Lý Thuyết Xây Dựng Thang Đo Mức Độ Thỏa Mãn Trong Công Việc

nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.

Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình. Liên quan đến nguyên nhân nào đó dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ. Phần tiếp theo sẽ đề cập đến sự thỏa mãn và thang đo các thành phần của thỏa mãn với công việc.

1.1.2. Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thỏa mãn trong công việc

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Theo Maslow, nhu cầu con người bao gồm 2 nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao.

Nhu cầu cơ bản như là nhu cầu ăn, uống, ngủ, nghỉ, mặc… đây là những nhu cầu không thể không có, nhằm đáp ứng việc duy trì cuộc sống. Nếu không có những nhu cầu này họ sẽ đấu tranh để đạt được những nhu cầu này trước tiên bằng mọi giá.

Các nhu cầu bậc cao là những nhu cầu về mặt tinh thần như sự an tâm, công bằng, địa vị xã hội, tình cảm, niềm vui…

Các nhu cầu cơ bản sẽ được ưu tiên so với nhu cầu bậc cao 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

Tầng thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về "thể lý" (physiological)

–nhu cầu sinh học - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.

Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.

Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.

Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt.

Bảng 1.1 Tóm tắt các yếu tố trong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi làm việc

Tầng thứ nhất

Nhu cầu sinh học (ăn, uống, mặc, ở…)

Tiền lương

Điều kiện nơi làm việc

Tầng thứ hai

Nhu cầu an toàn (sức khỏe, an ninh…)

An toàn công việc Bảo hiểm xã hội

Phúc lợi xã hội

Tầng thứ

Nhu cầu được giao lưu tình

cảm (giao tiếp, tình yêu…)

Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, cấp trên và khách hàng

Tầng thứ tư

Nhu cầu được quý trọng, kính mến (được kính trọng, có địa vị, uy tín…)

Tham gia các quyết định quan trọng

Được đề bạt chức vụ cao hơn

Tầng thứ năm

Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (lòng nhân đạo, lòng trắc ẩn, kiến thức, đẹp…)

Công việc thử thách

Cơ hội được thể hiện sự sáng tạo Được đào tạo chuyên nghiệp

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 150 trang tài liệu này.

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã

hội

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Tổng hợp từ thuyết nhu cầu Maslow)

1.1.2.2 Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer (ERG)

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.nhầm lẫn đấng yêu

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow.

Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959)

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc.Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong công việc”

là:

Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải

quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.)

Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.

Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. (Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).)

Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì.

Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.

Những yếu tố duy trì:

Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng.

Sự giám sát: Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự lãnh đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.

Điều kiện làm việc: Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.

Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào.

Tiền lương:Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn.

Địa vị: Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc.

Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.

Nhân viên bất mãn và không

có động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động

lực

Nhân tố động viên

Nhân viên không còn bất mãn và có động

lực

Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

1.1.2.4 Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)

Thuyết công bằng do John Stacey Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi

mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến.

1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) được xây dựng theo công thức:

Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện

 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì)

 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu)

 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với