Nhật Bản vào các nước trong khu vực ASEAN chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực khai thác, chế tạo và dịch vụ. Khu vực này chiếm trên 50% tổng đầu tư của Nhật vào các nước đang phát triển, nếu tính cả Trung Quốc thì chỉ số này còn cao hơn. Theo đó, Nhật Bản đã và đang đặt các nước này trong vòng kiểm soát về kinh tế và kỹ thuật của mình thành một khâu trong dây chuyền sản xuất. Đối với một số thị trường độc quyền, TNCs Nhật Bản cũng áp dụng chiến lược sáp nhập, mua lại các cơ sở phân phối hiện có để thâm nhập vào thị trường và hạ bớt chi phí giao dịch nhờ hiệu quả kinh tế theo quy mô.
Trong chiến lược phân phối, TNCs Nhật Bản thường sử dụng hai hình thức trao đổi thương mại cơ bản, đó là: giữa các TNC (inter – firm trade) và trong nội bộ TNCs (intra – firm trade). Đối với hình thức inter –firm trade, giá cả được hình thành trên cơ sở thị trường (arms – lengths price), trong khi hình thức thứ hai lại dựa trên giá thỏa thuận (transfer pricing) giữa các chi nhánh trong nội bộ của TNCs. Điều này đã làm giảm đáng kể chi phí giao dịch và tăng cường khả năng thâm nhập thị trường cho các hàng hóa của Nhật. Đặc biệt đối với các hàng hóa cần nhiều lao động kỹ năng mà phải sử dụng nhiều “đầu vào” trung gian thì các chi nhánh sản xuất những loại mặt hàng này cần phải tự cung ứng bằng việc trao đổi nội bộ để giảm chi phí và rủi ro.
Điểm nổi bật của chiến lược phân phối của TNCs Nhật Bản so với TNCs của Âu – Mỹ là TNCs Nhật Bản rất chú trọng đến các hoạt động quảng cáo trong việc tiêu thụ sản phẩm của họ, chi phí quảng cáo chiếm khoảng 20% giá bán và có xu hướng ngày càng tăng lên trong mấy năm gần đây. Mặt khác, TNCs Nhật thiết kế và triển khai chiến lược marketing rất bài bản, đặc biệt ở các thị trường mới xâm nhập. TNCs Nhật thường sử dụng tối đa các phương tiện thông tin đại chúng của nước sở tại để quảng bá sản phẩm, ta có thể thấy rõ ở Việt Nam. Nếu như các sản phẩm của công ty Châu Âu thường được người tiêu dùng biết đến thông qua báo địa phương, tờ rơi, thì các sản phẩm của các công ty Nhật Bản xuất hiện ở các chương trình quảng cáo trên
truyền hình là khá phổ biến với tần suất luôn cao hơn các sản phẩm cùng loại có xuất sứ từ khu vực khác trên thế giới. Họ gây tiếng vang, đặt được độ tín nhiệm thương hiệu của họ đối với người tiêu dùng trước khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng (thương hiệu đi trước, lợi nhuận đến sau).
Một điểm mới nữa trong những năm 1990 đến nay so với thời kỳ trước là hoạt động của TNCs Nhật Bản ngày càng gia tăng khuynh hướng xuất khẩu, khác với trước chủ yếu sản xuất phục vụ cho chính thị trường các nước nhận đầu tư. TNCs Nhật tăng cường bố trí sản xuất và chế tạo tại các chi nhánh nước ngoài, nhằm thay thế cho xuất khẩu từ Nhật, đồng thời cung cấp các sản phẩm rẻ hơn phục vụ lại thị trường Nhật Bản. Theo một cuộc điều tra của Bộ Công Thương Nhật Bản (MITI), Các TNCs Nhật Bản ở Đông Nam Á xuất khẩu khoảng 45%, ở Bắc Mỹ khoảng 60%, ở Châu Âu khoảng 40% tổng sản phẩm sản xuất. Và phần lớn hàng nhập khẩu của TNCs Nhật Bản là từ các chi nhánh của mình ở nước ngoài, tức là nhập khẩu nội bộ, trong thập kỷ 1990, tỷ lệ này chiếm gần 60% tổng kim ngạch nhập khẩu của TNCs Nhật
Bản từ các chi nhánh Châu Á, 56% từ các chi nhánh ở NIEs và gần 70% từ các chi nhánh ở ASEAN11.
2.2.4. Chiến lược chuyển giao và phát triển công nghệ
Các công ty xuyên quốc gia là những người nắm giữ đầy đủ vốn và kỹ thuật, lại có yêu cầu bành trướng vào các khu vực trên thế giới, đặc biệt là các nước ASEAN, do khu vực này có nhiều yếu tố hấp dẫn. Do đó, sự cắm nhánh bằng đầu tư trực tiếp và chuyển giao kỹ thuật – công nghệ trở thành một tất yếu kinh tế. Sự chuyển giao này vừa mang tính chất của việc xuất khẩu hàng hóa dịch vụ vừa mang tính chất của việc xuất khẩu tư bản.
11 Nguyễn Xuân Thiên (2002), Đầu tư trực tiếp của Nhật Bản ở ASEAN và một số kinh nghiệm đối với Việt Nam, Luận án TS kinh tế
TNCs Nhật Bản chuyển giao công nghệ qua hai hình thức đó là: chuyển giao trong môi trường nội bộ giữa các chi nhánh trong cùng một TNCs (intra- firm networks) và chuyển giao giữa các TNCs với nhau (inter-firm networks).
Chuyển giao công nghệ của TNCs Nhật Bản căn bản thực hiện sang các nước Châu Á, trước hết là các NIEs Châu Á, bởi vì những nơi này vốn là thị trường truyền thống của họ và khả năng sử dụng công nghệ của các nước này tiên tiến hơn so với các nước khác trong khu vực. Việc thiết lập chương trình nghiên cứu và triển khai ở Mỹ và Tây Âu lại nhằm mục đích khác là hỗ trợ cho các hoạt động tiếp thị, tìm kiếm thị trường (marketing) và chế tạo của nước chủ nhà trong việc tìm kiếm công nghệ mới, khai thác triệt để đội ngũ các cán bộ có trình độ cao ở Mỹ và Tây Âu.
Sự liên minh giữa R&D và chế tạo, gồm cả các nhà cung ứng đã được coi là sức mạnh của các hãng Nhật Bản. Vì thế, họ đã có những lợi thế để thực hiện các hoạt động chế tạo máy hay ít nhất có tác dụng tích cực để phát triển đối với các chi nhánh đóng tại Nhật Bản. Một điểm đáng lưu ý là trong những năm cuối thế kỷ XX, đầu thế kỷ XXI, trong chiến lược chuyển giao công nghệ, TNCs Nhật Bản kiên trì tăng mạnh các ngành chế tạo máy móc, các ngành sản xuất công nghiệp. Có nhiều yếu tố tác động khiến TNCs Nhật Bản kiên định chiến lược đầu tư vào những ngành có hàm lượng kỹ thuật cao, một trong những nhân tố căn bản là đồng Yên Nhật vẫn giữ ở mức cao, nhiều ngành công nghiệp máy móc không thể có nhiều lợi nhuận từ sản xuất trong nước. Vì vậy, TNCs Nhật Bản phải chuyển sản xuất công nghiệp ra nước ngoài rồi xuất khẩu trở lại Nhật Bản, đặc biệt là những sản phẩm máy móc thông dụng có kỹ thuật trung bình và thấp. Mặt khác, các chi nhánh TNCs Nhật bản ở nước ngoài cũng không thể tiếp tục mua những sản phẩm của TNCs mẹ từ nước Nhật với giá quá đắt. Do đó, chính bản thân TNCs Nhật Bản tích cực và chủ động chuyển hướng đầu tư mạnh ra nước ngoài để cung
cấp cho các cơ sở của họ cũng như xuất khẩu ngược trở lại TNCs mẹ ở Nhật Bản.
Trong số các TNCs chế tạo máy, thì các TNCs chế tạo máy thông dụng, thiết bị vận tải, máy dệt, máy điện và điện tử là tích cực nhất, họ tích cực và chủ động gia tăng các liên mục đầu tư cũng như chuyển giao kỹ thuật, đặc biệt là họ đẩy chuyển giao những kỹ thuật có liên quan đến các linh kiện điện tử phức tạp như: sản xuất tivi màu, tivi màn hình siêu phẳng, máy tính… cũng như nhiều loại đồ điện gia dụng khác. Từ năm 1990 đến 1998 riêng khu vực ASEAN đã tiếp nhận 301.073,58 triệu USD đầu tư vào khu vực chế tạo máy. Trong đó, TNCs Nhật Bản chiếm tỷ trọng lớn nhất với khoảng 19,16%, đứng thứ hai là TNCs của NIEs Châu Á với 15,5%. Các nước ASEAN đã phê duyệt ít nhất là khoảng 57,69 tỷ USD của các dự án đầu tư của TNCs Nhật Bản vào khu vực chế tạo12.
Việc chuyển giao công nghệ phụ thuộc rất nhiều vào trình độ phát triển của nước tiếp nhận công nghệ. Mà đối tượng chuyển giao của TNCs Nhật lại chủ yếu là các nước đang phát triển - trình độ công nghệ của các nước tiếp nhận đầu tư này còn nhiều hạn chế chưa đáp ứng được yêu cầu sử dụng công nghệ của TNCs, đồng thời họ còn sử dụng chính sách bảo hộ sản xuất nội địa nên TNCs Nhật Bản cũng không cần phải áp dụng công nghệ hiện đại mà vẫn tiêu thụ được sản phẩm ở nước sở tại. Hơn nữa, xuất phát từ việc coi bí quyết công nghệ là vũ khí cạnh tranh của TNCs Nhật Bản, họ đã không chuyển giao công nghệ mới nhất cho các đối tác liên doanh, cũng như những công nghệ có tính cạnh tranh cao cho các chi nhánh của chúng ở nước ngoài vì sợ bị lộ bí mật hoặc mất bản quyền công nghệ.
Trong quá trình chuyển giao công nghệ, TNCs Nhật Bản đã phổ biến áp dụng phương thức “không trọn gói”. Đây vừa là một giải pháp kỹ thuật của cơ chế cạnh tranh, vừa là biện pháp khống chế hoạt động và trói buộc về kỹ
12 ASEAN, Secretariat (1999), Asean Investment Report
thuật của TNCs Nhật với các chi nhánh liên doanh của mình theo cơ chế độc quyền. Một trong những hướng chủ yếu của TNCs Nhật trong chiến lược này là gia tăng các hoạt động dịch vụ dưới các hình thức hỗ trợ kỹ thuật, thu thập thông tin và phân tích trong các lĩnh vực công nghiệp và ngân hàng. Thực tế đã chững minh chiến lược này là một tất yếu kinh tế và hết sức cần thiết trong thời kỳ toàn cầu hóa và thương mại hóa.
2.2.5. Tăng cường sáp nhập
Khởi điểm của các vụ hợp nhất và mua lại các công ty bắt đầu từ những năm 80, ngày càng được tăng cường ở thập kỷ 90 và ở cả thế kỷ 21 này. Sự hợp nhất này thường diễn ra ở các chi nhánh của TNCs. Thông qua con đường mua lại một phần hay toàn bộ xí nghiệp, hoặc tham gia cổ phần, biến các xí nghiệp đó thành công ty cổ phần quốc tế.
Việc đồng USD giảm giá, triển vọng phát triển lâu dài của nền kinh tế Mỹ và môi trường đầu tư thuận lợi ở Mỹ đã khuyến khích các công ty Châu Âu (đặc biệt là Anh) và các công ty Nhật Bản mua lại các công ty Mỹ hơn là ngược lại. Có thể thấy rõ hơn qua bảng sau:
Bảng 2.1: Trị giá các vụ mua lại và sáp nhập (M&A) xuyên quốc gia của TNCs trên thế giới 1990-2005
Đơn vị: Triệu USD
Bán và sáp nhập | Mua lại và sáp nhập | |||||||
TB hàng năm | 1990- 2000 | 2003 | 2004 | 2005 | 1990- 2000 | 2003 | 2004 | 2005 |
Nhật | 323 | 10948 | 8875 | 2512 | 6071 | 8442 | 3787 | 8131 |
Tr.Quốc | 339 | 3820 | 6768 | 8253 | 280 | 1647 | 1125 | 5279 |
Anh | 17980 | 31397 | 58107 | 171689 | 20447 | 56953 | 47307 | 90535 |
Mỹ | 36118 | 69670 | 81939 | 105560 | 27756 | 82395 | 110022 | 147551 |
EU | 53668 | 126018 | 178772 | 429146 | 59437 | 121208 | 164677 | 386757 |
Các | 104719 | 244426 | 315851 | 598350 | 108569 | 256935 | 339799 | 626339 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Một Số Chiến Lược Hoạt Động Kinh Doanh Của Các Công Ty Xuyên Quốc Gia -
Các Yếu Tố Môi Trường Kinh Doanh Trong Khu Vực Và Quốc Tế -
Chiến Lược Hoạt Động Kinh Doanh Chủ Yếu Của Các Công Ty Xuyên Quốc Gia Nhật Bản Từ Năm 1990 Đến Nay -
Phân Tích Những Nhân Tố Tác Động Đến Chiến Lược Hoạt Động Của Các Công Ty Xuyên Quốc Gia Nhật Bản -
Các Yếu Tố Môi Trường Kinh Doanh Trong Khu Vực Và Quốc Tế -
Đánh Giá Chung Về Chiến Lược Hoạt Động Kinh Doanh Của Các Công Ty Xuyên Quốc Gia Nhật Bản
Xem toàn bộ 117 trang tài liệu này.
Toàn thế giới | 117889 | 296988 | 380598 | 7160302 | 117889 | 296988 | 380598 | 716302 |
Nguån: Tæng hîp tõ UNCTAD (2006) “World Investment Repor 2006”, tr.202-218, FDI from developing and Transition Economies: Implications for Development, UN New York and Geneva
§èi víi c¸c TNCs më réng ph¹m vi ho¹t ®éng theo h•íng thÞ tr•êng th× c¬ cÊu tæ chøc th•êng ®•îc c¶i thiÖn gän nhÑ h¬n nh»m tiÕt kiÖm chi phÝ qu¶n lý vµ ®iÓn h×nh ë d¹ng thøc më réng nµy lµ chiÕn l•îc mua l¹i vµ s¸p nhËp (M&A). §Ó më réng thÞ tr•êng tiªu thô s¶n phÈm, TNCs NhËt B¶n chó träng theo h•íng M&A ®èi víi c¸c c«ng ty hiÖn cã ë n•íc së t¹i (cross – border M&A). Víi chiÕn l•îc nµy, TNCs NhËt B¶n cã ®•îc m¹ng l•íi ph©n phèi s½n cã ë thÞ tr•êng míi, ®Æc biÖt lµ sÏ dÔ dµng vµo thÞ tr•êng cã tÝnh chÊt ®éc quyÒn cđa n•íc së t¹i vµ gi¶m thiÓu ®èi thđ c¹nh tranh. C¸c ho¹t ®éng d•íi c¸c h×nh thøc mua phÇn lín cæ phÇn, s¸p nhËp víi nhau cđa TNCs NhËt B¶n
®· trë thµnh trµo l•u m¹nh mÏ. NÕu c¶ n¨m 1992, c¸c ho¹t ®éng giao dÞch th«n tÝnh, mua l¹i cđa riªng TNCs NhËt B¶n lµ 1800 cuéc, tæng sè tiÒn giao dÞch lªn tíi h¬n 70 tû USD th× n¨m 1999, tæng gi¸ trÞ c¸c vô s¸p nhËp gi÷a c¸c TNCs trªn thÕ giíi lªn ®Õn con sè kû lôc lµ 2.200 tû USD, t¨ng 165% so víi cïng kú n¨m 1998. C¸c c«ng ty NhËt B¶n ®•a vµo kho¶n vèn dù tr÷ hïng hËu cđa m×nh ®Ó tiÕn hµnh c¸c ho¹t ®éng th«n tÝnh lín ë bªn ngoµi. C«ng ty cæ phÈn cđa nhiÒu TNCs NhËt B¶n ®· mua ®Êt cđa vïng duyªn h¶i §«ng B¾c vµ
§«ng Nam Trung Quèc, thùc hiÖn th«n tÝnh gÇn 100 xÝ nghiÖp lín vµ võa
®ang ë vµo hoµn c¶nh thua lç. §Ó phßng ngõa c¸c hiÖn t•îng quan liªu vµ kh«ng thuËn tiÖn trong qu¶n lý do quy m« qu¸ lín vµ sù rđi ro t¨ng lªn khi s¶n xuÊt nh÷ng s¶n phÈm míi, TNCs NhËt B¶n còng b¾t ch•íc TNCs ph•¬ng T©y lu«n t×m c¸ch t¨ng c•êng viÖc khèng chÕ cæ phÇn ®an xen gi÷a c¸c c«ng ty vµ thùc hiÖn réng r·i ký kÕt liªn minh xuyªn quèc gia. TNCs ®Çu t• ra n•íc ngoµi th•êng d•íi hai h×nh thøc chđ yÕu, hoÆc lµ s¸p nhËp vµ mua l¹i
(M&A), hoÆc lµ x©y dùng doanh nghiÖp míi (Greenfield Investment - GI). So víi thiÕt lËp c«ng ty míi víi 100% vèn së h÷u ë n•íc ngoµi, ho¹t ®éng s¸p nhËp vµ mua l¹i c«ng ty ®Þa ph•¬ng cã nh÷ng lîi thÕ nh•: ®em l¹i søc m¹nh tæng hîp, trùc tiÕp th©u tãm c¸c c¬ së s¶n xuÊt, thiÕt lËp sù cã mÆt ë n•íc chđ nhµ hay ë mét thÞ tr•êng khu vùc nhanh h¬n; thu lîi nhiÒu h¬n so víi chi phÝ bá ra ®Ó giµnh ®•îc c«ng nghÖ quý gi¸ thay v× tù nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn nã; t¹o n¨ng lùc s¶n xuÊt lín h¬n, më réng vµ n©ng cao hiÖu qu¶ ho¹t ®éng kinh doanh vÒ qu¶n lý tµi s¶n đy th¸c cđa c¸c c«ng ty tËp ®oµn; tr¸nh ®•îc hµng rµo thuÕ quan, tr¸nh nh÷ng rđi ro do ho¹t ®éng ngo¹i hèi g©y ra. Tuy vËy, h×nh thøc ®Çu t• nµy còng cã nh÷ng bÊt lîi nhÊt ®Þnh mµ TNCs ph¶i tÝnh ®Õn: kh¸c biÖt vÒ v¨n hãa, ph¶n øng chÝnh trÞ kh«ng thuËn lîi tõ phÝa n•íc chđ nhµ vµ mét sè vÊn ®Ò cô thÓ mang tÝnh kü thuËt n¶y sinh nh• vÊn ®Ò hîp ®ång lao
®éng, quan hÖ trong néi bé c«ng ty míi…
2.2.6. Liªn minh chiÕn l•îc
Liªn minh chiÕn l•îc (Strategic Alliances) ®ang trë thµnh "mèt" trong giíi kinh doanh quèc tÕ vµ còng lµ mét gi¶i ph¸p h÷u hiÖu cho chiÕn l•îc vµ khai th¸c thÞ tr•êng thÕ giíi cđa TNCs.
Cho ®Õn nay sè l•îng c¸c liªn minh chiÕn l•îc trªn toµn thÕ giíi ®· t¨ng lªn mét c¸ch nhanh chãng. Cã thÓ kÓ ra ®©y mét vµi dÉn chøng: Liªn minh ONEWORLD gi÷a 5 h·ng hµng kh«ng khæng lå_ British Airway, American Airlines (Mü), Cathay Pacific (Hång K«ng), Canadian Airlines (Canada), Quantas (NhËt B¶n) ®•îc thµnh lËp th¸ng 9/1998. §èi thđ cđa ONEWORLD lµ liªn minh START (Lufthansa - §øc, United Airlines - Mü, SAS, Air Canada, Varig, Thai Air). Cßn trong lÜnh vùc tµi chÝnh ®ã lµ Citicorp vµ Travelers Group Inc. hoÆc lµ tr•êng hîp sù kÕt hîp gi÷a Tokai Bank Ltd vµ Asahi cđa NhËt B¶n ®· lµm cho tæng tµi s¶n cđa c¶ hai ng©n hµng nµy lªn tíi
61.200 tû USD. RÊt nhiÒu vÝ dô kh¸c vÒ h×nh thøc liªn minh nµy cã thÓ t×m trong c¸c ngµnh c«ng nghiÖp «t«, ®iÖn tö, viÔn th«ng, hµnh kh«ng…nh÷ng
ngµnh cã c¸c s¶n phÈm kü thuËt cao, lÜnh vùc mµ chi phÝ cho R&D lín vµ viÖc øng dông nh÷ng c¶i tiÕn kü thuËt ®óng lóc gi÷ vai trß quan träng.
Nh• vËy, liªn minh chiÕn l•îc cđa TNCs chÝnh lµ sù kÕt hîp dµi h¹n cđa Ýt nhÊt tõ hai TNCs trë lªn vµ h×nh thµnh c¸c TNCs míi, liªn kÕt láng nh»m ®¶m b¶o cho TNCs ®¹t ®•îc nh÷ng môc ®Ých kinh tÕ chung nµo ®ã: trao
®æi cæ phÇn hoÆc thiÕt lËp liªn doanh riªng ®Ó ph¸t triÓn vµ chÕ t¹o mét s¶n phÈm hoÆc dÞch vô nhÊt ®Þnh.
C¸c nhµ kinh tÕ cho r»ng "h×nh thøc liªn kÕt nµy cđa TNCs sÏ trë thµnh lùc l•îng quan träng quyÕt ®Þnh trËt tù kinh tÕ thÕ giíi vµ kÕt cÊu thÞ tr•êng quèc tÕ vµo thÕ kû 21". Suèt nh÷ng n¨m cuèi thÕ kû 20, liªn minh nµy ®· lµ gi¶i ph¸p chđ yÕu gióp TNCs khæng lå tho¸t khái c¹nh tranh - bëi tÝnh gay g¾t vµ møc ®é c¨ng th¼ng cđa c¹nh tranh cã thÓ dÉn ®Õn nguy c¬ sôp ®æ. §ång thêi, nhê cã liªn minh chiÕn l•îc mµ c¸c TNCs còng cã thÓ cïng nhau chia sÎ nh÷ng chi phÝ qu¸ cao cđa nghiªn cøu ph¸t triÓn; tõ ®ã gi¶m bít sù trïng lÆp trong s¸ng t¹o s¶n phÈm, gi¶m thiÓu rđi ro vµ t¨ng kh¶ n¨ng kü thuËt. Liªn minh gi÷a IBM vµ APPLE lµ mét minh chøng thùc tiÔn. QuyÕt ®Þnh liªn minh gi÷a hai c«ng ty nµy ®· lµm thay ®æi m¹nh mÏ kÕt cÊu c¹nh tranh cđa ngµnh m¸y tÝnh ®iÖn tö trªn thÕ giíi. Vµ c¸c TNCs NhËt B¶n còng kh«ng n»m ngoµi quy luËt ®ã. Hä còng nhËn thøc rÊt râ vµ sö dông chiÕn l•îc nµy. TNCs NhËt B¶n ®· sö dông hai h×nh thøc chđ yÕu sau:
- H×nh thøc thø nhÊt, liªn minh chiÕn l•îc th«ng qua hiÖp nghÞ ký kÕt c¸c tháa thuËn cïng nhau cung cÊp dÞch vô. §©y lµ h×nh thøc liªn minh b»ng
®Çu t• phi tµi s¶n, kh«ng dïng quyÒn cæ phiÕu. Theo ®ã mçi bªn ®èi t¸c ®¹i diÖn cho bªn kia ë nh÷ng thÞ tr•êng nhÊt ®Þnh. Th«ng qua hiÖp nghÞ vÒ chøc n¨ng c«ng viÖc, TNCs thùc hiÖn liªn kÕt thµnh mét liªn minh chø kh«ng th«ng qua hîp nhÊt tµi s¶n ®Ó x©y dùng thµnh mét ®¬n vÞ nhá s¶n xuÊt, kinh doanh míi, c¸c thµnh viªn vÉn gi÷ tÝnh ®éc lËp cđa m×nh, thËm chÝ ngoµi c¸c ®iÒu kiÖn cđa héi nghÞ, hä vÉn c¹nh tranh víi nhau. §©y còng lµ mét h×nh thøc liªn minh chiÕn l•îc mµ TNCs NIEs Ch©u Á thường sử dụng, như công ty hàng