Mục Tiêu Và Định Hướng Phát Triển Của Ngân Hàng Tmcp Ngoại Thương Việt Nam Đến Năm 2020‌

Để đánh giá kết quả nghiên cứu, giá trị trung bình của các nhân tố thường được quy ước như sau:

- Nếu giá trị trung bình dưới 2.5: kết quả đánh giá là “không tốt”

- Nếu giá trị trung bình từ 2.5 đến 3.5: kết quả đánh giá là “trung bình”

- Nếu giá trị trung bình từ 3.5 đến 4.0: kết quả đánh giá là “khá”

- Nếu giá trị trung bình lớn hơn 4.0: kết quả đánh giá là “tốt”

Sau quá trình khảo sát và nghiên cứu, bảng 2.14 cho thấy giá trị trung bình của các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân của VCB– HCM đều ở trong khoảng từ 3.1590 đến 3.3771, không quá thấp nhưng cũng chỉ ở mức trung bình, cho thấy cần nâng cao chất lượng dịch vụ hơn nữa tại VCB–HCM, trong đó, yếu tố Sự hữu hình được đánh giá cao nhất. Yếu tố Sự cảm thông có giá trị trung bình thấp nhất so với các nhân tố còn lại.

Về nhân tố Hiệu quả phục vụ (F1), việc ngân hàng chú trọng không để phát sinh sai sót trong giao dịch được khách hàng đánh giá cao nhất. Điều này vừa thể hiện kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên ngân hàng, vừa góp phần làm cho khách hàng tin cậy. Tuy nhiên, thái độ sẵn sàng phục vụ, chào đón nhiệt tình cần được cải thiện hơn nữa để khách hàng cảm nhận mình được đối xử như “thượng khách”, không phải chờ đợi lâu, mọi thắc mắc, khiếu nại đều được xử lý thỏa đáng, đến nơi đến chốn.

Về nhân tố Sự cảm thông (F2), yếu tố bị đánh giá thấp nhất là việc nhân viên chưa hiểu rò nhu cầu của khách hàng và giờ giao dịch của ngân hàng chưa thuận tiện cho khách hàng. Đối với khách hàng cá nhân, ngoài các giao dịch thông thường với ngân hàng, họ thường mong muốn và cảm thấy hài lòng hơn nếu ngân hàng có các hành động thể hiện sự quan tâm đến từng khách hàng như gửi mail thông tin về các chương trình ưu đãi dành cho chủ thẻ, thông báo những cảnh giác đảm bảo an toàn trong giao dịch trực tuyến qua Web, hay chúc mừng sinh nhật khách hàng thân thiết… Các hoạt động xã hội của Vietcombank chưa thực sự nổi bật, chưa tạo ấn tượng mạnh để khách hàng thấy được Vietcombank phát triển bền vững, cùng chung tay góp phần xây dựng lợi ích cho cộng đồng.

Có thể bạn quan tâm!

• Đo Lường Sự Hài Lòng Của Khách Hàng Cá Nhân Về Chất Lượng Dịch Vụ Của Ngân Hàng Tmcp Ngoại Thương Việt Nam – Chi Nhánh Hồ Chí Minh Qua Khảo Sát
• Thống Kê Về Trình Độ Học Vấn Và Độ Tuổi Khách Hàng
• Các Nhân Tố Được Rút Trích Sau Khi Phân Tích Nhân Tố Efa
• Nâng Cao Hiệu Quả Phục Vụ, Thái Độ Làm Việc Khi Tiếp Xúc, Trao Đổi Với Khách Hàng. Cụ Thể:
• Kiểm Tra Hệ Số Tin Cậy Cronbach’S Alpha
• Cải tiến chất lượng dịch vụ đối với khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hồ Chí Minh - 12

Xem toàn bộ 113 trang tài liệu này.

Về nhân tố Sự bảo đảm (F3), nhìn chung giá trị trung bình của các biến không chênh lệch nhau nhiều. Kết quả cho thấy sự tin tưởng của khách hàng vào nhân viên ngân hàng ở mức chưa cao. Nhân viên là cầu nối trực tiếp giữa khách hàng với ngân hàng; phong cách phục vụ cũng như giao dịch của nhân viên chưa thể hiện được là ngân hàng luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu khiến cho đánh giá của khách hàng về việc giữ chữ tín còn thấp. VCB-HCM cần nỗ lực hơn nữa vì các yếu tố thuộc nhóm này tác động mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng của khách hàng (theo kết quả của mô hình hồi quy, Beta = 2.50).

Về nhân tố Sự hữu hình (F4), là nhân tố có giá trị trung bình cao nhất trong năm nhân tố, chứng tỏ khách hàng đánh giá cao điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công việc của VCB–HCM. Hình ảnh đội ngũ nhân viên với đồng phục lịch thiệp được khách hàng ghi nhận và đánh giá tốt. Đạt được kết quả này là do ngân hàng đã có chiến lược đầu tư đồng bộ, có tiêu chuẩn khi lựa chọn và thiết kế trụ sở làm việc nhằm tạo nên hình ảnh chuyên nghiệp, hiện đại trong mắt khách hàng. Trong năm vừa qua, Vietcombank đã xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu với tông màu xanh lá, góp phần tạo nên cảm giác thoải mái, dễ chịu cho khách hàng đến giao dịch.

Về nhân tố Hình ảnh doanh nghiệp (F5), dù không phải là hoạt động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nhưng việc ngân hàng tiếp thị hiệu quả, ấn tượng và các cải tiến nhằm tạo ra sự khác biệt sẽ góp phần gây sự chú ý hơn đến hình ảnh của ngân hàng. Khách hàng thường so sánh với các ngân hàng khác, nên chính những hoạt động ấn tượng sẽ tạo nên sức mạnh kỳ diệu để giữ chân và thu hút khách hàng.

Nhìn chung, mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân về chất lượng dịch vụ của VCB–HCM vẫn chưa cao. Giá trị trung bình của sự hài lòng chỉ đạt 3.19 nhưng giá trị trung bình của việc tiếp tục sử dụng dịch vụ lại đạt cao hơn (= 3.41), cho thấy thói quen của hầu hết khách hàng Việt Nam, khi đã chọn thì ít muốn thay đổi ngân hàng. Nhưng không vì thế mà VCB–HCM chủ quan trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của mình vì rất khó cạnh tranh hiện nay khi các đối thủ đều có chiến lược lôi kéo khách hàng tiềm năng, giành thị phần, củng cố vị thế.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2‌

Phần đầu của Chương 2 trình bày khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam và Chi nhánh Hồ Chí Minh qua quá trình hình thành và phát triển, cũng như nêu lên thực trạng của dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân của VCB–HCM trong giai đoạn gần đây.

Việc khảo sát và đánh giá chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân của VCB–HCM được tiến hành qua nghiên cứu định tính và định lượng. Từ 29 biến quan sát ban đầu sau khi được đưa vào phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA, chỉ còn lại 24 biến đo lường chất lượng dịch vụ và 3 biến đo lường mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân. Mô hình hồi quy bội đã được kiểm nghiệm là phù hợp với 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân bao gồm hiệu quả phục vụ, sự cảm thông, sự bảo đảm, sự hữu hình và hình ảnh doanh nghiệp, trong đó, nhân tố Sự bảo đảm có tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng.

Kết quả khảo sát cho thấy thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân của VCB–HCM chưa được đánh giá tốt. Nhân tố Sự Hữu hình bao gồm cơ sở vật chất, trụ sở, trang thiết bị… có giá trị trung bình cao nhất và Sự thấu cảm của ngân hàng bị đánh giá thấp nhất trong số các nhân tố. Do vậy, cần nỗ lực không ngừng để cải thiện chất lượng dịch vụ không chỉ đối với VCB–HCM mà còn đối với toàn hệ thống Vietcombank trong cuộc chạy đua thu hút khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay.

Chương 3‌

GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN‌

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH.

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020‌

3.1.1 Mục tiêu phát triển‌

Đầu tháng 7 năm 2013, Vietcombank vinh dự đón nhận giải thưởng “Ngân hàng cung cấp dịch vụ Tài trợ thương mại tốt nhất Việt Nam năm 2013” của tạp chí Trade Finance trao tặng. Theo công bố của tạp chí The Banker, Vietcombank xếp hạng thứ I Việt Nam và xếp thứ 445/1000 ngân hàng đứng đầu thế giới (tăng 91 bậc so với năm 2012). Trải qua hơn nửa thế kỷ phát triển, Vietcombank có mạng lưới rộng khắp trong và ngoài nước với gần 400 chi nhánh/phòng giao dịch/đơn vị thành viên và các văn phòng đại diện, có quan hệ đại lý với hơn 1700 ngân hàng tại 120 quốc gia và vùng lãnh thổ.

Để tiếp tục khẳng định vị thế của mình, xứng đáng với kỳ vọng và niềm tin của xã hội, mục tiêu xuyên suốt của Vietcombank là “Hướng tới một ngân hàng xanh, phát triển bền vững vì cộng đồng”, đang và sẽ hướng tới việc xây dựng hình ảnh của mình, đảm bảo an toàn và hiệu quả trong kinh doanh, phát triển trên nền công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực cao, quản trị theo chuẩn mực quốc tế, xứng đáng là một ngân hàng đại diện quốc gia với phương châm “Sáng tạo – Phát triển – Tận tâm – Kết nối – Khác biệt – An toàn”.

Thông điệp truyền thông của thương hiệu “Chung niềm tin, vững tương lai” (Together for the Future) chính là lời khẳng định, cam kết của Vietcombank luôn luôn sẵn sàng đồng hành cùng khách hàng trên con đường hướng tới tương lai, khẳng định quyết tâm tiếp tục đổi mới và phát triển bền vững, giữ vững vị thế là một ngân hàng hàng đầu trong nước và tiếp tục không ngừng vươn xa trên trường quốc tế.

3.1.2 Định hướng phát triển đến năm 2020‌

Trên cơ sở kết quả đạt được trong những năm qua, Vietcombank nhận thấy và xác định 2014 – 2020 là giai đoạn mới, tiếp tục có nhiều đột phá trong phát triển, trong đó, nền tảng cơ bản là phát huy mọi lợi thế, tranh thủ mọi cơ hội, linh hoạt trước mọi thách thức, nhạy bén và quyết liệt trên mọi phương diện để tiếp tục tăng trưởng các mặt hoạt động của ngân hàng, đảm bảo an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững. Ban lãnh đạo nhấn mạnh sẽ bám sát chiến lược kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2011- 2020, bên cạnh mảng bán buôn truyền thống, ngân hàng sẽ đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động bán lẻ, chú trọng phát triển theo chiều sâu, lấy chất lượng làm trọng, tăng cường khâu chăm sóc khách hàng… Định hướng cụ thể cho những năm tới như sau:

- Kiện toàn công tác quản trị hệ thống, quản trị rủi ro thông qua việc tăng cường hiệu quả hoạt động của các cấp trong bộ máy cũng như hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận trong ngân hàng. Từng bước nâng cao vai trò của bộ máy kiểm tra, kiểm soát nội bộ. Lành mạnh hóa hệ thống tài chính và tiến tới đạt các chỉ tiêu theo thông lệ quốc tế về ngân hàng.

- Hoàn thiện công tác marketing, nâng cao chất lượng dịch vụ, bán hàng, chăm sóc khách hàng. Cơ cấu lại tổ chức và hệ thống quản lý theo mô hình luôn hướng tới khách hàng và theo chuẩn mực của một ngân hàng hiện đại. Củng cố thị phần trong tất cả các dịch vụ ngân hàng truyền thống như dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ.

- Chú trọng phát triển hạ tầng công nghệ nhằm hoàn thiện và nâng cấp hệ thống thông tin, áp dụng nhiều chương trình ứng dụng mới giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ cho hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành.

- Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh ngân hàng bao gồm cả hoạt động ngân hàng bán buôn và hoạt động ngân hàng bán lẻ. Mở rộng quan hệ với mọi thành phần kinh tế, chú trọng hơn tới khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sẵn sàng và chủ động tiếp cận thị trường quốc tế khi có điều kiện thuận lợi.

- Mở rộng mạng lưới và các kênh hoạt động của ngân hàng để có thể hoạt động nhanh chóng, an toàn và hiệu quả trên thị trường trong nước và cả thị trường thế giới. Phát huy vai trò chủ đạo trên thị trường tiền tệ, kinh doanh ngoại tệ và hoạt động xuất nhập khẩu.

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và xem đây là một khâu then chốt để tạo sự đổi mới. Tăng cường đào tạo, đào tạo lại cán bộ, nhân viên, đổi mới công tác tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ một cách minh bạch và công khai, đảm bảo đúng người đúng việc. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng trên cơ sở phù hợp với năng lực và đóng góp của từng cá nhân, tạo động lực cho toàn thể nhân viên đều nỗ lực vì sự phát triển chung của toàn ngân hàng.

- Đẩy mạnh công tác an sinh xã hội và các hoạt động thi đua đoàn thể để vừa thể hiện trách nhiệm của Vietcombank đối với cộng đồng, vừa thể hiện nét đẹp văn hóa của Vietcombank trong quá trình hội nhập, góp phần mang lại những giá trị tinh thần cao quý cho xã hội và dân tộc.

3.2 Giải pháp cải tiến chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hồ Chí Minh‌

Các giải pháp sẽ được đề xuất theo nhóm tương ứng với 5 thành phần chất lượng dịch vụ dựa trên các thang đo xây dựng được từ kết quả nghiên cứu bao gồm: hiệu quả phục vụ, sự cảm thông, sự bảo đảm, tính hữu hình và hình ảnh doanh nghiệp. Thành phần “Sự bảo đảm” tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng cá nhân của VCB-HCM nên nhóm giải pháp này sẽ được chú trọng cải tiến trước nhất và mạnh mẽ nhất. Tuy nhiên, thành phần “Sự cảm thông” lại bị đánh giá thấp nhất với giá trị trung bình nhỏ nhất trong 5 nhân tố nên giải pháp thuộc nhóm này cũng phải được quan tâm cải tiến liên tục và thường xuyên.

3.2.1 Giải pháp nâng cao sự bảo đảm

Sự bảo đảm mang lại cho khách hàng cảm giác an toàn, tính bảo mật và ổn định từ các dịch vụ cung cấp. Các biện pháp nâng cao tính bảo đảm đều nhằm chứng minh là ngân hàng luôn xem trọng chữ tín, đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, làm sao để khách hàng luôn tin tưởng vào ngân hàng. Cụ thể là:

Thứ nhất, nâng cao sự an toàn trong giao dịch. Sự an toàn trong giao dịch của ngân hàng biểu hiện qua sự bảo mật thông tin, không xảy ra sai sót trong quá trình giao dịch. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải luôn nâng cao trình độ công nghệ cũng như kiểm soát rủi ro. Bất cứ một thông tin nào của khách hàng đểu phải được xử lý một cách cẩn thận, tránh để xảy ra sự cố rò rỉ, nhầm lẫn hay sai sót vì tính bảo mật cao sẽ tạo nên lòng tin mạnh mẽ trong lòng khách hàng. Điều này đặc biệt quan trọng khi trước đây tin tặc quốc tế từng xâm nhập, lấy cắp nhiều thông tin cá nhân liên quan đến chủ thẻ của Vietcombank. Sự cố đã được khắc phục với sự hỗ trợ của các tổ chức thẻ quốc tế và đã để lại những bài học thấm thía.

Thứ hai, đối với vấn đề đang giải quyết, cần nhanh chóng đưa ra một số phương án để khách hàng lựa chọn, đề xuất một giải pháp khả thi khác để thay thế chứ đừng dứt khoát từ chối. Khách hàng có nhu cầu thực sự mới tìm đến các dịch vụ của ngân hàng. Việc đưa ra giải pháp tốt nhất, phù hợp nhất cho thấy phong cách phục vụ chuyên nghiệp, khả năng đáp ứng hiệu quả của ngân hàng dành cho khách hàng, giúp họ cảm thấy mình được đối xử rất chu đáo và tận tình. Trong những tình huống cấp thiết mà bản thân mỗi nhân viên không thể tự mình giải quyết được hoặc nếu vấn đề vượt quá tầm của cấp dưới, nên chủ động hỏi ý kiến cấp trên để xoa dịu khách hàng và tìm ra giải pháp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.

Thứ ba, mọi giải thích của ngân hàng trong trường hợp có sai sót hay khiếu nại của khách hàng đều phải rò ràng, nhất quán, không lòng vòng, mâu thuẩn, gây khó chịu, mất tin tưởng vào ngân hàng.Khách hàng cá nhân thường không rành rọt về các dịch vụ của ngân hàng. Họ đa dạng về độ tuổi cũng như trình độ và kỹ năng. Vậy nên, nhân viên ngân hàng cần đặt mình vào vị trí khách hàng để có những giải thích rò ràng, cặn kẽ. Khi có sai sót thì thẳng thắn nhìn nhận, không né tránh để khách hàng luôn tin tưởng vào nhân viên cũng như uy tín của ngân hàng.

Thứ tư, ngân hàng cần có chiến lược kinh doanh rò ràng và bền vững. Điều này giúp khách hàng nhận biết một ngân hàng có định hướng phát triển tốt, góp phần tạo nên niềm tin và sự gắn bó lâu dài giữa khách hàng với ngân hàng. Việc nâng cao

sự tin cậy chính là một việc làm cần thiết mà không một NHTM nào có thể xem nhẹ.

3.2.2 Giải pháp nâng cao sự cảm thông

Nhóm giải pháp này đánh dấu sự chuyển hướng trong chiến lược kinh doanh của VCB từ hoạt động bán buôn sang hoạt động bán lẻ.

Thứ nhất, phân nhóm khách hàng để chủ động cung ứng dịch vụ. Ngân hàng có thể phân nhóm khách hàng theo nhu cầu để giới thiệu các dịch vụ tương ứng với nhu cầu của từng đối tượng. VCB–HCM hoạt động tại TpHCM, một trung tâm kinh tế lớn của cả nước với dân số khá đông, lại tập hợp nhiều người dân từ các địa phương đến sinh sống và làm việc nên nhu cầu rất đa dạng và đầy tiềm năng. Đây là một giải pháp mà ngân hàng có thể khai thác một cách tốt nhất, triệt để nhất để thu hút và giữ chân khách hàng.

Thứ hai, nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong chiến lược chăm sóc khách hàng. Khi biết điều khách hàng thực sự mong muốn,ngân hàng mới chăm sóc tốt khách hàng. Khi giao tiếp, cần tập trung nắm bắt nhanh yêu cầu của khách hàng. Nếu chưa hiểu rò, đừng ngại trao đổi với phong thái lịch thiệp, tránh tự đoán ý và thực hiện theo suy nghĩ chủ quan, dẫn đến những sai sót tuy nhỏ nhưng làm khách hàng mất thiện cảm.

Thứ ba, khách hàng luôn muốn cảm thấy được thực sự tôn trọng. Nhân viên cần giao tiếp lịch thiệp, chu đáo, luôn tôn trọng khách hàng. Việc nhớ và chào hỏi khách hàng bằng tên riêng sẽ tạo không khí thoải mái và thân thiện trong giao tiếp. Khách hàng không có nhu cầu và tính cách giống nhau mà nhân viên phải phát hiện ra để khách hàng thực sự ấn tượng. Việc xây dựng tính cá biệt trong dịch vụ giúp ngân hàng củng cố quan hệ với khách hàng hiện tại, giúp nhân viên dễ giải quyết các tình huống khó khăn khi phát sinh, nhờ quan hệ thân thiết với khách hàng.

Thứ tư, sự thấu hiểu khách hàng tăng lên khi nhân viên biết lắng nghe khách hàng nói. Hãy giữ thái độ cởi mở, tránh cắt lời khách hàng mà thay vào đó là các hành vi phi ngôn ngữ qua ánh mắt (eye-contact), cử chỉ biểu hiện sự quan tâm, thích thú, nhiệt tình và độ tin cậy.

Xem tất cả 113 trang.