Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức, Bộ Máy Quản Lý Và Phát Triển Nhân Lực

phục vụ tiêu dùng cá nhân được quản lý bởi một hệ thống quản trị khoa học và cạnh tranh.

Trên cơ sở phân tích hoạt động tập đoàn TC-NH điển hình ở chương 1 và qua những tồn tại phân tích ở chương 2, so sánh đối chiếu với các ngân hàng khu vực cũng như yêu cầu từ các nguyên tắc của Basel, nếu thành lập tập đoàn TC- NH theo bất kỳ giải pháp nào nêu trên thì ngân hàng phải có năng lực hoạt động phù hợp mô hình tập đoàn TC-NH, tức là phải kiện toàn các mặt sau:

3.2.3.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý và phát triển nhân lực

Về quan điểm, trước hết cơ cấu tổ chức quản trị của NHTM CP cần nghiên cứu hoàn thiện lại theo hướng tách bạch các chức năng quản trị và điều hành. HĐQT không nên can thiệp quá sâu vào chuyên môn nghiệp vụ và điều hành của Ban điều hành để tránh mâu thuẫn và chồng chéo quản lý.

Các chức năng trong bộ máy hoạt động từ Hội sở chính NHTM CP đến các chi nhánh cần tôn trọng chiến lược và lấy khách hàng làm trọng tâm mọi hoạch định phát triển. Để thực hiện điều này NHTM CP cần phân định chức năng: front office, back office và middle office.

- Front office là bộ phận bán hàng, là nơi tiếp nhận mọi nhu cầu của khách hàng. Đây có thể xem là bộ phận quan trọng nhất của ngân hàng và xu hướng bộ phận bán hàng này ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tổ chức ngân hàng.

- Nhu cầu khách hàng sẽ được phục vụ, giải quyết, thẩm định ở bộ phận chuyên nghiệp là back office bằng các quy trình, các công cụ và các phần mềm công nghệ thông tin chuyên xử lý dữ liệu khách hàng.

- Bộ phận hỗ trợ middle office giúp các khâu, các quá trình dịch vụ khách hàng luôn diễn ra nhanh chóng và kiểm soát được mọi giao dịch.

Qua khảo sát cho thấy để nâng tính cạnh tranh và chuyên nghiệp hóa trong cung cấp dịch vụ và chăm sóc khách hàng, các NHTM CP có thể bố trí theo cơ

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 227 trang tài liệu này.

cấu chuyên sâu và tách biệt ra theo từng Khối, vừa không bị chồng chéo chức năng vừa tập trung hơn vào khách hàng (xem sơ đồ 3.2)

BAN ĐIỀU HÀNH NGÂN HÀNG

CÁC HỘI ĐỒNG, ỦY BAN THAM MƯU

KIỂM TOÁN

– GIÁM SÁT

Hình 3.2: Tổng quát cơ cấu tổ chức NHTM CP

KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

KHỐI DỊCH VỤ THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH

KHỐI KẾ HOẠCH – TÀI CHÍNH

KHỐI HỖ TRỢ VÀ QUẢN LÝ TÀI SẢN

KHỐI PHÁP CHẾ VÀ QUẢN LÝ RỦI RO

KHỐI CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

(Nguồn: tổng hợp của tác giả) [61]

- Tăng cường kiểm soát rủi ro trên tất cả các lĩnh vực đồng thời tổ chức kiểm tra kiểm soát chéo lẫn nhau, cũng như sử dụng các kiểm toán độc lập để có sự đánh giá khách quan, trung thực.

Thực tế cho thấy hiện nay gần như NHTM CP nào trên địa bàn cũng có đầy đủ các ủy ban này nhưng vấn đề quan trọng là tính quyết đoán, tính độc lập và phản ánh trung thực đến đâu của từng bộ phận, làm sao để quản lý cấp trên không chi phối cấp dưới, không áp đặt mệnh lệnh hành chính lên ủy ban ALCO,

ủy ban quản lý rủi ro để đảm bảo các quyết định được chính xác, minh bạch, công cụ quản lý rủi ro phát huy được tác dụng.

Bên cạnh quy định NHNN thì các NHTM CP cũng cần nghiên cứu tiệm cận các chuẩn mực như các nguyên tắc của Basel 2 và 3 đã yêu cầu là: liên tục tăng cường yếu tố năng lực của chuyên gia giám sát trong việc giám sát hoạt động của nhóm các ngân hàng một cách tổng quát, xây dựng các biện pháp thu thập, rà soát và phân tích các báo cáo, thống kê của ngân hàng theo hình thức đơn lẻ và tổng hợp cũng như phải có biện pháp thẩm định độc lập các thông tin giám sát thông qua kiểm tra trực tiếp tại chỗ, hoặc sử dụng các kiểm toán viên độc lập.

Như vậy thay vì trực thuộc Ban điều hành ngân hàng, trong mô hình quản trị rủi ro mới theo tiêu chuẩn quốc tế, các bộ phận quản lý rủi ro sẽ báo cáo trực tiếp HĐQT ngân hàng và thông báo cho Ban điều hành. HĐQT là cơ quan chịu trách nhiệm cuối cùng trước Đại hội đồng cổ đông trước mọi vấn đề có liên quan đến rủi ro của ngân hàng. Chính vì thế, ủy ban quản lý rủi ro (trong đó có 2 bộ phận chuyên trách là ủy ban ALCO, ủy ban quản lý rủi ro tín dụng) trực thuộc HĐQT. Phòng kiểm tra, kiểm soát nội bộ trực thuộc Ban Điều hành, độc lập với hoạt động hàng ngày và báo cáo Ban điều hành để báo cáo lại HĐQT những thông tin liên quan đến rủi ro [20].

Về công tác nhân sự, việc tổ chức, đào tạo bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực hết sức quan trọng, cần tiếp tục duy trì và nâng cao hơn nữa. Để làm điều này NHTM CP cần:

+ Tổ chức đào tạo và tái đào tạo thường xuyên đội ngũ cán bộ để thực hiện tốt các nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại. Đảm bảo mọi giao dịch khách hàng đều được đáp ứng một cách tốt nhất. Đặc biệt các NHTM CP cần xây dựng trung tâm dịch vụ 24/24 hay còn gọi là Call Centrel để hỗ trợ khách hàng khi cần thiết

+ Tăng cường đào tạo kiến thức pháp luật, pháp lý ở tất cả các vị trí để đảm bảo mỗi cá nhân làm đúng luật, hiệu quả và tuân thủ cao độ. Nếu ý thức pháp luật được nâng cao thì rủi ro từ nhân sự sẽ hạn chế, góp phần giảm thểu rủi ro hoạt động ngân hàng.

+ Bên cạnh đào tạo nghiệp vụ cần tiến hành đào tạo kỹ năng mềm trong kinh doanh, đó là những kỹ năng đàm phán, giao tiếp, dịch vụ, chăm sóc khác hàng, kỹ năng và tư duy quản lý ngân hàng hiện đại.

+ Tăng cường đào tạo đội ngũ quản lý cấp cao. Ngân hàng có thể cử đội ngũ cán bộ được quy hoạch đi đào tạo trực tiếp tại các tập đoàn lớn trên thế giới một thời gian để tích lũy kinh nghiệm quản lý và thường xuyên có các đợt tập huấn tương tự hàng năm. Song song đó các NHTM CP có thể mời các chuyên gia cao cấp làm việc để vừa hỗ trợ, vừa đào tạo lực lượng quản lý cho tập đoàn tương lai.

+ Xây dựng bộ quy chuẩn về đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên ngân hàng, mà đặc biệt là các vị trí nhạy cảm cũng như siết chặt kỷ luật, kỷ cương cũng như chế tài, thậm chí xử lý ở hình thức cao nhất là truy tố trước pháp luật để hạn chế các rủi ro từ đạo đức nghề nghiệp.

3.2.3.2. Nâng cao năng lực tài chính NHTM CP

Nâng cao năng lực tài chính của NHTM CP liên quan rất nhiều vấn đề khác nhau và trong phạm vi nghiên cứu, tác giả đề nghị một số giải pháp sau để tăng năng lực tài chính thông qua tăng vốn chủ sở hữu và tăng khả năng sinh lời của NHTM CP trên địa bàn.

- Về tăng vốn chủ sở hữu: các NHTM CP trên địa bàn TP.HCM có thể áp dụng các biện pháp sau để tăng vốn chủ sở hữu:

+ Thứ nhất, tăng vốn cấp 1: theo Thông tư 13/2010/TT-NHNN, các khoản để tính vốn cấp 1 bao gồm vốn điều lệ, quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ, lợi nhuận không chia và thặng dư cổ phần được tính vào

vốn theo quy định của pháp luật trừ đi phần dùng để mua cổ phiếu quỹ (nếu có) [26].

Như vậy để tăng vốn cấp 1 NHTM CP có thể tăng vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi có thời hạn như đã và đang thực hiện dựa trên lợi nhuận và chiến lược tăng trưởng. NHTM CP cũng có thể bán hết “room” cho nhà đầu tư nước ngoài, NHTM CP có thể chào bán với giá hợp lý nhất trong trường hợp chưa bán hết tỷ lệ cho phép. Đặc biệt quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ được bổ sung nhờ vào chênh lệnh giữa mệnh giá và thị giá khi phát hành cổ phiếu ra thị trường, do đó nếu ngân hàng kinh doanh hiệu quả, có chiến lược phát triển hợp lý sẽ rất dễ tăng quỹ này để bổ sung vào vốn cấp 1.

+ Thứ hai, tăng vốn cấp 2: theo Thông tư 13/2010/TT-NHNN thì các khoản để tính vốn cấp 2 được xác định là 50% số dư có tài khoản đánh giá lại tài sản cố định theo quy định của pháp luật, 40% số dư có tài khoản đánh giá lại tài sản tài chính theo quy định của pháp luật, quỹ dự phòng tài chính, trái phiếu chuyển đổi do tổ chức tín dụng phát hành thỏa mãn các điều kiện đưa ra (như kỳ hạn ban đầu tối thiểu là 5 năm), các công cụ nợ thỏa mãn các điều kiện đưa ra (như kỳ hạn ban đầu tối thiểu trên 10 năm).

Như vậy để tăng vốn cấp 2 các NHTM CP có thể phát hành thêm trái phiếu vì việc phát hành trái phiếu có những thuận lợi nhất định về kỳ hạn cũng như lãi suất. Đồng thời khả năng cho phép hoán đổi trái phiếu thành cổ phiếu sẽ thu hút sự quan tâm các nhà đầu tư, làm cho việc tăng vốn cấp 2 diễn ra dễ dàng.

Hoặc NHTM CP có thể định giá lại và bán bớt một số tài sản không cần thiết, những tài sản đầu tư dàn trải để tăng cường vốn chủ sở hữu.

Các giải pháp tăng vốn chủ sở hữu có thể bắt đầu từ hai phía, tức là tăng từ nguồn bên ngoài và tăng từ nguồn bên trong. Nguồn bên ngoài có thể thông qua cách bán cổ phiếu thường hoặc ưu đãi cho công chúng. Hoặc phát hành giấy nợ thứ cấp hoặc như bán tài sản và thuê lại, chuyển đổi chứng khoán nợ thành cổ

phiếu. Hoặc NHTM có thể tăng nguồn bên trong từ lợi nhuận giữ lại. Đây là lợi nhuận ngân hàng đạt được trong năm nhưng không chia cho các cổ đông mà giữ lại để tăng vốn [12,34]

- Về khả năng sinh lời: các NHTM CP cần đa dạng hóa hoạt động để nâng cao khả năng sinh lời. Khả năng sinh lời của NHTM CP đến từ nhiều nguồn khác nhau, từ việc nâng cao năng lực sử dụng vốn tự có đến việc đa dạng hóa thu nhập và tiết kiệm chi phí cho ngân hàng. Do đó để nâng cao khả năng sinh lời các NHTM CP trên địa bàn cần quan tâm:

+ Tăng cường khả năng sử dụng vốn tự có vào hoạt động kinh doanh và đầu tư tài chính, hạn chế sử dụng vốn đầu tư tràn lan vào tài sản, công cụ không sinh lời. Theo dõi các khoản đầu tư từ vốn và mạnh dạn chấm dứt nếu đầu tư không hiệu quả. Tuyệt đối hạn chế các khoản đầu tư mạo hiểm, rủi ro hoặc chưa được thẩm định đầy đủ.

+ Xây dựng kế hoạch tăng thu nhập ngân hàng mà trong đó nâng cao dần tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu nhập ngân hàng. Hiện nay chỉ có một vài ngân hàng trên địa bàn có thu dịch vụ khá tốt như ACB, Sacombank, Eximbank…có thu dịch vụ và thu khác xấp xỉ 30%, còn lại đa số các NHTM CP khác có thu tín dụng là chủ yếu, thu dịch vụ dưới 30%. Tỷ trọng này chưa phản ánh đúng chức năng cung ứng dịch vụ tiền tệ cho nền kinh tế và hơn nữa, thu tín dụng là nguồn thu chứa đựng nhiều rủi ro, không bền vững cho ngân hàng.

+ Xây dựng định mức và quản lý chặt chẻ các khoản chi phí ngân hàng.

Chi phí NHTM CP có hai nhóm chính: chi nghiệp vụ và chi quản lý.

Trong đó chi nghiệp vụ là khoản chi bắt buộc nhưng cũng có thể tiết kiệm bằng cách lựa chọn các nguồn vốn có giá rẻ. Ngân hàng có thể mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt để giúp ngân hàng có nguồn vốn rẻ.

Đối với chi quản lý thì phần lớn là chi cho người lao động và duy trì hoạt động bộ máy. Chi phí này hoàn toàn có thể tiết kiệm thông qua việc hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, giảm chi phí nhân sự. Đồng thời kiểm soát chặt chẻ các khoản chi định mức chi phí cho từng hoạt động cụ thể, thậm chí sử dụng hình thức khoán chi phí để tiết kiệm.

+ Tăng cường hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng để tạo điều kiện cho khách hàng làm quen và nhận thức được tiện ích của các sản phẩm được cung cấp.

+ Ngoài ra để tăng khả năng sinh lời các ngân hàng cần chú trọng tháo gỡ những khó khăn để xử lý dứt điểm nợ tồn đọng. Thậm chí có thể chuyển các món trên cho các công ty trực thuộc có chức năng xử lý như công ty Quản lý nợ, hoặc bán nợ khó đòi cho các công ty khác với giá hợp lý hoặc chấp nhận lỗ một phần để làm trong sạch bảng cân đối.

Kinh nghiệm các ngân hàng Mỹ khi khủng hoảng vẫn nắm giữ nhiều tài sản liên quan tới thế chấp mà không thể định giá hoặc bán được. Việc có quá nhiều tài sản xấu trong sổ sách đã hạn chế khả năng thanh khoản ngân hàng, vì vậy để giải thoát các NHTM buộc phải bán lại cho chính phủ để phục hồi lại bảng cân đối kế toán mới tốt hơn.

3.2.3.3. Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và các sản phẩm phái sinh

Đa đạng hóa và luôn phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại là điều bắt buộc các NHTM CP phải thực hiện thường xuyên. Để làm được điều này NHTM CP cần phải: hoàn thiện qui trình nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng dựa trên các quy định chính phủ, NHNN có tham khảo từ các ngân hàng lớn trên thế giới, đảm bảo hình thành môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ và thống nhất giữa các loại hình dịch vụ.

- Củng cố hạ tầng kỹ thuật và công nghệ cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tăng cường ứng dụng công nghệ tiên tiến vào sản phẩm dịch vụ. Tăng cường giao dịch trực tuyến với khách hàng.

- Tăng cường kỹ thuật xử lý tự động các quy trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định thông tin, xử lý nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm thiểu các giải pháp quản lý hành chính, đảm bảo tính an toàn và bảo mật trong kinh doanh.

- Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động, bao gồm tiền điện tử, thẻ thanh toán nội địa, thẻ thanh toán quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh. Đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản cá nhân với các thủ tục thuận lợi, an toàn và các tiện ích kèm theo, góp phần phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt.

Cụ thể đối với các dịch vụ truyền thống (như dịch vụ tín dụng, dịch vụ thanh toán…) cần phải duy trì và nâng cao chất lượng theo hướng:

- Hoàn thiện quá trình cung cấp dịch vụ, đảm bảo tính công khai, minh bạch, đơn giản thủ tục làm cho dịch vụ dễ tiếp cận và hấp dẫn khách hàng.

- Nâng cao chất lượng tín dụng gắn với tăng trưởng tín dụng thông qua xây dựng chính sách tín dụng linh hoạt; xây dựng danh mục tín dụng, danh mục đầu tư, lượng hóa rủi ro tín dụng và luôn kiểm soát chặt chẽ rủi ro tín dụng [33,34]

- Hoàn thiện cơ chế huy động tiết kiệm bằng Việt Nam đồng, ngoại tệ, vàng với lãi suất hoặc phí phù hợp để huy động tối đa vốn nhàn rỗi trong xã hội vào ngân hàng.

- Hoàn thiện các nghiệp vụ kinh doanh gắn với Forward, Option, Future, Swap và gắn kết với các nghiệp vụ trên thị trường chứng khoán nhằm tăng thanh khoản cho ngân hàng và khách hàng [1,8]