Sơ Lược Sự Hình Thành Và Phát Triển Hệ Thống Ngân Hàng Tmcp Việt Nam‌

nhân viên và quyết định nghỉ việc của họ. Nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình quản lý nhân sự. Khi nhân viên nhận thấy mình được trả lương, thưởng cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện tại và khi họ nhận thấy họ được trả lương, thưởng thấp hay không công bằng thì họ sẽ có quyết định nghỉ việc. Theo nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại và không có ý định nghỉ việc nếu họ được tổ chức, lãnh đạo công nhận thành tích, kết quả, sự nỗ lực của họ. Sự công nhận dựa vào năng suất làm việc của họ. Nhân viên dự định gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy năng lực làm việc, sự nỗ lực và kết quả của họ được ghi nhận một cách xứng đáng và khen thưởng công bằng (Davies 2001).

Giả thuyết về mối quan hệ của thu nhập và quyết định nghỉ việc của nhân viên trong ngành Ngân hàng trong TP. HCM được đặt ra như sau:

H2: Sự cảm nhận về thu nhập tổ chức chi trả càng thấp, thiếu công bằng thì quyết định nghỉ việc càng cao.

1.2.3.3 Sự huấn luyện và phát triển nghề nghiệp:‌

Sự huấn luyện: Được xem là một dạng đầu tư vốn con người và sự đầu tư này được thực hiện bởi cá nhân hoặc công ty (Goldstein, 1991 và Wetland, 2003). Những nhân viên mà công ty thuê được tham gia các chương trình đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng của họ và được hy vọng sẽ sử dụng các kỹ năng, kiến thức học được để áp dụng trong công việc cũng như chia sẻ cho các đồng nghiệp khác (Noe, 1999). Ngày nay nhiều công ty nhận ra rằng họ càng huấn luyện nhân viên của mình thì nhân viên của mình ngày càng có xu hướng gắn bó với công ty. Hơn nữa, sau các chương trình đào tạo thì chính những kiến thức học được đó đều giúp ích cho nhân viên trong việc gia tăng doanh số bán hàng (Jamrog, 2002).

Phát triển nghề nghiệp là một thuật ngữ mô tả nhiều kinh nghiệm đào tạo, thực hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp của mình. Bất kỳ công ty nào có mục đích giữ chân những nhân viên có giá trị nhất và thay thế những vị trí đang trống do về hưu, rời bỏ công ty, thăng tiến từ trong công

ty…hầu như đều phải thực hiện các chương trình phát triển nghề nghiệp. Điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó họ sẽ dẫn dắt doanh nghiệp với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cao cấp. Nhân viên thường nhắc đến cụm từ các nấc thang nghề nghiệp khi nói về việc phát triển nghề nghiệp. Nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi lô-gíc các giai đoạn thăng tiến một nhân viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn với nhiều trách nhiệm hơn. Khoảng cách giữa những gì mà một nhân viên có và những gì mà người đó cần phải có sẽ được giải quyết thông qua một kế hoạch kết hợp đào tạo chính thức, các nhiệm vụ cụ thể và sự cố vấn thường xuyên từ một cấp trên. Nhân viên cần cảm thấy mình đang học hỏi và đương đầu với thử thách qua những trách nhiệm mới vừa sức với họ. Nhân viên cũng cần có sự sôi động trong công việc và không có chỗ cho cảm giác giậm chân tại chỗ trong nghề nghiệp để duy trì sự gắn bó của nhân viên với công ty. Nếu một nhân viên đầy hứa hẹn bị cản đường trong quá trình phát triển sự nghiệp, cấp trên của nhân viên đó nên giao một số nhiệm vụ với nhiều thử thách hơn để lôi kéo sự quan tâm của họ và giúp họ có thêm kinh nghiệm làm việc.

Theo Storey và Sisson (1993), huấn luyện và phát triển nghề nghiệp được coi là biểu tượng cho sự cam kết của tổ chức đối với người lao động. Nó cũng phản ánh chiến lược của tổ chức dựa trên sự gia tăng giá trị hơn việc hạ thấp chi phí. Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng việc cung cấp cho nhân viên với hàng loạt cơ hội nghề nghiệp và kỹ năng chính là chìa khóa cho việc thu hút và giữ lại nguồn nhân lực chủ chốt (Accenture, 2001; Bassi & Buren, 1999). Chính vì vậy giả thuyết về mối quan hệ giữa huấn luyện và phát triển nghề nghiệp với biến quyết định nghỉ việc như sau:

H3: Sự cảm nhận về huấn luyện và phát triển nghề nghiệp càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

1.2.3.4 Thách thức trong công việc‌

Các nhân viên cần được kích thích bởi các thách thức mang tính sáng tạo, thử thách hoặc họ đi đến những nơi có sự kích thích, có thể là một bộ phận, tổ chức khác (Accenture, 2001).

Khi nhân viên cảm nhận tổ chức không tạo điều kiện, công việc không có tính thách thức, sự hứng thú trong công việc, tự do sáng tạo và cơ hội phát triển những kỹ năng mới, sự tự quản và kiểm soát cá nhân thì hầu như họ sẽ thiếu đi sự gắn kết lâu dài với tổ chức. Đặc biệt hơn khi những lời hứa, cam kết của tổ chức liên quan đến việc tự chủ, phát triển cũng như những phần thưởng và cơ hội phát triển công việc bị phá vỡ thì nhân viên sẽ mất niềm tin vào tổ chức, từ đó quyết đinh nghỉ việc cao hơn (Phillips, 1997). Giả thuyết về mối quan hệ giữa thách thức trong công việc và quyết định nghỉ việc của nhân viên:

H4: Sự cảm nhận về công việc càng ít có thách thức thì quyết định nghỉ việc càng cao.

1.2.3.5 Quan hệ với lãnh đạo‌

Lãnh đạo hay còn gọi là cấp trên, được định nghĩa là người có vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong nghiên cứu này, xét lãnh đạo là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới.

Quan hệ với lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của người đứng đầu khi họ chỉ đạo, phối hợp hoạt động của một nhóm người hướng tới mục tiêu chung của tổ chức trên tinh thần tự nguyện (Bryman, 1992). Theo Risher và Stopper (2002) thì hành vi lãnh đạo là một quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng đến nhân viên với bốn nhiệm vụ cụ thể: Định hướng hoạt động của ngươi thừa hành, tạo khối đoàn kết trong tập thể, xây dựng điều khoản cam kết và giải quyết với những thách thức, vấn đề phát sinh.

Blake và Mouton ở đại học Texas đã đưa ra hai khía cạnh của thuyết hành vi lãnh

đạo được gọi là lưới lãnh đạo. Lưới lãnh đạo xây dựng trên cơ sở những nghiên cứu của đại học Ohio và Michigan. Các nhà nghiên cứu đã chia các nhà lãnh đạo vào mức độ từ 1 đến 9, dựa trên hai tiêu chí: mối quan tâm vào con người và mối quan tâm vào công việc. Điểm cho những tiêu chí này được vẽ trên một lưới với mỗi trục tương ứng với mỗi tiêu chí. Mô hình hai chiều và năm phong cách lãnh đạo chính được mô tả ở hình 1. Lãnh đạo trong nhóm (9.9) được coi là phong cách hiệu quả nhất và được đánh giá cao bởi những thành viên trong tổ chức cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Nhóm (1.9) sử dụng khi những nỗ lực hướng vào con người hơn vào công việc. Nhóm định hướng công việc (9.1), thích hợp khi điều quan tâm chủ yếu là hiệu quả hoạt động. Nhóm trung dung (5.5) là sự kết hợp hài hòa giữa mối quan tâm vào con người lẫn công việc. Quản trị theo hướng (1.1) gần như là không có một phong cách nào, người lãnh đạo theo mức độ này chỉ nỗ lực tối thiểu để duy trì các mối quan hệ giữa con người hoặc hoàn thành công việc.

1.9				9.9
Quan tâm đến những nhu cầu của con người nhằm thỏa mãn các mối quan hệ tạo ra sự thoải mái và thân thiện			Cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ, quan hệ tin cậy, chia sẻ mục tiêu chung



	Trung dung
	5.5

Nỗ lực tối thiểu để duy trì các mối quan hệ giữa con người hoặc hoàn thành công việc		Tập trung vào kết quả công việc trên cơ sở tạo ra các điều kiện làm việc theo đó yếu tố quan tâm con người ở mức tối thiểu


1.1				9.1

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 102 trang tài liệu này.

Mối quan tâm tới con người

Mối quan tâm đến kết quả công việc

Hình 1.5 Lưới lãnh đạo của Blake & Mouton

Theo đó:

+ Mối quan tâm đến kết quả công việc: Đề cập đến nguồn thu nhập mong đợi, chẳng hạn như số sản phẩm sản xuất, thời gian tiêu thụ, doanh số bán hàng, chất lượng sản phẩm,…

+ Mối quan tâm tới con người: Đề cập đến thái độ đối với cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới. Bao gồm những vấn đề về sự thỏa mãn công việc, chất lượng cuộc sống, đào tạo/ phát triển, điều kiện làm việc, lương, phúc lợi xã hội, an toàn lao động,…

Lãnh đạo là người chịu trách nhiệm và đảm bảo được hiệu quả, hành vi của nhân viên và có thể là người ảnh hưởng lớn đến kết quả của tổ chức. Hành vi của lãnh đạo tác động đến ý thức, quan điểm, sự ràng buộc nhân viên và văn hoá của tổ chức thông qua một chuỗi sự kiện cụ thể được liên kết với nhau. Đây chính là nhân tố tồn tại của một tổ chức, tạo ra môi trường cho phép nhân viên làm việc với lòng đam mê và thực hiện công việc hiệu quả. Ngược lại hành vi lãnh đạo trong các tổ chức không hiệu quả chính là một trong những nguyên nhân chính gây giảm năng suất và tâm lý nhân viên (Lim và Cromartie, 2001). Giả thuyết về mối quan hệ giữa quan hệ lãnh đạo và quyết định nghỉ việc của nhân viên như sau:

H5: Sự cảm nhận về mối quan hệ với lãnh đạo càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao.

1.2.3.6 Quan hệ với đồng nghiệp‌

Đồng nghiệp: là người làm người làm chung trong một công ty, tổ chức, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc. Và trong nghiên cứu này đồng nghiệp không bao gồm những người lãnh đạo mình.

Quan hệ với các đồng nghiệp cũng chính là quan hệ nơi làm việc trong cùng tổ chức. Quan hệ nơi làm việc tốt nghĩa là nhân viên cảm nhận được rằng họ được sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và phối hợp trong công việc tốt, điều đó giúp họ tự tin để hoàn thành công việc tốt hơn. Đồng thời khi họ nhận được sự khuyến khích, sự hỗ trợ từ cấp trên, họ sẽ càng phấn đấu cho công việc và muốn đóng góp cho tổ chức nhiều hơn.

Ngày nay các tổ chức đều khuyến khích làm việc theo nhóm, việc thực hiện các dự án thì đều có sự liên quan, gắn chặt giữa nhiều nhân viên với nhau (Marchington, 2000). Sự gắn bó này thể hiện rò nhất thông qua tinh thần đồng đội trong công việc.

Tinh thần đồng đội của nhân viên được biểu hiện bởi ý thức hợp tác, sự phối hợp hài hoà, lấy lợi ích của doanh nghiệp làm trọng, yêu nghề, đoàn kết với đồng nghiệp trong cùng một tổ chức.

Theo Clarke (2001), nhân viên sẽ ở lại công ty nếu họ có mối quan hệ gắn bó, tốt đẹp với những đồng nghiệp của họ. Quan hệ đồng nghiệp tốt đề cập đến sự thân thiết và mức độ quan tâm lẫn nhau. Sự tương tác này có tác dụng đến tâm lý của mỗi người, theo Jablin (1987, trang 702), quan hệ nơi làm việc tốt giúp giảm căng thẳng trong công việc cũng như giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc. Ngược lại, khi họ cảm nhận rằng mối quan hệ nơi làm việc không tốt họ sẽ không đủ động lực phấn đấu cho môi trường đó và dễ dẫn tới quyết định nghỉ việc. Nhân viên sẽ ở lại với tổ chức khi họ có mối quan hệ mạnh mẽ với các đồng nghiệp nơi họ làm việc. Giả thuyết H6 đặt ra về mối quan hệ với đồng nghiệp và quyết định nghỉ việc:

H6: Sự cảm nhận về mối quan hệ với đồng nghiệp càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao.

1.2.3.7 Áp lực công việc‌

Áp lực công việc (stress) được định nghĩa là sự lặp đi lặp lại của tình trạng suy sụp về sinh lý và hành vi ở những người tiếp xúc với các điều kiện sống, làm việc khắc nghiệt (Grinker & Spiegal, 1945).

Phương pháp tiếp cận về mặt nhận thức - hành vi định nghĩa stress như một quá trình tương giao giữa con người và môi trường, trong đó con người nhận định sự kiện từ môi trường là có tính chất đe dọa và có hại, và đòi hỏi họ phải cố gắng sử dụng các tiềm năng thích ứng của mình (Lazarus, 1966; Lazarus, Folkman, 1984).

Stress được coi là nhân tố chính trong việc làm giảm động lực, tinh thần làm việc cũng như giảm năng suất (Leontaridi, 2002). Mặc dù có năng lực, tuy nhiên công việc hiện tại có sức ép lớn tới sức khỏe, tâm lý, cuộc sống riêng do đó nhân viên

quyết định tìm công việc khác phù hợp năng lực và hoàn cảnh hơn. Giả thuyết về mối quan hệ giữa áp lực công việc và quyết định nghỉ việc như sau:

H7: Sự cảm nhận về công việc càng áp lực thì quyết định nghỉ việc càng cao

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã nêu lên được các lý thuyết liên quan đến quyết định nghỉ việc của nhân viên, bao gồm lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết ERG – Calyton Algerfer, lý thuyết công bằng Adams, lý thuyết thành tựu David I. McCelland và lý thuyết hai nhân tố Herzberg, kết hợp với các mô hình nghiên cứu trước đây đề xuất mô hình nghiên cứu chính thức.

Mô hình nghiên cứu gồm một biến phụ thuộc là: quyết định nghỉ việc và bảy biến độc lập gồm: biến phù hợp; thu nhập; huấn luyện và phát triển; thách thức trong công việc; quan hệ với lãnh đạo; quan hệ với đồng nghiệp và áp lực trong công việc. Các biến này được đưa vào nghiên cứu tiếp theo để xem xét mức độ tác động của từng biến độc lập này đến biến phụ thuộc như thế nào.

Nghiên cứu cũng đặt ra bảy giả thuyết từ H1 đến H7:

o H1: Sự cảm nhận về phù hợp của cá nhân với tổ chức, giữa cá nhân với công việc càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

o H2: Sự cảm nhận về thu nhập tổ chức chi trả càng thấp, thiếu công bằng thì quyết định nghỉ việc càng cao.

o H3: Sự cảm nhận về sự huấn luyện và phát triển nghề nghiệp càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao.

o H4: Sự cảm nhận về công việc càng ít có thách thức thì quyết định nghỉ việc càng cao.

o H5: Sự cảm nhận về mối quan hệ với lãnh đạo càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao.

o H6: Sự cảm nhận về mối quan hệ với đồng nghiệp càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao.

o H7: Sự cảm nhận về công việc càng áp lực thì quyết định nghỉ việc càng cao

CHƯƠNG 2: SƠ LƯỢC SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM‌

2.1 Cơ cấu hệ thống Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam qua các năm‌

Trước 1990, hệ thống NH Việt Nam là hệ thống một cấp, không có sự tách biệt giữa chức năng quản lý và chức năng kinh doanh. NHNN vừa đóng vai trò Ngân hàng TW vừa là Ngân hàng thương mại. Đến năm 1990, do nhu cầu cải tổ hệ thống chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh doanh xã hội chủ nghĩa sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà Nước trong chủ trương phát triển nền kinh tế đa thành phần. Ngày 23/05/1990, hội đồng Nhà Nước ban hành pháp lệnh về NHNN và pháp chế về các tổ chức tín dụng. Hai pháp lệnh này đã chính thức chuyển cơ chế hoạt động của hệ thống NH Việt Nam từ hệ thống một cấp sang hệ thống hai cấp. Với hai pháp lệnh này, hệ thống NH Việt Nam đã được tổ chức tương tự như hệ thống NH các nước có nền kinh tế thị trường. Bảng 2.1 trình bày chi tiết cơ cấu hệ thống NHTM VN qua các năm:

Bảng 2.1 Cơ cấu hệ thống NHTMCP ở Việt Nam qua các năm (Ngân hàng)

Năm

1991	1993	1995	1997	1999	2001	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	15/06/ 2012
NHTM nhà nước	4	4	4	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
NHTM cổ phần	4	41	48	51	48	39	37	36	37	34	34	39	40	35
NHTM liên doanh	1	3	4	4	4	4	4	4	5	5	5	5	5	4
Chi nhánh NH nước ngoài	0	8	18	24	26	26	27	28	31	31	41	39	41	50
NHTM 100% vốn nước ngoài	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	5	5	5
Tổng cộng	9	56	74	84	83	74	73	73	78	75	85	93	96	99
%NHTMCP/ toàn hệ thống	44	73	65	61	58	53	51	49	47	45	40	42	42	35

(Nguồn: Báo cáo Ngân hàng Nhà Nước tới 15/06/2012)

2.2 Vị thế cạnh tranh của hệ thống NHTMCP Việt Nam qua các năm‌

Thị phần của hệ thống NHTMCP đã có nhiều thay đổi kể từ năm 2004 đến nay. Trong giai đoạn trước 2004, nhóm các NHTM Nhà Nước luôn nắm giữ một thị