Kết Quả Khảo Sát Chất Lượng Dịch Vụ Của Các Khách Hàng Đã Sử Dụng

ngữ, tin học thông qua các lớp học bên ngoài. Ngoài ra, mức hỗ trợ người được cử đi học còn thấp. Cán bộ nhân viên làm công việc trực tiếp với khách hàng còn thiếu kiến thức, kĩ năng giao tiếp. Đây cũng là một trong những điểm yếu mà công ty cần khắc phục trong thời gian tới để nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực.

c. Chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động

Đối với việc sử dụng nhân lực, CT thực hiện bình đẳng theo thoả ước lao động tập thể, nội quy lao động, quy chế quản lý của CT. Công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển cán bộ từ trưởng phòng trở lên do Ban giám đốc tham mưu cho Liên đoàn lao động tỉnh Quảng Ninh quyết định.

Về chính sách đãi ngộ: Tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi là khoản tiền đầu tiên cần quan tâm xem xét bởi tiền lương là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của đội ngũ cán bộ, nhân viên và gia đình họ. Sự phân phối công bằng, hợp lý hay không sẽ quyết định đến sự tận tâm, tận lực của người lao động đối với công việc nói chung. Trả đúng, trả đủ tiền lương cho người lao động sẽ khuyến khích họ quan tâm hoạt động và gắn bó với công việc mà họ đảm nhận.

CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long trả lương cho đội ngũ CB, nhân viên dựa trên thang, bảng lương, hệ số lương cơ bản quy định chức danh, trình độ chuyên môn và thâm niên công tác. Việc sắp xếp công việc tốt cho người lao động đồng nghĩa với việc xây dựng được mối quan hệ tốt giữa các bộ phận trong khách sạn. Với số lượng lao động là 344 người thì việc sử dụng, bố trí,sắp xếp nhân lực trong khách sạn được bố trí phân công cho từng bộ phận như sau:

- Người lao động thuộc khối văn phòng làm việc theo giờ hành chính theo

quy định của cơ quan Liên đoàn lao động tỉnh Quảng Ninh.

Buổi sáng từ 7 h30 đến 11h30, buổi chiều từ 13h30 đến 16h30 và làm việc từ thứ hai đến thứ sáu hàng tuần. Trong trường hợp đặc biệt tùy theo tình hình mà các nhân viên trong khối này có thể làm việc vào các ngày thứ 7, chủ nhật, các ngày lễ tết, nhưng trưởng phòng phải đảm bảo cho họ được nghỉ bình quân mỗi tháng 6 ngày.

Giám đốc khách sạn và các trưởng bộ phận phải thay phiên nhau cắt cử trực đến 23 h mỗi ngày. Trong ca trực họ phải đứng ra giải quyết các vấn đề phát sinh, giám sát hoạt động của khách sạn.

- Đối với khối kinh doanh: Do đặc điểm riêng mà chỉ có ở ngành khách sạn là phục vụ 24/24 giờ trong ngày, do vậy khách sạn đã chia thời gian lao động làm 3 ca trong một ngày.

Ca 1: từ 6h-14h Ca 2: từ 14h-22h

Ca 3: từ 22h-6h sáng hôm sau

Thời gian theo ca này được áp dụng đối với các bộ phận buồng, lễ tân, bảo vệ, sửa chữa… vì đây là những bộ phận nhằm duy trị hoạt động liên tục của khách sạn. Riêng đối với bộ phận nhà hàng mà bao gồm bàn và bếp và bộ phận phục vụ hội nghị, hội thảo thì khách sạn thường sắp xếp lao động làm việc theo hai ca là:

Ca 1: từ 6h-14h Ca 2: từ 14h-22h

Trong trường hợp mà những ngày khách sạn có tiệc lớn hay có cả ba hội nghị thì số lao động của hai ca được gộp lại để có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc, nhằm giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ.

- Đối với những bộ phận nhận khoán theo những khối lượng công việc, định mức lao động, đã làm việc đủ 8h /ngày nhưng chưa hoàn thành công việc được giao thì phải làm thêm giờ, nhưng không vượt quá 4h/ ngày.

Như vậy quy định về thời gian làm việc trong khách sạn là khá chặt chẽ. Mọi nhân viên đều phải tuân thủ đúng giờ làm việc bất kể là người quản lý hay nhân viên. Do đó khiến cho khách sạn tận dụng được lao động mà không phải tăng thêm số lượng lao động khi khối lượng công việc nhiều. Số lượng đội ngũ cán bộ của khách sạn hiện nay có tổng số 344 người, thu nhập bình quân của cán bộ vào khoảng 4-5 triệu đ/tháng. Theo số liệu của sở LĐTB và XH tỉnh Quảng Ninh năm 2012 thu nhập bình quân của lao động trong khu vực ngoài Nhà nước khoảng 2,795 triệu đồng/tháng. Như vậy, mức thu nhập của cán bộ, nhân viên của khách sạn ở

mức khá cao so với mức chung của tỉnh. Tuy nhiên so với thu nhập của các ngành khác thì còn ở mức khiêm tốn. Chẳng hạn như các ngành hóa chất, xăng dầu, xi măng, than thì mức thu nhập trung bình cán bộ có thể đạt tới 7-8 triệu đồng/tháng.

2.2.5. Đánh giá đội ngũ nhân sự của công ty

Trong kinh doanh khách sạn, sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ và đối tượng lao động của khách sạn là con người, vì vậy có thể nói sản phẩm của khách sạn phụ thuộc vào yếu tố con người mà ở đó khách hàng giữ vị trí trung tâm. Để phản ánh đầy đủ góc nhìn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của CT, trong đó có đánh giá về đội ngũ nhân viên tác giả đã thu thập nhận xét của khách hàng về các mặt sau đây:

Về kỹ năng tay nghề của nhân viên: Nhân viên thao tác công việc tốt, đảm bảo được các yêu cầu của khách hàng, mọi công việc được tiến hành kịp thời, khẩn trương, không để khách hàng chờ lâu.

Về thái độ, tác phong phục vụ của nhân viên:

Tác phong làm việc của nhân viên phải chuyên nghiệp, đúng giờ, thực hiện đúng nội quy lao động của doanh nghiệp. Luôn vui vẻ, niềm nở với khách hàng tạo không khí thoải mái cho khách hàng. Thái độ phục vụ luôn ân cần, chu đáo vừa lòng khách hàng.

Về chất lượng của dịch vụ:

Phòng nghỉ, hội trường, phải sang trọng, luôn sạch sẽ, đảm bảo các tiện nghi phục vụ các nhu cầu hàng ngày của khách hàng, việc đi lại phải thuận tiện, khu vực nhà ăn, quầy bar có chỗ ngồi thoải mái, có thể vừa ăn, vừa ngắm cảnh vịnh Hạ Long, thực phẩm trong các bữa ăn phải đảm bảo vệ sinh, giá cả phục vụ không quá đắt, thời gian phục vụ phải nhanh chóng, không để khách hàng chờ lâu.

Trong khuôn khổ làm việc của luận văn, tác giả đã tiến hành khảo sát trên quy mô nhỏ, lấy ý kiến của 50 khách hàng đã sử dụng dịch vụ của công ty. Kết quả được tổng hợp ở bảng 2.14.

Bảng 2.14. Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ của các khách hàng đã sử dụng

dịch vụ của công ty và đánh giá về nhân viên của công ty

STT

Các mặt chất lượng dịch vụ	Mức độ chất lượng dịch vụ (%)
Các mặt chất lượng dịch vụ	Rất kém	Kém	Trung bình	Tốt	Rất tốt
1	Về kĩ năng tay nghề của nhân viên		4	20	11	15
2	Về thái độ, tác phong phục vụ của nhân viên		5	16	11	18
3	Về chất lượng các dịch vụ		4	20	10	16
	Trung bình		8,6	37,44	21,3	32,66

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 159 trang tài liệu này.

Căn cứ vào kết quả điều tra khách hàng ta thấy, số lượng nhân viên và sản phẩm được đánh giá là kém chỉ chiếm 8,6%, trong khi đó số chiếm tỉ lệ trung bình là 37,44%, số tốt và rất tốt đạt 53,96 %. Điều này giúp ta đánh giá chung về chất lượng dịch vụ và thái độ, tác phong làm việc của nhân viên đạt cao hơn mức trung bình đánh giá của khách hàng. Tuy vậy nhưng để đáp ứng được tốt hơn nữa nhu cầu của thị trường, công ty cần phải nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng phục vụ bằng cách đào tạo, bố trí, sử dụng nguồn nhân lực của mình cho phù hợp.

2.2.6. Những kết quả đạt được trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân

lực ở công ty trong thời gian qua

Khách sạn đã chủ động ban hành có hệ thống các văn bản, quy chế, nội quy về quản lý nhân lực, bao quát hầu hết các vấn đề và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực, đó là các văn bản: quy chế tuyển dụng lao động; quy chế đào tạo; quy chế quản lý, nội quy lao động; thoả ước lao động tập thể; quy chế trả lương, quy chế thu chi nội bộ. Các quy chế thể hiện rõ ràng, có sự tham gia của Công đoàn công ty, đều có tác động tích cực đến vấn đề phát triển đội ngũ nhân lực. Các cơ chế của khách sạn đề cập ngày càng sát hơn với thực trạng phát triển sản xuất kinh doanh dịch vụ của công ty , nhất là về thực trạng cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính cho đào tạo, đãi ngộ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Vì vậy, nguồn nhân lực trong những năm qua đã được gia tăng về số lượng

và đã nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tổ chức, phẩm chất, kỹ năng làm việc. Hiện nay, khách sạn hàng năm đã tuyển thêm được cán bộ, nhân viên; đã và đang cử 10 nhân viên học đại học, 12 nhân viên học cao đẳng, cử 5 cán bộ học nghiệp vụ quản trị doanh nghiệp; 01 cao cấp lí luận chính trị, thu nhập của cán bộ, nhân viên tăng đáng kể theo lộ trình nâng lương của Nhà nước, điều đó đã góp phần khuyến khích được nhân viên làm việc và phần nào làm cán bộ công nhân viên yên tâm hơn khi công tác tại khách sạn.

Quản lý nguồn nhân lực đã thể hiện rõ sự nhận thức ngày càng rõ hơn về vai trò, vị trí của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của CT, để từ đó có những đầu tư thích đáng cho công tác nâng cao chất lượng nhân lực, đảm bảo cho chiến lược phát triển của Công ty.

Tuy nhiên, nếu so với yêu cầu thực tiễn nhất là yêu cầu của quá trình phát triển kinh tế nguồn nhân lực của công ty hiện nay còn chưa đáp ứng được trên nhiều phương diện. Mức độ không đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn biểu hiện ở những mức độ khác nhau theo từng lĩnh vực.

2.2.7. Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở công

ty trong thời gian qua

Bên cạnh những kết quả đạt được nêu trên, quá trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn còn có những tồn tại sau:

- Việc đánh giá nhân viên và cán bộ các phòng ban, bộ phận còn chưa triệt để. Khách sạn đã có quy định cụ thể về cán bộ, nhân viên thực hiện tự đánh giá xếp loại cán bộ, người lao động theo năm, xong mức độ còn hình thức, chưa lấy ý kiến đánh giá từ đồng nghiệp và cán bộ quản lý trực tiếp một cách thường xuyên, hình thức lấy ý kiến chỉ giơ tay biểu quyết, không bỏ phiếu nên chất lượng đánh giá còn mang tính nể nang, hình thức.

- Chưa có chính sách thu hút cụ thể người tài về làm công tác quản lý tại

khách sạn.

- Đã thực phân tích công việc, lấy ý kiến của chính đội ngũ nhân viên ở các

bộ phận về nhu cầu đào tạo và các nguyện vọng khác của họ. Tuy nhiên khách sạn

chưa đáp ứng được nguyện vọng và nhu cầu đào tạo của rất nhiều nguyện vọng cùng một lúc mà phải có thời gian để nhà quản lý phải nghiên cứu để có kế hoạch dài hạn. Đây là một trong những nguyên nhân chưa phát huy được triệt để hiệu quả hoạt động của các khóa đào tạo, bồi dưỡng.

- Cơ chế khuyến khích, hỗ trợ việc tự đào tạo đã có, xong kinh phí, thời gian hỗ trợ cho người lao động tự đào tạo chưa nhiều, chủ yếu là người lao động bỏ kinh phí cá nhân để tự trả cho việc đào tạo, bồi dưỡng là chủ yếu.

Qua phân tích, đánh giá các vấn đề nêu trên cho thấy trong thời gian tới

công ty cần tập trung giải quyết các vấn đề sau:

- Về mặt nhận thức, công ty đã có quan điểm coi trọng vai trò, vị trí và các đặc điểm của nguồn nhân lực, đã có những chuyển biến trong ban hành chính sách về quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa nhận thấy hết những khó khăn của vấn đề phát triển nguồn nhân lực, nhất là đảm bảo nhân lực cho chiến lược phát triển công ty các giai đoạn. Trong xây dựng kế hoạch nhân lực mới chỉ xác định việc hoàn thành kế hoạch nhân lực trong thời gian ngắn (thường là một năm), chưa có quy hoạch và tầm nhìn chiến lược về nguồn nhân lực.

- Chính sách đào tạo nhân lực mà công ty đã và đang thực thi, thể hiện sự cố gắng lớn của công ty trong vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong thời gian gần đây, công ty đã tổ chức nhiều lớp học đã đem lại kết quả khả quan được thông qua kết quả hoạt động kinh doanh ngày càng tăng. Tuy nhiên kinh phí dành cho công tác đào tạo chưa nhiều (hơn 400 triệu/ năm), chất lượng đào tạo cần được phát huy hơn nữa, tránh việc học vì mục đích nâng lương hay lên chức hơn là để nâng cao tay nghề. Hơn thế nữa, công ty cần bố trí các lớp học phù hợp về thời gian để cuốn hút được nhiều lao động tham gia học tập, các lớp bồi dưỡng do công ty tự tổ chức cần được tổ chức chặt chẽ để theo dõi, đánh giá được kết quả chất lượng bồi dưỡng.

- Các chính sách tập trung nhiều đến thu hút, hỗ trợ đào tạo mà các nội dung triển khai của các chính sách còn chưa đựoc nghiên cứu sâu về nội dung, nhiều giải pháp chưa thực sự phù hợp với các điều kiện cụ thể, nhất là đặc điểm về tâm lý của

người lao động.

- Các chính sách liên quan đến các hoạt động quản lý, sử dụng cán bộ còn chưa thật sự chặt chẽ, đặc biệt việc triển khai giám sát, đánh giá còn buông lỏng.

- Các chính sách mới chỉ đề cập đến vấn đề khuyến khích người tài bằng việc ưu tiên trong tuyển dụng đầu vào, quan niệm giá trị của người lao động. Nhưng chưa quan tâm nhiều đến yếu tố vật chất, tinh thần, điều kiện công tác phát huy được trí lực và tâm lực của hầu hết các bộ phận nhân viên.

- Các chính sách nhân lực không phát huy cao hiệu quả, chưa đúng mục đích…vì một phần do những người hoạch định chiến lược phát triển chưa tuân thủ các quy trình hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

- Chính sách sử dụng, đãi ngộ còn thiếu nhiều nội dung: Chính sách mới chỉ đề cập đến vấn đề đãi ngộ như thế nào đối với một số đối tượng mà chưa đề cập đến vấn đề tuyển dụng, phân công công việc cũng như chế độ lao động và nghỉ ngơi của người lao động.

- Chiến lược phát triển nhân lực chưa được đầu tư nghiên cứu triệt để, nên việc hoạch định chính sách nhân lực chưa thật sự phù hợp. Do vậy, đã làm giảm hiệu quả trong thực thi các chính sách nhân lực của công ty.

- Trình độ, năng lực của cán bộ nhân viên làm công tác nhân lực, xây dựng chiến lược còn nhiều hạn chế cả về trình độ và kinh nghiệm thực tế. Công tác xây dựng chiến lược từ nhiều năm nay tuy đựoc đề cập nhưng chưa thực sự sâu sắc, chỉ mới tập trung ở việc xây dựng kế hoạch nhân sự của năm kế hoạch.

2.3. Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược và phân tích SWOT

Dựa trên các cơ sở, căn cứ chiến lược về chiến lược phát triển của công ty, ta có thể đưa ra một số kết luận sơ lược ban đầu như sau:

2.3.1 Nhận xét về chiến lược phát triển của công ty

Thứ nhất: Là một trong 3 khách sạn đạt tổng doanh thu và lợi nhuận cao nhất khu vực Bãi Cháy, đây là nơi khách du lịch trong và ngoài nước sẽ lựa chọn để nghỉ ngơi vào các mùa trong năm, và có nhiều hoạt động vui chơi trên biển, ngắm cảnh vịnh Hạ Long xinh đẹp, thưởng thức khí hậu rất trong lành của vịnh Hạ Long,

các loại hải sản của vùng biển Quảng Ninh.

Vậy vấn đề sử dụng lao động ngày càng cần phải có chất lượng hơn bao giờ hết. Chính vì vậy, đào tạo nhân lực có chất lượng là nhiệm vụ trọng tâm của khách sạn trong giai đoạn hiện nay. Nghị quyết của đại hội Đảng bộ công ty đã nêu rằng: Tập trung quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ, tập trung thu hút khách du lịch nước ngoài đặc biệt là khách du lịch Trung Quốc vào các mùa trong năm, mở rộng các cấp độ và quy mô kinh doanh, liên doanh liên kết với công ty, trung tâm tư vấn du lịch theo tua trong và ngoài Tỉnh, trong và ngoài nước với nhiều hình thức. Quy mô kinh doanh của công ty phấn đấu đến năm 2015 thu hút được tổng số trên 100 ngàn lượt khách du lịch trong và ngoài nước sử dụng các dịch vụ của công ty, từ công ty có vị trí thứ 3 về tổng doanh thu và lợi nhuận trong khu vực Bãy Cháy lên vị trí thứ nhất. Chất lượng sản phẩm các dịch vụ phù hợp với nhu cầu của nhiều khách du lịch, phải xét đến các yếu tố về văn hoá truyền thống, yếu tố về tâm lý, thói quen ăn uống, sinh hoạt của khách du lịch trong và ngoài nước. Để đạt được tiêu chí trên công ty phải tập trung cao vào việc xây dựng các mục tiêu cơ bản như: Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên nhất là trình độ trên đại học, đại học. Cụ thể: Đội ngũ quản lí có trình độ thạc sĩ chiếm 1,5%, đại học chiếm tỷ lệ từ 35% đến 40%, còn lại 100% nhân viên có trình độ cao đẳng và chứng chỉ nghề giỏi phù hợp với ngành, nghề kinh doanh của công ty.

Thứ hai: Đầu tư xây dựng cơ sở vật chất đủ mạnh như: mở rộng, nâng cấp hệ thống phòng, hội trường, nhà ăn, các khu vui chơi; các máy móc thiết bị phục vụ trong các phòng, hội trường, nhà ăn, lễ tân… Ưu tiên nâng cấp các hội trường lớn và các phòng nghỉ. Tập trung xây dựng dự án cơ sở II của khách sạn tại khu kinh tế Vân Đồn, tỉnh Quảng Ninh. Xây dựng khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao theo chất lượng của Tổng cục du lịch quy định trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh vào những năm 2020.

2.3.2. Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực của công ty

Thứ nhất, cũng như các đơn vị kinh doanh khách sạn khác trên địa bàn của tỉnh Quảng Ninh, CTTNHH MTV DL CĐ Hạ Long có đặc thù là lao động có trình