Bảng 2.10: Cơ cấu nhân lực của CT theo độ tuổi và thâm niên công tác
Tổng số (người) | Tuổi đời < 35 tuổi | Thâm niên >10 năm | |||
Số lượng (người) | % | Số lượng (người) | % | ||
2009 | 303 | 145 | 47,85 | 108 | 35,64 |
2010 | 332 | 156 | 46,99 | 112 | 33,73 |
2011 | 342 | 172 | 50,29 | 136 | 39,76 |
2012 | 340 | 170 | 50 | 152 | 44,7 |
2013 | 344 | 176 | 51,16 | 156 | 45,35 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Phân Tích Các Căn Cứ Hình Thành Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực Cho Ct Tnhh Mtv Dl Cđ Hạ Long -
Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh 2010-2012 Của Khách Sạn Sài Gòn – Hạ Long. -
Phân Tích Thực Trạng Nguồn Nhân Lực Của Ct Tnhh Mtv Dl Cđ Hạ -
Kết Quả Khảo Sát Chất Lượng Dịch Vụ Của Các Khách Hàng Đã Sử Dụng -
Những Điểm Mạnh, Điểm Yếu Và Các Cơ Hội Và Thách Thức Trong Công Tác -
Dự Báo Kế Hoạch Nguồn Nhân Lực Để Thực Hiện Mục Tiêu Tổng Thể
Xem toàn bộ 159 trang tài liệu này.
(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính - Lao động của CT)
Qua bảng thống kê trên cho thấy, giai đoạn 2009-2013, đội ngũ nhân lực có độ tuổi dưới 35 là độ tuổi trẻ đạt bình quân là 49,3%, nhưng bình quân thâm niên công tác chuyên môn của đội ngũ nhân lực trên 10 năm chỉ có 39,97%. Có thể nói, CT có một nguồn nhân lực có thâm niên công tác ở mức khá cao, nhiều kinh nghiệm, đội ngũ nhân viên dưới 35 tuổi chiếm gần một nửa, đây là số lao động trẻ, có sức lao động dồi dào và tỉ lệ thâm niên công tác trên 10 năm cũng chiếm 24%.
Một số bộ phận khác tuổi bình quân vẫn còn cao. Nguồn nhân lực của CT vẫn đang được trẻ hóa, CT cần có biện pháp bồi dưỡng, đảm bảo tính hợp lý về cơ cấu tuổi đời và thâm niên công tác đồng thời có chính sách phát triển đội ngũ lao động trẻ này để có thể nhanh chóng trưởng thành, tiếp thu, học hỏi kinh nghiệm từ thế hệ trước, kế tục được đội ngũ cán bộ, nhân viên trình độ nhiều năm công tác.
Nguồn nhân lực đang được trẻ hóa đang tạo ra thế mạnh cho CT về: sức khỏe, nhiệt tình, khả năng tiếp cận nhanh phương tiện kỹ thuật hiện đại, thông tin được cập nhật nhanh và thường xuyên; phù hợp với tính chất lao động chuyên môn hóa cao trong khách sạn. Tuy nhiên họ cũng có những điểm yếu mà CT cũng cần phải quan tâm khi xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lựcđó là: thiếu kinh nghiệm, tiềm lực tài chính yếu, hầu như họ ít có cơ hội thăng tiến do ảnh hưởng đặc thù của cơ chế quản lý hành chính theo kiểu “sống lâu lên lão làng” mặc dù cơ chế đó đang được dần dần khắc phục hiện nay.
e) Phẩm chất, kỹ năng của nguồn nhân lực
Thực trạng về nguồn nhân lực ngoài đánh giá qua các yếu tố trình độ chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm công tác, trình độ NN - TH còn được thể hiện qua phẩm chất, kỹ năng quản lý và tác nghiệp; sự phù hợp của chuyên môn đào tạo với công việc, loại hình đào tạo. Đây là những yếu tố rất quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Để có đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên đảm bảo được nhiệm vụ của khách sạn trong những năm tới về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, trình độ ngoại ngữ, tin học, các kiến thức xã hội khác, phẩm chất, đạo đức… luận văn đã thực hiện việc điều tra thăm dò ý kiến của cả cán bộ quản lý và nhân viên để từ đó xây dựng được một chiến lược phát triển nguồn nhân lực thích hợp nhất với CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long .
Kết quả điều tra do tác giả thực hiện đối với lao động trong công ty qua bảng thống kê về loại hình đào tạo, chuyên môn đào tạo ở Bảng 2.3 và thực tế điều tra 50 nhân viên, cán bộ quản lý công ty theo mẫu phiếu điều tra tại phụ lục số 3 trang 131, ta thấy:
Bảng 2.11. Bảng đánh giá trình độ chuyên môn, phẩm chất của cán bộ quản lý và nhân viên CT năm 2013.
Đánh giá | Cán bộ quản lí 86 người | Nhân viên 258 người | |||
SL | % | SL | % | ||
Loại hình ĐT | Chính quy | 35 (ĐH) | 40,7 | 208 | 80,62 |
Khác | 51 | 59,3 | 50 | 19,38 | |
CM đào tạo | Phù hợp với công việc | 32 | 37,2 | 206 | 79,85 |
Chưa phù hợp với công việc | 54 | 62,8 | 52 | 20,15 | |
Phẩm chất đạo đức | Tốt (4 – 5 điểm) | 60 | 69,76 | 84 | 32.55 |
Đạt (3 điểm) | 24 | 27,94 | 152 | 58,91 | |
Chưa đạt (1 điểm) | 2 | 2,3 | 22 | 8.54 |
Theo số liệu bảng 2.11 ta thấy đội ngũ nhân viên của công ty được đào tạo chính quy chiếm 80,62% nhưng chủ yếu là trình độ cao đẳng, trung cấp và chứng chỉ nghề, hiện nay trong đội ngũ nhân viên chỉ có 19,38 % học các hệ đào tạo khác
như: hệ mở rộng, hệ từ xa; có 206 nhân viên có chuyên môn đào tạo phù hợp chiếm 79,85% và chỉ có 52 nhân viên có chuyên môn đào tạo chưa phù hợp. Về phẩm chất đạo đức của người lao động, tác giả thống kê được có 36,3 % trong tổng số nhân viên có phẩm chất tốt, 53% có nhận xét phẩm chất đạo đức của nhân viên ở mức đạt và chỉ có 10,5% cho rằng phẩm chất đạo đức của nhân viên ở mức chưa đạt. Như vậy, nhìn chung đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, loại hình đào tạo phù hợp với công việc và phẩm chất đạo đức được đánh giá là đạt.
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý, số lượng cán bộ tốt nghiệp đại học chính quy có 35 cán bộ tốt nghiệp đại học chính quy chiếm 40,7%, còn lại là tốt nghiệp các hệ khác như cao đẳng, trung cấp, đại học hệ mở rộng…Có 54 cán bộ quản lý trong công ty có chuyên môn đào tạo chưa phù hợp với công việc chiếm 62,8%, những cán bộ này hầu hết đều chưa được đào tạo chính quy về chuyên ngành quản trị doanh nghiệp, một số được đi học những lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị doanh nghiệp.Đây là điều mà công ty cần lưu ý khi xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Còn về phẩm chất đạo đức theo thống kê cho thấy có 38% cán bộ cho rằng phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý là tốt, 50,8% cho rằng phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý ở mức đạt, số còn lại chưa tốt. Như vậy, nhìn chung phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý được đánh giá là đạt.
Qua các phân tích về hiện trạng nguồn nhân lực CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long, có thể nhận thấy, đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên chưa đảm bảo về chất lượng (trình độ chuyên môn đại học còn ít, khả năng quản lý, trình độ ngoại ngữ, tin học…); nguồn nhân lực của công ty đang được trẻ hóa và đa số là nữ vừa tạo ra thế mạnh nhưng đồng thời cũng tồn tại những điểm yếu mà trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần phải đề cập tới. Ngoài ra, đội ngũ cán bộ quản lý hầu hết chưa được đào tạo về chuyên ngành quản trị doanh nghiệp nên công ty cũng cần quan tâm đến việc bổ sung kiến thức quản trị doanh nghiệp để đội ngũ cán bộ này thực hiện công việc đạt yêu cầu, nhiệm vụ của công ty đề ra.
2.2.4.2. Thực trạng các chính sách nguồn nhân lực của CT TNHH MTV DL CĐ
Hạ Long
a. Chính sách tuyển dụng nhân lực
Qua tìm hiểu “Quy chế tuyển dụng” ban hành kèm theo quyết định số
148/QĐ-TCHC ngày 16/2/2009 của CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long, tác giả đưa
ra một số nhận xét như sau:
- Cơ sở lập kế hoạch nhu cầu tuyển dụng lao động căn cứ theo kế hoạch lao động được CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long duyệt trong phương hướng nhiệm vụ kinh doanh năm của CT; số lượng lao động hiện có; dự kiến số lao động nghỉ chế độ trong năm; phòng TCHC – LĐTL thống kê nhân sự và khối lượng công việc, các chỉ tiêu kinh doanh của năm, dự báo về số lượng khách du lịch và lên kế hoạch định biên cho từng phòng ban, bộ phận, vị trí công việc xác định nhu cầu lao động cần tuyển, báo cáo Giám đốc phương án tuyển lao động của năm theo kế hoạch.
Qua tìm hiểu chiến lược phát triển của CT đến năm 2015 tầm nhìn 2020, có thể thấy nhu cầu nhân lực của CT đến năm 2015 là 390 lao động, đến năm 2020 là 488 lao động mà hiện nay tính đến thời điểm 30/6/2013 mới có 344 lao động, chưa kể những lao động chuyển công tác, lao động về hưu…như vậy nhu cầu tuyển thêm lao động của CT là tương đối.
Hiện nay, CT đang đứng trước một thực trạng là không cân đối giữa cung và cầu về nhân lực. Chỉ tiêu và đối tượng tuyển dụng của từng năm được công khai trên bảng tin của phòng TCHC- LĐTL và gửi đến từng bộ phận cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng và website của khách sạn. Việc tuyển dụng được tiến hành theo một quy trình chặt chẽ, được ban hành theo quyết định của Giám đốc CT bao gồm các bước:
Đối với bộ phận lễ tân, phòng kinh doanh, thị trường thì nhà khách sau khi sàng lọc để loại những hồ sơ không đạt yêu cầu sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp. Người phỏng vấn là trưởng bộ phận, các chuyên gia được mời đến.
Đối với trưởng phòng các bộ phận thì sau khi loại hồ sơ sẽ tiến hành hai vòng thi là thi viết và phỏng vấn. Những người qua vòng thi viết sẽ được phỏng vấn. Người phỏng vấn sẽ là ban giám đốc, các trưởng bộ phận khác.
Đối với các bộ phận khác như bàn, bếp , buồng, giặt là thì chủ yếu chỉ xét tuyển qua việc nghiên cứu hồ sơ của phòng tổ chức hành chính , hình thức này có ưu điểm là đơn giản và ít tốn kém nhưng nó không đem lại kết quả như mong muốn
vì thiếu khách quan, ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh.
Nhìn chung việc tuyển chọn nhân lực trong khách sạn đã có những bước tiến đáng kể, việc tuyển dụng được thực hiện theo nguyên tắc tập trung, dân chủ, rõ ràng và minh bạch. Việc tuyển dụng đội ngũ cán bộ được thực hiện liên tục trong năm thông thường là vào đầu năm và hoặc cuối năm đã phần nào đáp ứng được nhu cầu lao động của khách sạn, song công tác này vẫn còn gặp nhiều hạn chế.
Trong quá trình tuyển dụng của khách sạn vẫn có xem xét ưu tiên khi xét tuyển đối với trường hợp ứng cử viên là con, em của cán bộ công đoàn dẫn đến tình trạng không bình đẳng trong tuyển dụng, đôi khi chất lượng lao động được tuyển dụng chưa cao, không đáp ứng được yêu cầu công việc của khách sạn, rất khó bố trí công việc sau khi tuyển dụng. Hiện nay hầu hết các bộ phận trong khách sạn đều ở tình trạng dư thừa nhân lực, tuy nhiên lại thiếu những người có trình độ chuyên môn để lãnh đạo. Việc tuyển những người giỏi trong khách sạn là rất cần thiết nhưng có cản trở lớn là số lượng nhân viên hiện tại đang dôi dư và lại là con em trong ngành, nằm trong diện biên chế. Vì vậy rất khó cho nghỉ việc, mấy năm gần đây việc tuyển lao động ở khách sạn hầu như không nhiều lắm.
Bảng 2.12: Số lượng cán bộ tuyển dụng của
CT trong một số năm gần đây
ĐVT: người
2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | |
Thạc sỹ | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Đại học | 7 | 9 | 7 | 0 | 1 |
Cao đẳng | 2 | 2 | 2 | 2 | 4 |
Khác | 26 | 28 | 23 | 9 | 9 |
Tổng số | 35 | 39 | 32 | 11 | 14 |
(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính- Lao động của CT)
Qua bảng số liệu trên, có thể thấy trong các năm 2009 đến 2013 công ty
tuyển dụng một số lượng lao động ở mức không đều nhau do nhu cầu thực tế của
khách sạn, năm 2013 khách sạn đã đạt số lượng nhân lực đảm bảo được yêu cầu phục vụ, số nhân viên thiếu hụt không nhiều.
Hiện nay, khách sạn chưa ban hành chính sách thu hút tài năng, thu hút nhân lực có trình độ cao, đúng chuyên môn, ngành nghề vì vậy khách sạn hiện nay chưa tuyển được những cán bộ trình độ, năng lực tốt về công tác tại khách sạn.
Như đã trình bày ở chương 1, nguồn nhân lực trong khách sạn là nguồn nhân lực có trình độ trung bình cao, đội ngũ nhân viên chiếm đa số là trung cấp và có chứng chỉ nghề. Đối với cán bộ quản lý, khách sạn cũng ưu tiên những người có trình độ đại học trở lên. Các nguồn cung nhân lực của bên ngoài khách sạn chủ yếu tốt nghiệp đại học chuyên ngành khối kinh tế như: ĐH Kinh tế quốc dân, ĐH Thương mại, ĐH Tài chính – Kế toán, Đại học xã hội và nhân văn, Đại học công đoàn, trường Cao đẳng văn hóa DL Quảng Ninh, các cơ sở đào tạo nghề…Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra đối với việc thu hút nhân lực của khách sạn đó là đại bộ phận lao động được tuyển vào khách sạn đều là những lao động trẻ, vừa tốt nghiệp đại học, cao đẳng, các cơ sở nghề số lượng người có trình độ Đại học vào trường rất thấp, thạc sỹ thì hầu như không có. Điều này đặt ra vấn đề cần thiết phải xây dựng chính sách thu hút ngày càng hợp lý, hấp dẫn thu hút được người tài người có trình độ đại học, cao đẳng về làm việc tại khách sạn đảm bảo chất lượng dịch vụ và các định hướng chiến lược kinh doanh của khách sạn.
Bên cạnh đó, khách sạn cần sớm có biện pháp hợp lý nhằm thu hút, giữ chân người lao động tránh tình trạng cán bộ sau khi làm việc tích lũy đủ kinh nghiệm, bằng cấp thì chuyển sang các doanh nghiệp khác, ngành khác do chế độ đãi ngộ của những đơn vị khác tốt hơn.
Đây là một trong những thách thức lớn cho công ty trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, cụ thể là thu hút và giữ chân người lao động.
b. Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Theo “Quy chế đào tạo” ban hành kèm theo quyết định số 136/QĐ_TCHC ngày 15/8/2009 của Gíam đốc CT TNHH MTV DL CĐ Hạ Long cho thấy CT đã tập trung nhằm xây dựng đội ngũ lao động có phẩm chất chính trị, đạo đức, năng
lực và trình độ chuyên môn, tay nghề vững vàng, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh của CT. CT đã tập trung đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên xây dựng chính sách, biện pháp, có kế hoạch tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ, nhân viên có điều kiện nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề. CT có kế hoạch và chính sách cụ thể tạo điều kiện cho các cán bộ, nhân viên trong CT được đào tạo sau đại học, đại học, cao đẳng. Hầu hết các cán bộ, nhân viên kể cả những người trẻ, những người được tuyển dụng sau 2 năm đều được dự tuyển đại học, cao đẳng, CT cũng hỗ trợ về thời gian cho các cán bộ, nhân viên đi học như việc tạo điều kiện về thời gian cho cán bộ, nhân viên đi học. Ngoài việc hỗ trợ về thời gian, CT còn hỗ trợ về học phí theo từng loại hình đào tạo, từng đối tượng đào tạo cụ thể: mỗi cán bộ đi học thạc sỹ theo Quyết định 483 của TLĐLĐ Việt Nam được thanh toán học phí, tiền lưu trú, hỡ trợ tiền ăn, tiền tài liệu theo quy định, khi nhận được bằng sẽ hỗ trợ
15.000.000 đ cho toàn khóa học, đại học, cao đẳng cũng được hỗ trợ về học phí, tài liệu, lưu trú. Có thể nhận thấy, số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên khách sạn còn ở mức thấp so với quy định chung của UBND Tỉnh Quảng Ninh và một số ngành khác, chưa đủ sức hấp dẫn để cán bộ nâng cao trình độ và yên tâm công tác tại khách sạn, đặc biệt đối với cán bộ trẻ là những người có tiềm lực tài chính yếu, họ cần sự hỗ trợ về tiền bạc nhiều hơn.
Hằng năm, khách sạn tổ chức bồi dưỡng tại chỗ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ quản lý. Trong các năm từ 2009 -2013, mỗi năm khách sạn tổ chức từ 4-5 lớp đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ và nhân viên để đáp ứng được nhu cầu của dịch vụ.
Bảng 2.13. Số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo trong một số năm gần đây
ĐVT: người
Số người | Nội dung | Hình thức đào tạo | Số khoá đào tạo | Thời gian (ngày) | Tổng kinh phí (Triệu | |
2009 | 80 | Kế toán, tin học | Ngắn hạn | 2 | 6 | 32 |
2010 | 120 | Nấu ăn, phục vụ bàn | Ngắn hạn | 4 | 8 | 50 |
2011 | 90 | Phục vụ phòng, quầy | Ngắn hạn | 3 | 7 | 48 |
2012 | 110 | An toàn vệ sinh thực phẩm, nấu ăn | Ngắn hạn | 4 | 7 | 56 |
2013 | 125 | Tin học, ngoại ngữ | Ngắn hạn | 4 | 9 | 65 |
(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính- Lao động của CT)
Khách sạn cũng khuyến khích các lao động trẻ tự học ngoại ngữ và tin học. Đối với chính sách đào tạo, bồi dưỡng lao động, khách sạn đã có những khóa đào tạo phù hợp với hoạt động của CT góp phần nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động. Tuy nhiên, công tác đào tạo bồi dưỡng mới chỉ tập trung ở việc phổ biến những nội dung văn bản về cơ chế điều hành của cấp trên liên quan đến CT, bồi dưỡng kiến thức cho những cán bộ quản lý chưa đảm bảo đủ tiêu chuẩn chức danh công việc đang đảm nhiệm; thiếu hẳn chương trình đào tạo, bồi dưỡng mang tầm chiến lược như đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận trong diện quy hoạch (trung và dài hạn), ngoại ngữ, du học…Chẳng hạn, đối với đào tạo ngoại ngữ có thể nhận thấy CT chưa quan tâm đến việc bồi dưỡng ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên của khách sạn.
Có những năm khách sạn cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng tiếng Anh cho cán bộ tuy nhiên số lượng chỉ là 54 lao động, chủ yếu là cán bộ chủ chốt (ban giám đốc, trưởng phó các phòng ban, bộ phận) như vậy còn một bộ phận lớn đội ngũ lao động trẻ chưa có cơ hội được CT tạo điều kiện nâng cao trình độ ngoại ngữ. Điều này đặt ra một yêu cầu đối với lao động trẻ cần tự học, nâng cao trình độ ngoại