao động bình quân | Người | 676 | 706 | 786 | 756 | 770 | 856 |
1 | Tỷ lệ lao động nam | % | 8.88 | 9.21 | 8.91 | 11.11 | 11.17 | 12.73 |
2 | Tỷ lệ lao động nữ | % | 91.12 | 90.79 | 91.09 | 88.89 | 88.83 | 87.27 |
II | Chất lượng lao động | % | ||||||
1 | Trình độ Đại học | “ | 1.48 | 1.70 | 1.53 | 2.12 | 1.95 | 1.87 |
2 | Cao đẳng; Trung cấp | “ | 1.33 | 0.99 | 1.02 | 1.32 | 1.56 | 1.75 |
3 | Công nhân kỹ thuật | “ | 85.67 | 85.61 | 84.96 | 83.56 | 86.89 | 85.40 |
4 | Trình độ khác | “ | 9.60 | 11.70 | 12.50 | 13.00 | 9.60 | 10.98 |
III | Tỷ lệ biến động lao động | % | ||||||
1 | Tăng trong kỳ | “ | 18.49 | 17.71 | 21.12 | 10.71 | 17.53 | 16.12 |
2 | Giảm trong kỳ | “ | 6.66 | 7.08 | 18.07 | 16.67 | 7.92 | 10.16 |
Nguồn: Số liệu nội bộ Công ty CP 28 Quảng Ngãi [13]
2.4.5 Quản trị và điều hành sản xuất
Công ty được tổ chức theo mô hình “trực tuyến - chức năng”. Tất cả các khâu hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra đều được quy định rò ràng bằng văn bản, tuy nhiên việc triển khai thực hiện và công tác kiểm tra đánh giá vẫn chưa được thực hiện triệt để, dẫn đến hiệu quả chưa cao.
2.4.6 Ma trận các yếu tố bên trong
Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP 28 Quảng Ngãi được xây dựng trên cở sở:
(1) Quy trình xây dựng ma trận IFE.