Văn Hóa Dân Tộc Có Ảnh Hưởng Tích Cực Đến Công Tác Xây Dựng Và Phát Triển

2.2. Giả thuyết nghiên cứu

Dựa vào các nghiên cứu trước đây về các yếu tố tác động đến công tác xây dựng và phát triển VHDN đã nêu ở mục 1.2.5 của Chương 1, các giả thuyết nghiên cứu của đề tài sẽ được hình thành như sau:

2.2.1. Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Các nghiên cứu đã nhiều lần chỉ ra rằng các hệ thống văn hóa quốc gia cũng như các nền văn hóa riêng lẻ đều ảnh hưởng lớn đến hệ thống VHDN (Tayeb, 1995; Kroeber & Kluckhohn, 1985; Nazarian và cộng sự, 2017; Ansah và Louw, 2019) theo nhiều cách. Ví dụ, văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến việc ra quyết định của nhà quản lý, phong cách lãnh đạo và thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (Li và cộng sự, 2001; Willmott, 2000; Carmen, 2014). Tương tự, văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến các chức năng quản lý như giao tiếp, động lực, thiết kế tổ chức, kỳ vọng của mọi người về thiết kế công việc và hệ thống khen thưởng (Mirzoeff, 1999; Ansah và Louw, 2019). Hơn nữa, các chính sách tổ chức (ví dụ chính sách nguồn nhân lực) chịu ảnh hưởng của nhiều thể chế quốc gia khác nhau như luật lao động, thực hành giáo dục và đào tạo nghề, các tiêu chuẩn và quy định công nghiệp (Budhwar, 2001).

Fey và Denison (2003) đã tiến hành nghiên cứu và chỉ ra tác động tích cực theo chiều dương (+) của văn hoá nước Nga đến các tiểu văn hoá nhóm, từ đó có tác động đến sự hợp tác trong công việc và hiệu suất làm việc trong doanh nghiệp. Tác giả đề xuất xem xét ảnh hưởng của yếu tố văn hoá dân tộc đối với VHDN. Để làm rõ yếu tố văn hoá dân tộc của người Việt khi đưa vào khảo sát, tác giả chỉ ra những đặc điểm dựa trên lý thuyết các chiều văn hóa của Hofstede (2010). Trang web Hofstede – Insight cung cấp điểm đánh giá văn hoá của Việt Nam dựa trên nghiên cứu của Minkov (2011) như sau:

Khoảng cách quyền lực ở Việt Nam tương đối cao và mọi người chấp nhận một trật tự thứ bậc ở đó mọi người đều có vị trí, vai trò riêng. Cấp dưới mong đợi được chỉ dẫn những gì phải làm và người lãnh đạo được kỳ vọng là người biết ra quyết định nhưng phải biết lắng nghe nhân viên (do tính nữ quyền). Mặt khác, nhà lãnh đạo thường là người đưa ra sứ mệnh, định hướng của donah nghiệp. Do đó, văn hoá dân tộc Việt Nam có thể tác động tích cực đến Sứ mệnh của VHDN.

Xã hội Việt Nam thiên về đặc tính “nữ quyền”. Ở các quốc gia nữ quyền, trọng tâm là “làm việc để sống”, các nhà quản lý luôn cố gắng tạo sự đồng thuận, mọi người coi trọng sự bình đẳng, đoàn kết và chất lượng trong cuộc sống làm việc của họ. Xung đột được giải quyết bằng thỏa hiệp và thương lượng, dựa trên sự nhất trí của tập thể. Việt Nam là một xã hội tập thể, với lợi ích của cộng đồng được đặt trên hàng đầu, vượt qua lợi ích cá nhân. Tính tập thể thể hiện trong cam kết chặt chẽ với các nhóm, mọi người đều có trách nhiệm với các thành viên trong nhóm của mình. Các mối quan hệ xã hội rất được ưu tiên, kể cả trong vấn đề tuyển dụng, thăng tiến. Như vậy, người Việt ưu tiên mục tiêu chung hơn mục tiêu cá nhân và mỗi người có trách nhiệm với công việc chung của tập thể. Nhờ đó, văn hoá dân tộc tác động tích cực đến Tính tham gia của VHDN.

Người Việt có văn hoá ngữ cảnh cao, khi thông tin truyền đạt cần hiểu theo cả bối cảnh, giao thức thay vì đơn thuần biểu hiện qua ngôn từ giao tiếp. Mọi người có xu hướng sử dụng cử chỉ, hành động, tình hướng và các phép tu từ để biểu thị hàm ý. Mặt khác, trật tự xã hội được thiết lập với những thể chế chặt chẽ, hướng tới giá trị nghiêm khắc trong chuẩn mực của văn hoá, đạo đức ví dụ như tôn trọng người lớn tuổi, tiền bối. Người Việt hành động và suy nghĩ nghiêm túc vì mục đích chung của cộng đồng, hướng tới tương lai. Trong mọi khía cạnh của văn hoá Việt Nam, luôn tồn tại những chuẩn mực và giá trị đạo đức về lối sống, hành vi,… yêu cầu mọi người tuân theo. Chính sự nhất quán về hành động này đã ảnh hưởng đến Tính nhất quán của VHDN.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 203 trang tài liệu này.

Theo mô hình của Hofstede (2010), văn hoá Việt Nam có độ chấp nhận rủi ro cao. Tức là người Việt sẵn sàng đánh đổi và không ngại rủi ro hay những điều chưa chắn chắn. Tinh thần này là nền tảng quan trọng trong bối cảnh xã hội phát triển liên tục với thay đổi tính theo từng ngày, nhờ đó, tác động tích cực đến Tính thích ứng của VHDN.

Giả thuyết H1.a: Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tích cực đến Tính tham gia Giả thuyết H1.b: Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tích cực đến Tính nhất quán Giả thuyết H1.c: Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tích cực đến Tính thích ứng Giả thuyết H1.d: Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tích cực đến Sứ mệnh

2.2.2. Văn hóa du nhập có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá du nhập đến từ các đối tượng ngoài tổ chức như cá nhân khác, tổ chức khác, hay rộng hơn là quốc gia khác. Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, sự giao thoa văn hoá là không thể tránh khỏi. Đặc biệt với doanh nghiệp trong ngành du lịch, hiện đang hoạt động cả trong và ngoài nước, thì không thể phủ nhận những tác động từ văn hoá quốc tế. Các công ty có hoạt động tại nhiều khu vực lãnh thổ khác nhau thường có văn hoá đa dạng hơn các công ty trong nước, làm thay đổi VHDN đó. Hoặc khi các tổ chức có quan hệ hợp tác với nhau, họ gặp gỡ chia sẻ kinh nghiệm, học hỏi lẫn nhau (Carmen, 2014). Trong bất kỳ trường hợp nào, luôn tồn tại những điểm khác biệt nhất định trong văn hoá của hai tổ chức. Trong quá trình tiếp xúc, họ sẽ chọn lọc những nét giá trị mới phù hợp với truyền thống, cách thức làm việc và bản sắc của các nền văn hoá khác nhau rồi tạo nên một sắc thái riêng cho doanh nghiệp.

Vadini (2014) đã chỉ ra tác động tích cực (+) của các yếu tố du nhập lên VHDN vững mạnh thông qua ví dụ về sự giao thoa văn hoá của hai công ty riêng biệt. Tác giả đã quan sát và nghiên cứu sự thay đổi của văn hoá tại một công ty sau khi có tác động từ công ty còn lại. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên và công ty đó có nhận thức nhất quán về tổ chức về các đặc điểm nổi trội (định hướng kết quả); giá trị gắn với tổ chức (thành tích và mục tiêu hoàn thành); phong cách quản lý (năng lực cạnh tranh, yêu cầu cao và thành tích); và tiêu chí để thành công (thị phần và vượt đối thủ cạnh tranh). Bên cạnh đó cũng có thay đổi trong nhiều chính sách, cách thức quản lý, sản phẩm, chương trình truyền thông,... để cung cấp dịch vụ khách hàng vượt trội và nổi bật so với đối thủ,… Nhìn chung, những thay đổi tích cực sẽ được chấp nhận và duy trì, trong khi những điều tiêu cực hay không phù hợp sẽ bị đào thải và thay thế bằng thói quen ở văn hoá cũ. Tuy nhiên, các nghiên cứu trên tập trung vào tác động của hai tổ chức với nhau, nhưng thực tế doanh nghiệp còn chịu tác động của văn hoá du nhập đến từ các nguồn khác. Dựa trên cơ sở lý thuyết về văn hoá du nhập, tác giả đề xuất tập trung vào ba nhân tố: xu hướng toàn cầu, các tổ chức khác và nhân viên mới của công ty. Khảo sát sẽ tập trung khai thác thái độ, cảm nhận của nhân viên trong công ty về các yếu tố du nhập này.

Giả thuyết H2.a: Văn hóa du nhập có ảnh hưởng tích cực đến Tính tham gia Giả thuyết H2.b: Văn hóa du nhập có ảnh hưởng tích cực đến Tính nhất quán Giả thuyết H2.c: Văn hóa du nhập có ảnh hưởng tích cực đến Tính thích ứng Giả thuyết H2.d: Văn hóa du nhập có ảnh hưởng tích cực đến Sứ mệnh

2.2.3. Đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Gordon (1991) cho rằng các tổ chức được thành lập dựa trên các giả định văn hóa doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi đặc điểm của ngành mà công ty hoạt động. Nếu các giả định và giá trị định hướng theo ngành của một công ty không được các thành viên tổ chức chia sẻ, nhiều hành động của công ty có thể mâu thuẫn với các yêu cầu cơ bản của thị trường mà công ty phục vụ, điều này có thể cản trở sự tồn tại của công ty. Ví dụ, các tổ chức dịch vụ đã đặt trọng tâm vào chất lượng, dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng như một cách để đạt được lợi thế cạnh tranh. VHDN có thể là một công cụ cạnh tranh quan trọng để đối phó với những thách thức này trong các tổ chức khách sạn và du lịch. Ví dụ, Christensen (1988) lưu ý rằng các giá trị văn hóa của một tổ chức như đánh giá dịch vụ khách và nỗ lực đổi mới ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ của nhân viên và đổi lại là sự thành công và tăng trưởng của tổ chức. Wood (1996) cũng gợi ý rằng văn hóa ảnh hưởng đến các biến hiệu suất vô hình như sự xã hội hóa của nhân viên mới, lòng trung thành của nhân viên với công ty và tình cảm gắn bó tích cực của nhân viên với tổ chức.

Lý thuyết về mối liên quan giữa ngành về và VHDN còn bị giới hạn do hạn chế của các nghiên cứu trước đây. Ví dụ, các mẫu quá nhỏ và không mang tính đại diện (Grinyer và Spender, 1979), hay việc phân loại ngành nghề quá chung chung nên không thể chỉ ra các đặc trưng của ngành nghề và mối liên hệ với VHDN (Gordon, 1985). Bằng nghiên cứu định lượng, Phillips và Lawrence (2002) đã mô tả chi tiết đặc điểm của văn hoá trong các lĩnh vực, ngành công nghiệp khác nhau, nhưng vẫn rất khó để ứng dụng vào so sánh giữa các tổ chức. Bên cạnh đó, các nghiên cứu trước đây thực hiện trên nhiều lĩnh vực, chẳng hạn như dịch vụ và sản xuất, khiến cho khó có xác định liệu các phát hiện đó có đến từ tác động của ngành hay không, hay chỉ một phần nhỏ trong lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động

(Hofstede và cộng sự, 1990). Để hiểu rõ đặc trưng của ngành nghề có tác động như thế nào đến VHDN, nghiên cứu cần (1) làm rõ mức độ phân tích, (2) chỉ ra các đặc điểm cụ thể của lĩnh vực mà có thể ảnh hưởng đến VHDN, và (3) giới hạn lĩnh vực kinh doanh cụ thể (Jennifer và Karen, 1994; Szczepańska và Kosiorek, 2017).

Ngoài ra, chưa có nhiều nghiên cứu xem xét VHDN của ngành dịch vụ du lịch tại Việt Nam ở mức tổng thể toàn ngành, hầu hết các nghiên cứu tập trung vào một công ty cụ thể. Do đó, rất khó để rút ra kết luận tổng quát về các yếu tố có thể tác động đến VHDN của toàn ngành. Từ khoảng trống nghiên cứu, trong nghiên cứu này, tác giả tập trung khai thác các tác nhân ảnh hưởng đến VHDN tại nhiều công ty trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, lữ hành dựa trên đặc điểm của ngành. Một số đặc điểm nổi bật của ngành du lịch được tiếp cận trong khảo sát bao gồm đặc điểm của nhân viên, đặc tính thời vụ, tiềm năng tăng trưởng và tính cạnh tranh, tính chuyên môn hoá trong ngành dịch vụ. Các yếu tố này sẽ được xem xét có tác động trực tiếp như thế nào đến VHDN. Vì vậy, tác giả đề xuất nghiên cứu đặc điểm về yêu cầu công việc và trình độ của nhân viên trong ngành với giả thuyết sau:

Giả thuyết H3.a: Đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến Tính tham gia

Giả thuyết H3.b: Đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến Tính nhất quán

Giả thuyết H3.c: Đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến Tính thích ứng

Giả thuyết H3.d: Đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến Sứ mệnh

2.2.4. Nhà sáng lập có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Khi tìm hiểu đặc tính và biển hiện của VHDN, các nhà nghiên cứu đã nhận ra sự khác biệt của tổ chức từ chính cá nhân trong đó (Harrison & Carroll, 1991) và đặc điểm của các thành viên mạnh mẽ - như người sáng lập tổ chức (Boeker, 1989; Schein, 1985; Andish và cộng sự, 2013) hoặc các nhóm nhân viên (Schneider, 1987; Szczepańska và Kosiorek, 2017) ảnh hưởng đến nội dung, quy mô và sự đồng thuận về các giá trị của tổ chức. Nhà sáng lập là người đặt ra nền tảng của một

doanh nghiệp với những giá trị cốt lõi nhất về tầm nhìn, chiến lược, sứ mệnh,… Các nghiên cứu đã chỉ ra và đều đồng ý rằng nhà sáng lập có vai trò lớn với văn hoá của công ty. Tuy nhiên, tại đa số doanh nghiệp hiện nay, người sáng lập cũng tham gia vào quá trình quản lý, vận hành doanh nghiệp ít nhất trong thời gian đầu mới thành lập và thậm chí nhiều năm sau đó. Vì vậy, các nghiên cứu không có sự tách biệt rõ ràng giữa vai trò của người sáng lập và người lãnh đạo đối với VHDN. Ở nghiên cứu này, tác giả đề xuất xem xét vai trò của người sáng lập và người lãnh đạo một cách riêng rẽ.

Ở giai đoạn đầu mới thành lập, do áp lực từ nhiều công việc mà người sáng lập phải sắp xếp như chiến lược sản phẩm, bảo đảm bằng cấp pháp lý, tìm kiếm và thuê nhân viên,... Vì vậy, dù VHDN, giá trị cốt lõi là yếu tố quan trọng hàng đầu, nhưng có thể bị xem nhẹ và bỏ qua. Thực tế, những người sáng lập phải thiết lập được giá trị cốt lõi của công ty đang hướng tới, định hình nhịp điệu văn hóa mà họ muốn, và nuôi dưỡng văn hóa đó trong tổ chức. Nói cách khác, nhà lãnh đạo có thể áp đặt văn hoá của mình lên tổ chức thông qua sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược (Tracey và Odenwelder, 2015).

Bên cạnh đó, nhà sáng lập có quyền lựa chọn những nhà lãnh đạo đầu tiên của tổ chức, là tiền đề giúp quy tụ những nhân sự có tính cách giống họ, phù hợp khi làm việc chung. Dần dần, doanh nghiệp tập hợp những người có văn hoá tương đồng. Bằng cách đó, nhà sáng lập có thể chọn lọc tính cách của nhân viên trong tổ chức. Nếu nhà sáng lập có xu hướng cởi mở, chủ động tham gia vào các hoạt động chung của tập thể, khả năng tổ chức có tính tham gia càng cao hơn.

Giả thuyết H4.a: Nhà sáng lập có ảnh hưởng tích cực đến Tính tham gia Giả thuyết H4.b: Nhà sáng lập có ảnh hưởng tích cực đến Tính nhất quán Giả thuyết H4.c: Nhà sáng lập có ảnh hưởng tích cực đến Tính thích ứng Giả thuyết H4.d: Nhà sáng lập có ảnh hưởng tích cực đến Sứ mệnh

2.2.5. Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến VHDN theo nhiều cách, dù từ vai trò của một giám đốc điều hành hay là người quản lý bộ phận. VHDN là tấm gương phản

chiếu tài năng, tư tưởng, cá tính của người lãnh đạo, do đó chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ người lãnh đạo. Nếu ví doanh nghiệp như con thuyền thì nhà lãnh đạo là thuyền trưởng chèo lái con thuyền đó. Lãnh đạo là người hình thành và phát triển VHDN, là người xây dựng tầm nhìn cho VHDN, là người xác định hướng đi và các nguyên tắc hoạt động cho doanh nghiệp và cũng là người quyết định nên duy trì hay thay đổi VHDN cho phù hợp với bối cảnh thị trường và tình hình. Nói cách khác, nhà lãnh đạo là nhân tố quyết định phản ứng của doanh nghiệp với tác động từ bên ngoài, linh hoạt theo từng hoàn cảnh hay nhà lãnh đạo tác động đến tính thích ứng của VHDN.

Tác giả nổi tiếng về lĩnh vực VHDN là Schein (1985) cho rằng điều duy nhất thực sự quan trọng mà các nhà lãnh đạo làm là tạo dựng và quản lý văn hóa. Nếu bạn không điều khiển văn hóa, văn hóa sẽ điều khiển bạn, và bạn thậm chí không thể nhận thức được những gì đang thực sự diễn ra với văn hóa đó”. Trong cuốn sách “Văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo” (Organizational Culture and Leadership), Schein (1985) nhiều lần khẳng định vai trò của người lãnh đạo với VHDN, đặc biệt trong việc xây dựng sứ mệnh. Triết lý kinh doanh và phong cách lãnh đạo của người đứng đầu sẽ tác động đến sứ mệnh, chiến lược hoạt động của công ty.

Trong khi một số tác giả coi quản lý và lãnh đạo là hai việc khác nhau, những người khác tin rằng hai khái niệm này không thể tách rời cả về mặt chuyên môn và con người (Burgoyne và cộng sự, 2004). Dựa trên những phát biểu của mình về các nghiên cứu thực nghiệm và kiến thức thu thập được trong 30 năm qua, Bass (2008) nhận thấy rằng lãnh đạo có thể là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức, có thể điều chỉnh hành vi bằng cách đưa ra các biện pháp khuyến khích, tương quan giữa phần thưởng với hiệu suất làm việc của nhân viên và sự đối xử công bằng của họ (Avolio và cộng sự, 2009). Nghiên cứu của Mintzberg và Waters (1982) nêu rõ ảnh hưởng tích cực mẽ của nhà lãnh đạo đối với tổ chức. Theo họ, tác động không chỉ “tích cực” mà còn “đáng kể”, thống kê xác nhận rằng khả năng lãnh đạo tốt tạo ra kết quả hoạt động tốt hơn 60% (Bass, 2008).

Trong nghiên cứu này, tác giả nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo gắn liền với quản lý. Nhà lãnh đạo không chỉ ban điều hành ở cấp cao, hay hội đồng quản trị, mà “lãnh đạo” ám chỉ những người có chức năng dẫn dắt một nhóm tập thể. Lãnh đạo ở

đây có thể hiểu là người quản lý, trưởng nhóm, trưởng phòng, giám đốc,… Họ đứng đầu và đại diện cho tập thể của mình. Đồng thời dùng phong cách lãnh đạo của bản thân để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, gia tăng hiệu suất làm việc (Szczepańska và Kosiorek, 2017). Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H5.a: Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Tính tham gia Giả thuyết H5.b: Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Tính nhất quán Giả thuyết H5.c: Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Tính thích ứng Giả thuyết H5.d: Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Sứ mệnh

2.2.6. Sự truyền đạt nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Sự truyền đạt nội bộ là một công cụ thể hiện những suy nghĩ, giá trị và niềm tin, làm sáng tỏ các bối cảnh văn hóa và cho phép hiểu rõ hơn về tổ chức. Văn hóa tổ chức là “một cơ chế kiểm soát hiệu quả để ra lệnh cho hành vi của nhân viên” (Bauer & Erdogan, 2012). Báo cáo, tài liệu, trang web và thông tin liên lạc bên ngoài, chỉ tiết lộ một phần bản chất của tổ chức, phần cốt lõi của VHDN thể hiện qua sự truyền đạt nội bộ bên trong doanh nghiệp, giữa nhân viên - lãnh đạo và nhân viên – nhân viên. Sự tương tác giữa các thành viên của tổ chức cho phép VHDN lan rộng và chủ yếu văn hóa đó được duy trì bởi các thế hệ nhân viên. Elias (1991) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc truyền tải thông điệp qua các biểu tượng xã hội và trong môi trường tổ chức, truyền thông nội bộ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc này. Sự truyền đạt nội bộ có thể thực hiện bằng nhiều phương thức như thông qua các tạp chí nội bộ, tài liệu, hồ sơ và câu chuyện, chia sẻ ý kiến trên mạng xã hội, blog, trang web, sẽ là nguồn tư vấn liên tục khi cần thiết.

Truyền đạt nội bộ chính là cách thức để truyền đạt ý tưởng của nhà lãnh đạo đến toàn thể nhân viên. Giá trị cốt lõi, sứ mệnh có được tiếp nối một cách chính xác hay không là nhờ vào quá trình giao tiếp. Doanh nghiệp muốn khuyến khích nhân viên tham gia vào hoạt động chung, vì mục tiêu của tập thể nhiều hơn thì cần tối ưu hoá quá trình truyền thông nội bộ. Hay trong bối cảnh Covid-19 khó khăn như 2019- 2020, cần thúc đẩy các hoạt động truyền thông để khích lệ tinh thần của nhân viên, khơi gợi khả năng sáng tạo, linh hoạt ứng biến. Đồng thời, sự truyền đạt nội bộ là nền tảng đảm bảo rằng nhân viên nắm được cũng như hiểu rõ về giá trị của tổ chức, từ đó