Mô Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp Của Geert Hofstede

của nhân viên. Tất cả xuất hiện dưới dạng những hiện vật và đi theo một cách lâu dài trong việc quyết định văn hoá nơi làm việc. Các yếu tố này dễ thay đổi theo thời gian, hoặc khi chiến lược, ngành nghề hay sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi.

Các giá trị được tuyên bố:

Các giá trị công bố là lớp trong của giá trị hữu hình, bao gồm những thứ góp phần tạo nên văn hoá của tổ chức như giá trị của doanh nghiệp, cá nhân làm việc ở đó, cũng như sự kết nối liền lạc của những giá trị đó. Ví dụ: quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược, mục tiêu,... Cách thức các nhân viên phản ứng với những tình huống và vấn đề cụ thể sẽ định hình văn hoá doanh nghiệp bởi tư duy cá nhân có ảnh hưởng đến văn hoá tại nơi làm việc. Các giá trị này được hình thành trong quá trình phát triển, được coi là đặc trưng của doanh nghiệp, được mọi người công nhận, lưu giữ và thực hiện theo.

Các quan niệm, giả định nền tảng:

Mức độ thứ ba là những giá trị về mặt lý tưởng, không thể đo đạc được nhưng tạo ra sự khác biệt về văn hoá của tổ chức. Đây là những quan niệm chung, ăn sâu vào tâm lý các thành viên, được mặc nhiên công nhận và tạo ra sự ảnh hưởng đến văn hoá của tổ chức. Được duy trì qua thời gian bởi nhiều thế hệ, nên các quan niệm chung mang tính ngầm định này rất khó bị thay đổi. Nếu cấp độ 1 và cấp độ 2 chỉ là phần nổi của văn hóa doanh nghiệp, cho phép suy đoán các thành viên sẽ “nói gì”, thì chỉ có cấp độ 3 này mới cho phép dự đoán họ có thể “hành xử” như thế nào.

1.1.4.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Geert Hofstede

Cùng thời gian mà Schein đưa ra mô hình 3 cấp độ VHDN thì Hofstede (1980) đưa ra mô hình gồm 4 lớp theo thứ tự từ ngoài vào trong là Biểu tượng – Người hùng – Nghi thức – Các giá trị. Cụ thể, biểu tượng là văn bản, lời nói, hành động, cử chỉ, hình ảnh, hay vật với một ý nghĩa nhất định đại diện cho tổ chức đó. Người hùng là người sở hữu những đặc điểm được đề cao trong văn hoá, có ý nghĩa như một hình mẫu lý tưởng. Nghi thức là những hoạt động chung như cách chào hỏi, tổ chức các ngày kỷ niệm… Ba yếu tố này có thể được coi là các phương thức/thực hành, là yếu tố hữu hình. Và cuối cùng, yếu tố nằm ở vị trí cốt lõi của VHDN chính là các giá trị - yếu tố vô hình, được hiểu qua chính những yếu tố hữu hình.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 203 trang tài liệu này.

Hình 1.2: Mô hình văn hoá doanh nghiệp của Hofstede

Nguồn: Hofstede (1980)

Nhìn chung, về cấu trúc của VHDN các mô hình trên đều có những điểm chung là VHDN bao gồm cả các yếu tố hữu hình và vô hình. Trong luận án, tác giả sẽ sử dụng mô hình của Schein với 3 lớp để có cái nhìn đầy đủ về các yếu tố cấu thành VHDN của các công ty du lịch Việt Nam bởi đây là mô hình được sử dụng phổ biến hơn và nhìn nhận VHDN theo 3 lớp có tác động qua lại.

1.1.4.3. Mô hình về văn hóa doanh nghiệp của Daniel Denison

Hình 1.3: Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison

Nguồn: Denison (1990)

Khi nhắc đến các khía cạnh cụ thể của VHDN, nhất là để sử dụng trong đo lường, đánh giá VHDN, mô hình Denison (1990) là hai mô hình phổ biến trong các nghiên cứu về VHDN. Nếu như mô hình Schein (2004) giúp đưa ra cái nhìn tổng quan về phân lớp các biểu hiện thì mô hình Denison (1990) đưa ra các đặc tính của VHDN đó. Mô hình Denison (1990) thường được ứng dụng để xây dựng thang đo đánh giá, thu thập phản hồi từ các thành viên trong doanh nghiệp và làm rõ các đặc điểm cụ thể của VHDN.

Theo mô hình Denison (1990), VHDN được cấu thành bởi 12 giá trị cơ bản thuộc 4 nhóm yếu tố: sứ mệnh, khả năng thích ứng, sự tham gia của nhân viên và tính nhất quán. Trong mô hình này, vòng tròn nhỏ ở chính giữa thể hiện nền tảng của tổ chức, chi phối hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp.

Sứ mệnh

Đây là định hướng dài hạn của công ty, bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Tầm nhìn sẽ chia sẻ một bức tranh tương lai mà tổ chức mong muốn. Hệ thống mục tiêu sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổ chức giúp các thành viên có được định hướng cho công việc của mình. Định hướng chiến lược sẽ xác định rõ cách thức mà các thành viên có thể thực hiện và đóng góp. Do đó, sứ mệnh sẽ chỉ ra mục đích và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp thông qua việc xác định vai trò xã hội và các mục tiêu, nó đưa ra các định hướng và mục tiêu rõ ràng giúp xác định được cách thức hành động phù hợp cho tổ chức và các thành viên.

Khả năng thích ứng

Khả năng thích ứng liên quan đến việc biến những đòi hỏi của môi trường kinh doanh thành hành động, bao gồm định hướng khách hàng, chủ động đổi mới và tổ chức học tập của doanh nghiệp. Định hướng khách hàng thể hiện khả năng đáp ứng nhanh chóng, chính xác và kịp thời nhu cầu của khách hàng. Chủ động đổi mới là khả năng đáp ứng một cách sáng tạo và đón đầu những thay đổi về nhu cầu hoặc các xu hướng trong tương lai. Tổ chức học tập là việc doanh nghiệp đề cao học tập thường xuyên và cho rằng lợi thế cạnh tranh sẽ được tạo ra từ việc học tập liên tục.

Sự tham gia

Sự tham gia bao gồm sự ủy quyền, phát triển năng lực và định hướng làm việc nhóm của doanh nghiệp. Sự ủy quyền là việc giao cho cấp dưới quyền tự quyết định, tự chủ và tự chịu trách nhiệm về công việc của họ. Phát triển năng lực thể hiện

sự đầu tư phát triển các kỹ năng. Định hướng làm việc nhóm là sự đề cao việc hợp tác để đạt được mục tiêu và các kết quả đều được dựa trên nỗ lực của nhóm.

Tính nhất quán

Tính nhất quán bao gồm giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập trong doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi – là một hệ thống những điều mà tổ chức đề cao để tạo ra bản sắc riêng và một hệ thống chuẩn mực. Đồng thuận thể hiện sự thống nhất khi thảo luận và giải quyết vấn đề khi các mâu thuẫn nảy sinh. Hợp tác và hội nhập nghĩa là các ranh giới của tổ chức không ảnh hưởng đến việc phối hợp hoàn thành công việc. Nhóm yếu tố này xác định các giá trị cốt lõi làm nền tảng cho một nền văn hóa mạnh (Denison, 1990).

Ngoài ra, O‟Reilly, Chatman và Caldwell (1991) cũng đưa ra một công cụ định tính gọi là Hồ sơ VHDN. Phương pháp này dựa trên bảng câu hỏi gồm 54 câu khẳng định nằm nhận định các giá trị và đặc điểm của một tổ chức. Người tham gia phỏng vấn sẽ được yêu cầu trả lời dựa trên một thang điểm cụ thể. Theo phương pháp này, VHDN được chia thành 7 phương diện: Đổi mới, Ổn định, Tôn trọng cá nhân, Định hướng kết quả, Định hướng chi tiết, Định hướng nhóm và Tính cạnh tranh. Việc sử dụng bảng hỏi để đánh giá và đo lường VHDN còn có một mô hình nữa hay được nhắc đến là phương pháp OCI của Cooke & Lafferty (1987). Phương pháp này cho phép lượng hoá các giá trị VHDN một cách rõ ràng, được xây dựng và phát triển bởi hai nhà nghiên cứu là của Cooke và Lafferty (1987). Phương pháp này đo lường 12 phương diện khác nhau, mỗi phương diện được đánh giá bằng 10 câu hỏi. Dựa trên kết quả thu được, VHDN sẽ được xếp vào ba nhóm: Xây dựng, Thụ động/ Phòng thủ hoặc Cạnh tranh/ Phòng thủ.

Các mô hình trên đều có điểm chung là đưa ra các đặc tính cụ thể của VHDN và đo lường các đặc tính này thông qua các bảng hỏi và đưa kết quả được số hóa và có thể biểu diễn trên sơ đồ. Tuy nhiên, mô hình hay được sử dụng và có chia các yếu tố với nhiều đặc tính của VHDN là mô hình của Denison (1990). Vì vậy, khi nghiên cứu VHDN của các công ty du lịch Việt Nam trong luận án này, tác giả sẽ sử dụng mô hình này.

1.1.5. Phân loại văn hóa doanh nghiệp

Mỗi nhà nghiên cứu có một cách nhìn nhận khác nhau, đứng trên một phương diện khác nhau do vậy có những mô hình văn hóa khác nhau. Ví dụ như Handy (1996) đã đưa ra 4 loại hình văn hóa bao gồm: văn hóa chú trọng quyền lực, văn hóa chú trọng vai trò, văn hóa chú trọng nhiệm vụ và văn hóa chú trọng con người. Cameron và Quinn (1999) cũng đã có cách phân loại VHDN của mình với văn hóa gia đình, văn hóa thị trường, văn hóa thứ bậc và văn hóa sáng tạo. Nhìn chung, các cách phân loại này cũng có những sự tương đồng trong cách mô tả các loại hình VHDN. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả sẽ nêu cụ thể hơn quan điểm được đưa ra sớm hơn về việc phân loại VHDN và cũng được sử dụng khá phổ biến của Trompenaars (1994), chuyên gia nghiên cứu văn hóa người Hà Lan, là cố vấn cao cấp của đại học Havard. Khi nghiên cứu các khía cạnh về VHDN đã đề xuất việc sử dụng hai thể liên tục. Một cái phân biệt giữa cơ cấu ngang bằng và cơ cấu có thứ bậc, cái còn lại nghiên cứu định hướng về con người và nhiệm vụ.

Người theo chủ nghĩa bình quân

Mô hình lò ấp trứng hướng hoàn thiện cá nhân

Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ

Con người

Nhiệm vụ

Mô hình gia đình hướng cá nhân

Mô hình tháp Eifel hướng vai trò

Hệ thống thứ bậc

Hình 1.4: Các loại hình văn hoá doanh nghiệp của Trompenaars

Nguồn: Trompenaars (1994)

Ông đã xác định và miêu tả 4 loại hình văn hóa tổ chức khác nhau gọi là: văn hóa gia đình, văn hóa tháp Eiffel, văn hóa tên lửa dẫn đường, văn hóa lò ấp trứng. Trên thực tế, không một loại văn hóa tổ chức nào hoàn toàn nằm gọn trong số 4

phân loại này, tuy nhiên việc phân loại sẽ giúp nghiên cứu được cơ sở về mức độ khác nhau giữa các cá nhân trong mối quan hệ học hỏi và giải quyết vấn đề.

1.1.5.1. Văn hóa gia đình

Khi nói đến gia đình là chúng ta thường nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, nơi con người cảm thấy yên bình nhất mỗi khi mệt mỏi và cần chỗ nghỉ chân, nó mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong một gia đình. Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Nếu thực hiện tốt, văn hóa gia định sẽ có vai trò như chất xúc tác và huy động tối đa năng lực của các thành viên trong tổ chức. Nhưng nếu thực hiện không tốt thì các thành viên sẽ chỉ dừng lại ở chỗ phục tùng một vị lãnh đạo không có tài năng và làm lãng phí chất xám của chính họ.

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình. Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.

Một đặc trưng của văn hóa gia đình là việc nhấn mạnh tới kiến thức thu thập từ trực giác hơn là lý trí. Các tổ chức này chú trọng tới việc phát triển con người hơn là về những bước phát triển mà nhân sự của họ đã đạt được hay là sử dụng nhân sự như thế nào. Hiểu biết của cá nhân về người khác quan trọng hơn là hiểu biết về chính cá nhân họ. Các cuộc hội thoại quan trọng hơn là các bản câu hỏi điều tra và các dữ liệu khách quan được coi trọng hơn là các số liệu chủ quan. Nhân viên trong văn hóa gia

định có xu hướng lấy động lực từ những lời khen ngợi, ghi nhận hơn là tiền bạc. Những giá trị văn hóa như vậy cho thấy phương pháp quản lý nguồn nhân lực như trả lương theo thành quả công việc sẽ không có hiệu quả trong loại hình văn hóa này.

1.1.5.2. Văn hóa tháp Eiffel

Mô hình văn hóa này chủ yếu được tìm thấy ở Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu, bao gồm Đan Mạch, Canada, Pháp, Nauy và Anh Quốc. Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vào vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phân, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Hệ thống cấp bậc trong mô hình này khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Cũng chính vì vậy mà tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Cấu trúc của nó quan trọng hơn chức năng.

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng mức lương tương ứng. Chính vì vậy, không giống như loại hình văn hóa gia đình, trong mô hình này người nắm giữ chức vụ cao nhất nếu không hoàn thành nhiệm vụ cũng có thể bị thay thế bất kỳ lúc nào mà không ảnh hưởng gì đến hoạt động của các thành viên và sự tồn tại của tổ chức.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng

của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Các tổ chức đi theo mô hình này áp dụng phương thức tiếp cận mang tính phương pháp để thúc đẩy, khen thưởng nhân sự và giải quyết mâu thuẫn. Họ đưa vào những chính sách và nguyên tắc được thiết lập rõ ràng và mọi thứ phải được làm theo đúng những nguyên tắc đặt ra.

1.1.5.3. Văn hóa tên lửa dẫn đường

Đặc trưng cơ bản của mô hình này là chú trọng tới sự bình đẳng trong nơi làm việc và định hướng công việc, công việc ở đây điển hình là công việc của nhóm hoặc của dự án. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau.

Văn hóa tên lửa dẫn đường thường xuất hiện trong những nhóm làm việc của các chuyên gia. Mỗi người có một chuyên môn riêng nhưng tất cả đều làm việc vì một mục tiêu chung. Vì vậy, mô hình này thường do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo.

Cách thức học hỏi và thay đổi trong mô hình này khác xa so với mô hình trên. Ở đây, việc học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra. Còn sự thay đổi diễn ra khá nhanh do mục tiêu luôn vận động, mục tiêu mới hình thành thì nhóm làm việc mới hình thành, nhóm cũ giải tán. Người này chuyển sang nhóm này, người khác chuyển sang nhóm khác, từ đó dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc hơn là lòng trung thành đối với công ty. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời, bối cảnh làm việc luôn thay đổi, chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi.