Một Số Học Thuyết Phổ Biến Về Động Lực Làm Việc

trọng cách làm việc của người lao động, đánh giá đúng mức và khuyếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu quả cao.

 Mức độ hao phí về thể lực và trí lực: Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi khác nhau hay ở những vị trí công việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau. Ở những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ, trong các phòng thí nghiệm hay trong các lò nung đòi hỏi về thể lực rất lớn. Người lao động làm việc ở những vị trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc và để duy trì sức lao động. Những vị trí công việc khác đòi hỏi nhiều về trí lực như nghiên cứu, giảng dạy, đào tạo hay ở các cấp quản lý khác nhau đòi hỏi hao phí về trí óc rất lớn, hay dẫn đến mệt mỏi và street. Ở những vị trí này nên tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thân thiện để kích thích tinh thần làm việc của người lao động.

 Mức độ hấp dẫn của công việc: Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việc cho người lao động. Người lao động phải làm việc ở một vị trí công việc trong suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc. Công việc sự mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng các cách khác nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bố trí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăng chức đưa người lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giao cho họ những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm bản thân cao,…Công việc luôn đem lại ý nghĩa cao cho cá nhân người lao động và toàn xã hội nghĩa là công việc luôn thoả mãn động cơ lao động của những người đó.

 Mức độ đảm bảo sự thăng tiến đối với người lao động: Đây là cảm nhận của người lao động về mặt giá trị xã hội. Để đảm bảo sự thăng tiến công tác phân công và hiệp tác lao động đóng vai trò rất quan trọng, nó mở ra những đòi hỏi ngày càng cao đối với trình độ chuyên môn của người lao động, lúc này việc đòi hỏi kinh nghiệm của

người lao động là rất cao, hướng người lao động đến nấc thang cao của sự lành nghề. Đảm bảo sự thăng tiến cho người lao động là một công tác cần thiết trong việc tạo động lực cho người lao động.

1.1.3.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm kỹ thuật và công nghệ, điều kiện làm việc, văn hoá tổ chức, bầu không khí lao động và các chính sách nhân sự của tổ chức,…Đây là nhóm yếu tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc ở đó, vì vậy nó là nhóm yếu tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, xây dựng để trực tiếp tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả.

 Trình độ kỹ thuật công nghệ bao gồm toàn bộ dây chuyền, máy móc thiết bị, công cụ lao động cho người lao động. Khi người lao động làm việc với máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo được hứng thú làm việc đạt hiệu quả công việc cao hơn. Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ thì việc các doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị hiện đại là điều kiện cần thiết nhất, nhưng điều này đôi khi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu số lượng lao động, gây ra sự lo lắng bị mất việc của người lao động. Vì vậy, người lãnh đạo phải hạn chế nỗi lo mất việc của người lao động, khuyến khích người lao động làm việc nâng cao chất lượng của việc thực hiện công việc.

 Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị cho nơi làm việc của từng nhân viên các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúng theo một trật tự nhất định. Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện chu đáo. Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, mầu sắc, tiếng ồn, mức độ độc hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của người lao động làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.

 Văn hoá doanh nghiệp: Văn hóa của tổ chức được tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ lao động. Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao

động, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động. Văn hoá tổ chức có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định. Văn hoá tổ chức mạnh có sực lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp.

 Các chính sách nhân sự là công cụ tác động mạnh nhất trong công tác tạo động lực cho người lao động. Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về đến việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các chính sách về đào tạo, đánh giá thực hiện công việc hay luân chuyển công việc,…Các chính sách nhân sự này không làm ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ. Một doanh nghiệp có chính sách nhân sự thoả đáng sẽ thu hút được nhiều người lao động giỏi hơn và giữ chân được người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệp mình.

1.1.4 Một số học thuyết phổ biến về động lực làm việc

1.1.4.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow là một trong những thuyết thông dụng nhất được dùng để giải thích về động cơ hoạt động của con người. Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người được chia ra làm hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp bao gồm: nhu cầu sinh lý, an toàn; các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, được tôn trọng, và hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.

Nhóm 1: Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu đảm bảo con người tồn tại. ao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, nhà ở… Trong lao động, đó là mong muốn được nhận được mức

tiền lương đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình họ.

Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.

Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác. Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại,…

Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định.

Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong lao động, người lao động mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc để tự khẳng định bản thân.

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động.

Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

(Nguồn: https://voer.edu.vn/)

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

1.1.4.2 Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland

David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:

 Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.

 Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.

 Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người.

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những người khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.

Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể được đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống... Chương trình đào tạo theo dạng này thường dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi phát huy nhu cầu thành tích cao như bán hàng.

1.1.4.3 Học thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg

F. Herzberg, một nhà tâm lí học đã chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động

thành hai nhóm:

Nhóm 1: Là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc như sau:

- Đạt kết quả mong muốn.

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.

- Trách nhiệm.

- Sự tiến bộ, thăng tiến

- Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhóm 2: Chính là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực. Và nó không thỏa mãn trong công việc của người lao động. Nhóm này bao gồm các yếu tố sau:

- Chế độ, chính sách của tổ chức.

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.

- Lương bổng, phúc lợi không phù hợp.

- Quan hệ với các cấp không tốt.

Vì vậy Herzberg cho rằng, thay vì thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ người lao động.

Bảng 1.1: Các nhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của Herzberg

Nhân tố động viên

Nhân tố duy trì
Đạt kết quả mong muốn.	Chế độ, chính sách của tổ chức.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo	Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
và đồng nghiệp.	Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong
Trách nhiệm.	đợi của nhân viên.
Sự tiến bộ, thăng tiến	Lương bổng, phúc lợi không phù hợp.
Sự tăng trưởng như mong muốn.	Quan hệ với các cấp không tốt.

Các nhân tố động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng	Khi sai	Khi đúng	Khi sai
Không có sự bất mãn	Bất mãn	Thoả mãn	Không thoả mãn
Không động viên	Ảnh hưởng tiêu cực	Động viên được tăng cường	Không có sự bất mãn