buộc phải tuân theo những quy định về kiểu dáng, chất lượng, biên độ giá mà đối tác yêu cầu. Hình thức đặt hàng của đối tác có thể từ bao gọn gồm cả khâu thiết kế, sản xuất, lên giá hoặc chỉ tới việc gia công nội địa trong nước như một số hợp đồng gia công nội địa mà công ty đang tiến hành, ví dụ như công ty TNHH Nam Sơn, công ty liên doanh Villa-moda, công ty liên doanh Norfolk trực thuộc công ty dệt may 19-5. Tuy nhiên mảng thị trường bao trọn gói có vẻ tiềm năng hơn cả, bởi mảng thị trường tiêu thụ là các công ty kinh doanh thương mại, siêu thị, hệ thống cửa hàng thời trang đang bùng nổ nhanh chóng theo xu thể phát triển của các nước trong khu vực. Chuỗi siêu thị, hệ thống cửa hàng hiện nay ở Việt Nam có thể được tính tới đơn vị hàng nghìn, phục vụ cho số dân hơn 84 triệu người Việt Nam thực sự là một con số đáng khả quan. Nhưng mặt hàng mà các hệ thống này đưa ra và cung cấp cho thị trường vẫn còn khiêm tốn nên cầu sản phẩm với số lượng lớn là một tất yếu.
Xét theo thị trường tiêu dùng trực tiếp mà công ty cung cấp và phục vụ cho thị trường nội địa, hiện nay chỉ số giá tiêu dùng trong lĩnh vực may mặc, mũ nón, giầy dép tăng nhanh và đều theo từng giai đoạn ngắn, ta có thể tham khảo số liệu này thông qua bảng sau:
Bảng 3.6: Chỉ số giá tiêu dùng
Chỉ số giá tháng 9 năm 2007 so với | Chỉ số giá 9 tháng đầu năm 2007 so với 9 tháng đầu năm 2006 | ||||
Kỳ gốc năm 2005 | Tháng 9 năm 2006 | Tháng 12 năm 2006 | Tháng 8 năm 2007 | ||
CHỈ SỐ GIÁ TIÊU DÙNG | 116,09 | 108,80 | 107,32 | 100,51 | 107,53 |
May mặc, mũ nón, giầy dép | 111,66 | 105,94 | 104,75 | 100,31 | 106,12 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Biểu Đồ Cơ Cấu Sản Phẩm Xuất Vào Nội Địa Của Công Ty Kyung-Việt Trong 2005-2006 -
Chỉ Tiêu Của Ngành Dệt May Trong Giai Đoạn 2007-2010 -
Hình Thành Các Đoạn Thị Trường Thuộc Thị Trường Doanh Nghiệp Kinh Doanh -
Các giải pháp đối với việc lựa chọn thị trường mục tiêu cho Công ty may liên doanh Kyung - Việt - 13
Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.
Nguồn: số liệu thống kê của Tổng cục Thống Kê Như vậy, mức độ tiêu dùng đối với mặt hàng thời trang, may mặc đã gia tăng nhanh, hứa hẹn một cơ hội lớn cho ngành may mặc trong nước. Các công ty may
mặc thực sự đã có sân chơi của riêng mình ngay trên sân nhà với các đối tượng khách hàng quen thuộc và đầy tiềm năng.
Công ty phải biết khai thác triệt để những phân đoạn thị trường trên để có thể tạo được niềm tin cũng như vị thế đặc định của bản thân công ty ở thị trường nhà.
2.2.3. Lựa chọn thị trường trọng điểm
Như đã phân tích ở chương II, thị trường tiêu thụ trong nước của công ty may liên doanh Kyung-Việt hiện nay bao trùm thị trường miền Nam và miền Bắc với đối tượng sử dụng và tiêu dùng tràn lan, không tập trung và nhất quán. Chính vì thế, công ty không gây được điểm nhấn của mình trên thương trường với các sản phẩm vốn đã có nhiều ưu thế.
Để đạt được mục tiêu phát triển, mở rộng thị trường trong giai đoạn 2007- 2010 sắp tới, công ty nên tấn công vào những đối tượng khách hàng nhất định. Trong những phân đoạn thị trường đã đề cập trên, với tầm nhìn chiến lược của mình công ty phải nhận diện được phân đoạn tối ưu nhất, phù hợp nhất cho mình.
Đối với thị trường các doanh nghiệp kinh doanh:
Với năng lực sản xuất với đơn hàng lớn lên tới hàng nghìn sản phẩm, cụ thể năng lực sản xuất đã đạt được 4.000.000 sản phẩm/năm, trang thiết bị hiện đại, đội ngũ công nhân lành nghề, phân đoạn thị trường các công ty kinh doanh thương mại với quy mô lớn, hệ thống rộng khắp là đối tác ưu tiên,cụ thể:
Công ty kinh doanh thương mại thời trang, số lượng lớn, mua thường xuyên như Hafaso.
Hệ thống cửa hàng thời trang, số lượng lớn, khách hàng mua mới.
Đối với thị trường tiêu thụ sản phẩm trực tiếp:
Do đặc tính của đối tượng sử dụng khác nhau, công ty nên chọn những phân đoạn thị trường tối ưu và còn nhiều tiềm năng, bỏ ngỏ để phát triển thị trường của mình, cụ thể:
Các sản phẩm cho trẻ sơ sinh, trẻ em mà người chọn mua có mức thu nhập thấp.
Sản phẩm cho tầng thanh niên, cụ thể là học sinh, sinh viên, nhân viên mà người chọn mua có mức thu nhập trung bình.
Sản phẩm cho tầng trung niên và người lớn tuổi, cụ thể là cán bộ hưu trí và nhân viên văn phòng, cao cấp mà người chọn mua có mức thu nhập cao.
Công ty nên áp dụng các chương trình Marketing khác nhau cho từng thị trường mục tiêu thay vì chọn chương trình Marketing đồng nhất cho các phân đoạn thị trường của mình như trước kia để đạt được hiệu quả Marketing cao nhất.
Hình 3.5: Đáp ứng thị trường mục tiêu
Marketing mix 1
Công ty KDTM thời trang
Marketing mix 2
Hệ thống cửa hàng thời trang
Marketing mix 3
Trẻ sơ sinh, trẻ em
Marketing mix 4
Thanh niên có thu nhập trung
Marketing mix 5
Nhân viên trung niên, cán bộ hưu trí
Nguồn: tác giả tự tổng hợp
2.3. Hoàn thiện giải pháp định vị của doanh nghiệp trên đoạn thị trườngmục tiêu
Như đã phân tích ở chương II, công ty may liên doanh Kyung-việt đã đinh vị sản phẩm của mình bằng chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm và hình ảnh. Tuy
nhiên trong giai đoạn mới hiện nay của công ty, khi tham gia vào thị trường nội địa thì những chiến lược mà công ty đã sử dụng vẫn chưa tỏ ra có hiệu quả cao và chưa khẳng định được một cách tự tin địa vị. Ở chương này, để tăng cường công tác định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu đã chọn, đồng thời dựa vào vị trí sản phẩm hiện có của công ty và đối thủ cạnh tranh trên thị trường, em xin đề xuất công ty nên tiếp tục định vị dựa trên những khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh, nhưng có bổ sung. Các khác biệt ày được thể hiện trong hai chiến lược định vị: Định vị cạnh tranh và định vị chất lượng/giá.
2.3.1. Định vị cạnh tranh
Mục tiêu của định vị cạnh tranh là công ty phải làm thế nào để khách hàng thấy được nét đặc biệt của sản phẩm công ty so với đối thủ cạnh tranh bằng cách so sánh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh hoặc cũng có thể định vị tách biệt hẳn với các đối thủ cạnh tranh.
Sản phẩm của công ty may liên doanh Kyung-việt cần được định vị hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách cho khách hàng của mình hiểu rằng công ty đang cung cấp sản phẩm với chất lượng tốt và nhập ngoại.
Trong khi đó, các công ty trong nước như Dệt Kim Đông Xuân lại sản xuất thành phẩm của mình dựa trên tiêu thức “tự sản xuất vải-tự tiêu dùng vải”, hay các công ty khác thì tìm được nguồn vải với giá rẻ, cho nên thay vì cạnh tranh giá, công ty Kyung-Việt nên tiếp tục cạnh tranh về chất lượng. Đầu tư về chất lượng không phải là tốn kém mà thực chất đầu tư cho chất lượng là khôn ngoan và hiệu quả nhất. Bởi lẽ một sản phẩm có chất lượng khi được khách hàng cảm nhận sẽ tạo ra uy tín lâu bền của sản phẩm, cho phép công ty có thể định giá cao hơn làm tăng tỷ suất lợi nhuận, đồng thời công ty có thể tận dụng được những tác động truyền miệng về chất lượng sản phẩm từ những người mua của công ty tới nhóm khách hàng mới. Từ đó tiết kiệm được chi phí Marketing, nhờ đó bù đắp được chi phí bỏ ra cho đầu tư chất lượng. Như vậy công ty cần đầu tư hơn nữa vào công tác nghiên cứu khoa học.
Công ty cũng cần không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, giao hàng tận nơi cho khách hàng, đồng thời bổ sung hơn nữa các dịch vụ hỗ trợ khách hàng như tổ chức bán hàng, tổ chức tham gia hội chợ triển lãm, hỗ trợ cung cấp thông tin…cho các khách hàng lớn, mua thường xuyên của công ty để khách hàng của công ty hoạt động kinh doanh thương mại tốt hơn.
Nhân sự cũng là yếu tố vô cùng quan trọng trong chiến lược định vị cạnh ranh của công ty trên thị trường mục tiêu. Nhiều công ty bán được nhiều hàn, lôi kéo được nhiều khách hàng nhờ có được đội ngũ nhân viên giỏi, am tường các kiến thức về sản phẩm, xu hướng phát triển thời trang, tinh tế, nhạy bén, nhã nhặn, ôn hòa trong lời nói, thái độ nhiệt tình, đáng tin cậy trong việc giải quyết các yêu cầu, khiếu nại của khách hàng. Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến công tác tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân tài để mỗi thành viên trong công ty là một hạt nhân tạo nên sức cạnh tranh của công ty.
Trong Marketing có một điều luật quan trọng không thể bỏ qua đối với mỗi công ty kinh doanh, đó là luật Trọng Tâm, tức là công ty phải làm chủ được một từ trong tâm trí khách hàng, không phải một từ phức tạp, không phải sáng tạo ra từ đó, những từ càng đơn giản càng tốt. Hiện nay, công ty may liên doanh Kyung-Việt tuy đã tự xây dựng cho mình một logo và một phương châm hay được hiểu theo nghĩa là slogan: “Sẵn sàng thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng”, nhưng thực sự chưa có dấu ấn riêng và chưa đặc định được hình ảnh của mình. Động tác này có vẻ đơn giản nhưng thực chất lại vô cùng quan trọng, lấy Hãng nhận chuyển bưu phẩm của Mĩ TNT có slogan của mình là “Today Not Tomorrow” giải nghĩa cho chính tên của hãng, một cụm từ rất đơn giản mà dễ nhớ. Điều này đặc biệt quan trọng khi công ty muốn vươn tới mở rộng thị trường, tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới thì càng cần phải tạo dựng nên những bề nổi dễ thấy để khách hàng có thể nhanh chóng liên tưởng thấy công ty và sản phẩm của công ty.
2.3.2. Định vị chất lượng/giá cả
Thoạt đầu, nghe tới sản phẩm có chất lượng tốt, nhập ngoại có vẻ là một yếu điểm của công ty trong việc tạo dựng nên giá thành sản phẩm nhưng đó lại là một lợi thế hơn hẳn so với các công ty dệt kim hiện tại. Bởi do đặc thù của loại nguyên liệu tạo nên sản phẩm của ngành dệt kim là những mẫu vải có độ phần trăm cotton cao, thấm mồ hôi nên nếu không được sản xuất với dây truyền hiện đại thì các nguyên liệu cho ra thường hay giãn, chất liệu mỏng, hay phai, màu nhuộm xấu và không đều như ta thường thấy ở các sản phẩm nội địa hiện tại, đơn cử là sản phẩm của Dệt kim Đông Xuân. Sản phẩm của công ty này tuy có phần trăm cotton cao nhưng lại rất mỏng, hay gião, mẫu mã chỉ dừng ở mức giản đơn, màu lòe loẹt không phù hợp với nước da miền nhiệt đới như ở Việt nam cho nên hình ảnh mấy chục năm nay mà Đông Xuân tạo dựng trong tâm trí khách hàng chỉ là dãy sản phẩm “đồ lót nam”:
Chính vì thế với chất lượng chiếm ưu thế, công ty cần phải quyết định vị trí cho sản phẩm của mình theo cả chi tiêu giá cả. Trên thị trường thường có một nhãn hiệu tối thượng, ngay sát dưới mức tối thượng là những nhãn hiệu cao cấp, bên dưới là nhãn hiệu trung bình và cuối cùng là nhãn hiệu thấp cho người chỉ quan tâm tới giá. Công ty có thể định vị sản phẩm của mình ở mức giữa thị trường hay mức cao hơn hay thấp hơn mức giữa đó.
Khúc thị trường
Tối thượng
Cao cấp
Trung bình
Thấp
Những doanh nghiệp có chất lượng sản phẩm cao thường tạo ra nhiều doanh thu hơn những đơn vị doanh nghiệp có chất lượng thấp. Bởi chất lượng cho phép các doanh nghiệp có thể tính giá cao hơn. Điều này không có nghĩa là công ty phải thiết kế sản phẩm có chất lượng cao nhất (mức tối thượng). Điều quan trọng là mức chất lượng đó phải phù hợp với thị trường mục tiêu của công ty và mức chất lượng của đối thủ cạnh tranh.
Công ty may liên doanh Kyung-Việt có thể tìm cho mình một vị trí về chất lượng/giá cả trên thị trường, trong đó đảm bảo sẽ cung cấp những sản phẩm “cao cấp” với mức giá “có lợi nhất” cho khách hàng.
2.4. Giải pháp Marketing-mix trên đoạn thị trường mục tiêu
Sau khi đã xác định chiến lược định vị công ty cần bắt tay vào soạn thảo các phối thức tiếp thị.
Marketing-mix bao gồm các công cụ sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mãi là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiến thuật của chiến lược định vị.
Hình 3.6: Bốn P của Marketing-Mix
Marketing-mix
Sản phẩm
Thị trường mục tiêu
Phân phối
Giá cả Khuyến mãi
2.4.1. Sản phẩm
Nguồn: tác giả tự tổng hợp
Sản phẩm của công ty cần được phân loại rõ ràng theo từng nhóm đối tượng sử dụng, theo từng phân đoạn thị trường mục tiêu.
Công ty phải đa dạng hơn các chủng loại sản phẩm của mình nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng về mẫu mã theo yêu cầu của khách hàng và sự phát triển của thị trường. Những nguồn mẫu mã của công ty có thể tham khảo từ xu hướng mẫu mã của các đối tác Hồng Kông, Hàn Quốc, Trung Quốc mà công ty đang sản xuất.