Hoạt Động Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực

năng cao nhằm theo kịp đà phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật hiện đại.

Cạnh tranh sắp tới trong ngành dịch vụ, nhất là dịch vụ ngân hàng, chính là cạnh tranh về quản trị trong công nghệ. Đây cũng là lý do để các ngân hàng chạy đua đầu tư công nghệ. Nhận thức được tác động của công nghệ đối với lĩnh vực tài chính, nhất là lĩnh vực tài chính bán lẻ từ lâu nay, ACB đã sớm có sự đầu tư về công nghệ, giúp tăng cường khả năng, năng lực cạnh tranh. Vì vậy, hàng năm, ACB đã dành một khoản ngân sách khoảng 7-10 triệu USD để đầu tư cho công nghệ trong suốt giai đoạn 2012-2018. ACB chú trọng đầu tư công nghệ cho ngân hàng rất mạnh kể từ năm 2010, theo đó hệ thống E-banking được đổi mới toàn diện, hình thành ngân hàng số trong hoạt động của ACB nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng, nhanh của khách hàng. Các giải pháp công nghệ mới đã được áp dụng và nâng cấp, các khâu thẩm định, phân tích, quản lý, phê duyệt... cũng được số hóa nhằm giúp cho quá trình quản lý công việc đạt chất lượng cao cải tiến năng suất lao động, phục vụ khách hàng tốt hơn.

Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc con người không còn cần thiết phải làm nữa mà đã được hệ thống điện tử tự động thực hiện với năng suất và chất lượng thậm chí còn cao hơn so với con người thực hiện. Do đó, ngân hàng đang trong quá trình đào tạo lại lực lượng lao động đang có của mình và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa để giảm được số lượng nhân viên giao dịch tại các chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng, điều này ảnh hưởng khá lớn tới công tác quản trị NNL tại ngân hàng.

Khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng: cần đặt sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu của ngân hàng. Không có khách hàng tức là không có các hoạt động kinh doanh để mang lại doanh số và lợi nhuận cho ngân hàng. Do đó các cấp quản trị ngân hàng phải đảm bảo rằng nhân viên của mình có khả năng tìm kiếm và chăm sóc khách hàng bằng các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Bên cạnh đó, cần chú trọng duy trì lượng khách hàng cũ bằng các hình thức chăm sóc, khuyến mãi cho khách hàng song song với hoạt động tìm kiếm khách hàng mới. Để làm được những điều này, các nhà quản trị ACB đang

nỗ lực làm cho NNL của mình có thể thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng bằng cách bố trí nhân viên có năng lực phù hợp với những vị trí khác nhau để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Qua khảo sát thực tế của tác giả tại ACB, Khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng được ngân hàng quan tâm hàng đầu. Khách hàng cũng chính là một trong các chỉ số KPI được giao cho nhân viên và đơn vị. Định kỳ hàng tháng, ACB thực hiện đánh giá chấm điểm chất lượng dịch vụ khách hàng, áp dụng đối với nhân viên và đơn vị. Kết quả đánh giá sẽ được ghi nhận trong thẻ điểm cân bằng BSC của đơn vị và cá nhân. Theo đó, cấp quản lý và nhân viên có thể theo dõi, điều chỉnh kịp thời những yếu tố khách hàng hài lòng hoặc chưa hài lòng. Bên cạnh đó, ý thức được tầm quan trọng của Khách hàng, ACB thường xuyên thực hiện các chương trình khảo sát đo lường sự hài lòng của Khách hàng đối với nhân viên ngân hàng, khảo sát về nhu cầu quà tặng, sản phẩm dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Từ đó làm căn cứ xây dựng các chương trình quà tặng, sản phẩm dành cho khách hàng hoặc các chương trình thi đua khen thưởng dành cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, chăm sóc, duy trì khách hàng cũ, đẩy mạnh tìm kiếm khách hàng mới.

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản trị Nguồn Nhân lực của ngân hàng ACB. Trong nền kinh tế thị trường, các ngân hàng không chỉ cạnh tranh về thị phần, cạnh tranh về chất lượng, giá cả sản phẩm mà còn có sự cạnh tranh về NNL. Để có thể tồn tại và phát triển, các ngân hàng cần thực hiện công tác quản trị NNL một cách có hiệu quả. Nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất, do đóngân hàng ACBrất quan tâm đến việc gìn giữ, duy trì và phát triển. Để thực hiện điều này, ngân hàng ACB cần có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng chức, chế độ lương thưởng hợp lý và tạo ra một bầu không khí, văn hóa gắn bó giữa nhân viên và ngân hàng, cải thiện môi trường làm việc nhằm thu hút, duy trì và phát triển Nguồn Nhân lực, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

2.2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong

Mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng:

Quản trị NNL phải luôn theo sát với mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu và chiến lược của tổ chức mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng biệt. Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của tổ chức để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định mục tiêu là trở thành“Ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ”, do đó ngân hàng ACB luôn có những hoạt động kinh doanh năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.

Văn hóa doanh nghiệp: Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức... tất cả đều phát triển theo thời gian. Qua gần 25 năm hoạt động từ năm 1993 đến nay, ACB đã xây dựng được những nét văn hóa doanh nghiệp đặc trưng cho riêng mình, đó là:

- Tuân thủ pháp luật và chú trọng phong cách chuyên nghiệp, văn minh.

- Chú trọng vào các bộ phận hoạt động kinh doanh, tài chính, nhân sự,… được tổ chức thành từng nhóm theo dõi, tổ chức và quản lý.

- Các tiêu chuẩn thưởng phạt dành cho nhân viên rõ ràng, minh bạch có tính chất động viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, đạt năng suất cao, nâng cao chất lượng công tác.

Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị NNL trong một tổ chức thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Đội ngũ lãnh đạo của ACB luôn có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo và có những sự lựa chọn cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Tài chính: Tài chính luôn là yếu tố quan trọng đối với chiến lược phát triển của của các ngân hàng cũng như chính sách Nguồn Nhân lực. Vì vậy, để xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển của ACB và kế hoạch phát triển NNL cần phải dựa

trên yếu tố tài chính. Yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại của ngân hàng cũng như việc thực hiện các mục tiêu khác trong tương lai và chính sách lương thưởng đối với người lao động.

Nghiên cứu và phát triển: Kết quả nghiên cứu và phát triển giúp ngân hàng giữ vững được vị trí hàng đầu trong ngành, không bị tụt hậu so với các ngân hàng khác. Vì vậy, ACB cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng dự báo của ngân hàng, cũng như giúp các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng phù hợp với nhu cầu của thị trường. Từ đó, đem lại kết quả hoạt động kinh doanh tốt nhất cho ngân hàng, nâng cao thu nhập cho nhân viên.

Cổ đông: có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị NNL. Cổ đông không phải là thành phần điều hành ngân hàng nhưng lại tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính. Do đó cổ đông của ACB có ảnh hưởng rất lớn đối với những chiến lược và định hướng phát triển kinh doanh của ngân hàng cũng như công tác quản trị NNL tại ACB.

2.2.3. Hoạt động thu hút Nguồn Nhân lực

2.2.3.1. Hoạch định Nguồn Nhân lực

Để thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược phát triển của ngân hàng ACB,ban quản trị ngân hàng cần phải kết hợp đồng bộ nhiều yếu tố như kỹ thuật, công nghệ, năng lực tài chính, cơ sở vật chất hiện có và tình hình trên thị trường... Nhưng yếu tố quan trọng nhất để thực hiện thành công mục tiêu, chiến lược phát triển chính là yếu tố NNL. Chính vì vậy, công tác hoạch định NNL đã được ban quản trị ngân hàng đặt ra ngay từ khi bắt đầu thực hiện mục tiêu, chiến lược phát triển.

Quá trình hoạch định NNL cần được xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để hoàn thành tốt chỉ tiêu doanh số và lợi nhuận mà ngân hàng đã đặt ra. Ngân hàng cần xác định được nhu cầu NNL nội tại, đưa ra định hướng để thực hiện quản trị NNL có hiệu quả, đảm bảo cho ngân hàng có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao nhất.

Công tác hoạch định NNL tại ACB hiện nay do các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc tự thực hiện theo nhu cầu từng năm, trình Phòng Quản trị nhân lực phê duyệt và thực hiện theo phê duyệt đó. Tuy nhiên, công tác hoạch định NNL hiện nay tại ACB chưa được thực hiện một cách có hệ thống nhằm hướng đến mục tiêu trong dài hạn mà chủ yếu chỉ giải quyết nhu cầu thiếu hụt nhân lực trong ngắn hạn, mang tính ứng phó với thực tế trước mắt. Ngân hàng chưa có những phân tích, đánh giá về thực trạng NNL của mình để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng trong tương lai để có thể có kế hoạch chuẩn bị kịp thời.

2.2.3.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên

Hiện tại ngân hàng ACB không áp dụng theo một tiêu chuẩn chung cụ thể nào, mà thường dựa vào yêu cầu của vị trí công việc cần tuyển để đề ra tiêu chuẩn cho các ứng viên như:

- Giới tính: Vị trí cần tuyển nam hay nữ.

- Độ tuổi: Quy định độ tuổi phù hợp với vị trí tuyển dụng.

- Kinh nghiệm: Tùy theo vị trí để quy định người dự tuyển cần kinh nghiệm hay không và cần có bao nhiêu năm kinh nghiệm mới được dự tuyển.

- Trình độ chuyên môn: Tùy theo từng vị trí công việc cần tuyển để đòi hỏi các ứng viên dự tuyển phải đáp ứng với mức trình độ chuyên môn tương ứng như: Trung cấp – Cao đẳng, Đại học, sau Đại học… và các thông tin về trường, chuyên ngành, xếp loại tốt nghiệp.

- Trình độ ngoại ngữ và tin học: Theo yêu cầu vị trí cần tuyển.

- Sức khỏe: của người dự tuyển phải đáp ứng với yêu cầu của vị trí công việc cần tuyển như chiều cao, cân nặng,…

- Lý lịch cá nhân: Lý lịch phải rõ ràng, không có tiền án, tiền sự, đạo đức tốt, tính trung thực, lối sống lành mạnh và có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc.

- Tác phong: Nhanh nhẹn, siêng năng, chăm chỉ, chịu khó, khả năng nắm bắt công việc nhanh, ham học hỏi; chịu được áp lực công việc, có kỹ năng làm việc độc

lập và làm việc theo nhóm, tư tưởng vững vàng, biết hi sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung, vì mục tiêu của ngân hàng; có ý thức chấp hành kỷ luật tốt.

Quá trình tuyển dụng được thực hiện tại ACB cụ thể như sau : Theo kế hoạch và chỉ tiêu kinh doanh hàng năm, các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc xác định nhu cầu cần tuyển dụng nhân sự với các chức danh gửi lên Khối Quản trị Nguồn Nhân lực. Sau khi được Khối Quản trị Nguồn Nhân lực thông báo phê duyệt kế hoạch nhân sự (trên cơ sở phê duyệt của Tổng Giám đốc), các chi nhánh và các đơn vị trực thuộc tự thực hiện việc tuyển dụng theo nhu cầu và kế hoạch đã được phê duyệt.

Các ứng viên đăng ký tuyển dụng tại ACB sẽ được trải qua ba vòng thi:Sơ tuyển –Thi tuyển – Phỏng vấn

Vòng 1- Sơ tuyển: từ các hồ sơ nộp trực tiếp, hồ sơ nộp qua mạng internet, hồ sơ ứng tuyển nội bộ.. Phòng tuyển dụng sẽ sàng lọc những hồ sơ phù hợp với vị trí cần tuyển dụng

Vòng 2 - Thi tuyển: Sau khi sàng lọc hồ sơ, các ứng viên thỏa điều kiện sẽ được mời đến ngân hàng thi tuyển. Nội dung thi tuyển được thiết kế phù hợp với từng vị trí ứng tuyển, các ứng viên thực hiện bài thi trên máy tính, kết quả được cập nhật công khai và minh bạch sau khi thi.

Vòng 3: Phỏng vấn: Các ứng viên đạt yêu cầu được mời tới ngân hàng phỏng vấn. Đối tượng trực tiếp phỏng vấn các ứng viên: Trưởng đơn vị có nhu cầu

tuyển dụng, Khối nghiệp vụ, Khối Quản trị Nguồn Nhân lực.

Qua khảo sát thực tế của tác giả tại ACB, hoạt động tuyển dụng nhân viên tại ngân hàng có những đặc điểm sau:

- Quy trình tuyển dụng tại ACB khá chặt chẽ và khoa học, giúp tuyển dụng được những nhân viên có trình độ chuyên môn, độ tuổi, kinh nghiệm, ngoại hình… phù hợp với vị trí công việc yêu cầu.

- Tuy nhiên, đối với những vị trí quản lý cấp cao từ trưởng phòng trở lên thì nguồn ứng viên chủ yếu từ các nhân viên đang công tác tại các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, dẫn đến không thu hút được người giỏi từ bên ngoài hay các

ngân hàng đối thủ cạnh tranh có nhu cầu chuyển đổi công việc.

- Công tác tuyển dụng tại ngân hàng khá minh bạch, rõ ràng, ít có các trường hợp gửi gắm vào các vị trí công việc do quen biết, cả nể.

2.2.4. Hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực

2.2.4.1. Hội nhập vào môi trường làm việc

Việc hội nhập với môi trường làm việc mới là một khó khăn khá phổ biến đối với mọi ứng viên vừa trúng tuyển vào những vị trí công việc còn trống của ngân hàng. Để nhân viên mới nhanh chóng thích ứng với những điều kiện môi trường của ngân hàng và làm việc một cách có hiệu quả, đặc biệt là những ứng viên được tuyển dụng từ bên ngoài chứ không thuộc nội bộ ngân hàng thuyên chuyển sang vị trí mới, ban quản trị ngân hàng đã thực hiện những việc làm để hỗ trợ cho nhân viên mới cụ thể như sau:

Làm nhân viên mới dễ thích ứng với ngân hàng bằng cách hướng dẫn cụ thể công việc ra sao và phải thực hiện như thế nào bằng cách cử người thâm niên hướng dẫn. Giúp cho nhân viên và đồng nghiệp làm quen với nhau từ đó có thể hòa nhập với tập thể.

Cung cấp thông tin chi tiết liên quan đến công việc và những tiêu chuẩn cần đạt được trong công việc để nhân viên mới có thể nắm bắt được những kỳ vọng của cấp trên đối với họ. Bên cạnh đó, điều này sẽ giúp giảm bớt những lỗi sai và tiết kiệm thời gian trong công việc của nhân viên mới.

Thêm vào đó, các cấp quản lý luôn tạo một ấn tượng tốt đẹp về mặt tình cảm, tiếp đón tử tế, giảm bớt cảm giác ngần ngại ban đầu, hình ảnh đẹp về ngân hàng được tạo ra trong suy nghĩ của nhân viên mới.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy đối với các ứng viên mới từ nguồn tuyển dụng bên ngoài, do tâm lý người mới ngại giao tiếp, va chạm, thụ động… nên việc được tìm hiểu về tài liệu, kinh nghiệm làm việc, quy trình, nội quy,…còn miễn cưỡng, chỉ thực hiện theo phân công của cấp cao hơn.

2.2.4.2. Đào tạo và phát triển Nguồn Nhân lực

Ngày nay trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, bên cạnh trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng được nâng cao, con người đang thực sự trở thành yếu tố quyết định cho sự thành công trong việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Đi đôi với sự thay đổi không ngừng của khoa học công nghệ thì công tác đào tạo và phát triển NNL là yếu tố rất cần thiết để con người luôn cập nhật được những kiến thức mới, làm chủ được kiến thức chuyên môn và khoa học công nghệ.

Qua số liệu thực tế tại ACB, trong năm 2015, ngân hàng đã tổ chức cho gần

3.500 lượt nhân viên toàn hệ thống tham gia các khóa đào tạo chủ yếu về việc cập nhật các văn bản pháp luật liên quan lĩnh vực ngân hàng và giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng ACB.

Ban quản trị ngân hàng ACB cũng tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo nhằm nâng cao về kỹ năng nghiệp vụ, nâng cao kiến thức phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp, về thẩm định giá bất động sản, tài sản thế chấp của khách hàng, các kỹ năng mềm phục vụ cho công việc… Ngoài ra, ACB còn có các chương trình, kế hoạch đào tạo và hỗ trợ kinh phí cho nhân viên có tiềm năng học các chương trình đào tạo sau đại học (như thạc sĩ, tiến sĩ) trong nước và ngoài nước.

Đối với nhân viên mới, sau khi được tuyển dụng sẽ được ngân hàng cho tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện bởi các phòng ban, chi nhánh và các đơn vị trực thuộc để các nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm và kiến thức của người hướng dẫn nghiệp vụ được phân công, từ đó nhân viên mới sẽ nhanh chóng nắm bắt được những điểm chủ yếu để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả và nhanh chóng.

Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển NNL tại ACB vẫn còn tồn tại những hạn chế như sau:

- Ngân hàng chưa thực hiện được việc tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ có sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực tài chính ngân hàng để cập nhật những kiến thức mới, chuyên sâu về nghiệp vụ để nâng cao trình độ của nhân viên.

- Ngân hàng còn khá hạn chế trong việc tài trợ kinh phí để cán bộ quy hoạch các chức vụ chủ chốt của ngân hàng được tham gia các chương trình đào tạo nâng cao (như thạc sĩ, tiến sĩ) tại nước ngoài, nhằm đảm bảo cấp quản lý có trình độ chuyên môn cao đáp ứng nhu cầu lãnh đạo ngân hàng trong thời gian dài. Hiện nay, hầu hết các nhân viên ngân hàng phải tự bỏ kinh phí để tham gia học những chương trình này mà không nhận được sự hỗ trợ về kinh phí cũng như thời gian làm việc linh hoạt từ phía ngân hàng.

- Ngân hàng chưa có một quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, để so sánh với chi phí, thời gian đã bỏ ra và kết quả đạt được, từ đó xây dựng quy trình cải tiến công tác đào tạo trong từng thời điểm cho từng đối tượng.

2.2.5. Hoạt động duy trì Nguồn Nhân lực

2.2.5.1. Đánh giá thành tích nhân viên

Hiện tại, ngân hàng ACB đang đánh giá kết quả công việc của nhân viên theo Bảng đánh giá thành tích (Performance Assessment Form – PAF) được thể hiện ở bảng 2.4 như sau:

Bảng 2.4: Bảng đánh giá thành tích nhân viên - BAF

Nhóm đánh giá		Tỉ trọng
Nhóm 1	Điểm BSC nhân viên (h)	85%
Nhóm 2	Tiêu chí đánh giá định tính (k)	15%
Nhóm 3	Tổng hợp đánh giá (D)	100%

Có thể bạn quan tâm!

• Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu - 1
• Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu - 2
• Kinh Nghiệm Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Một Vài Nhtm Tại Việt Nam
• Nghiên Cứu Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Acb Theo Định Lượng
• Dự Báo Xu Hướng Phát Triển Thị Trường Ngân Hàng Và Nnl Đến Năm 2020
• Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu - 7

Xem toàn bộ 66 trang tài liệu này.

Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB

Theo đó, đánh giá kết quả công việc của nhân viên gồm hai (02) phần:

- Phần định lượng (h): áp dụng theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) với tỉ trọng đánh giá là 85% - theo kết quả hoàn thành các chỉ số KPI được giao trong năm. Danh mục thẻ điểm cân bằng được quy định cụ thể với từng chức danh, trong đó những các chỉ số KPI chính là:

KPI

Tỷ trọng

I. Tài chính	Được quy định cụ thể theo từng chức danh.
II. Khách hàng
III. Quy trình nội bộ
IV. Sự tuân thủ

KPI đối với từng các chức danh được quy định khác nhau với các tỷ trọng khác nhau. KPI của các chức danh có thể bao gồm một hoặc nhiều các chỉ số đánh giá chi tiết.

KPI Tài chính: Lợi nhuận, Quy mô dư nợ, Tỉ lệ nợ, Thu nhập ròng, Số dư huy động, Thu nhập Phí, …

KPI Khách hàng: Mức độ hài lòng của Khách hàng bên ngoài, Chất lượng dịch vụ khách hàng, Số lượng Thẻ, Số lượng Tài khoản,...

KPI Quy trình nội bộ: Sự tuân thủ, Hiệu suất công việc,...

KPI Sự tuân thủ: Đạt kỳ thi nghiệp vụ, Tỉ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ...

- Phần định tính (k): theo đánh giá các tiêu chí với tỷ trọng đánh giá áp dụng là 15% - do trưởng đơn vị/ cấp quản lý trực tiếp đánh giá. Các tiêu chí định tính bao gồm:

Tiêu chí		Tỷ trọng từng tiêu chí (i)	Tỉ trọng thể hiện trên tổng điểm đánh giá
1	Tuân thủ nội quy làm việc của ACB	40%	6%
2	Tinh thần hợp tác/ hỗ trợ đồng nghiệp	20%	6%
3	Sáng kiến/ chủ động	20%	3%

Tổng điểm đánh giá thành tích của một nhân viên được tính theo công thức:

(D) = (h) x 85% + (k) x 15%

Trong đó:

Tính điểm đánh giá hoàn thành công việc theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (h): Mục 1trên bảng đánh giá thành tích – Theo kết quả hoàn thành các chỉ số KPI trong năm.

Tính điểm hoàn thành tiêu chí định tính (k): Mục 2 trên bảng đánh giá thành tích, được tính điểm theo công thức sau:

Điểm hoàn thành tiêu chí định tính (k)=Σ ( Điểm đạt tiêu chí kix Tỷ trọng tiêu chí i)

Với: Điểm đạt tiêu chí ki: căn cứ vào thang điểm đánh giá tiêu chí định tính (k). Thang điểm đánh giá thể hiện qua các hành vi có thể quan sát được, được cấp quản lý trực tiếp của nhân viên thực hiện đánh giá. Thang điểm đánh giá chia theo 5 bậc:

Thang điểm	Điểm tương ứng
1. Không thể hiện Không hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi	20
2. Kiếm khi Hiếm khi hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi	40
3. Thỉnh thoảng Thỉnh thoảng hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi	60
4. Thường xuyên Thường xuyên hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi	80
5. Luôn luôn Luôn luôn hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi	100

- Phần tổng hợp đánh giá (D): Tổng điểm đánh giá (D) trên bảng đánh giá thành tích là căn cứ xếp loại nhân viên. Thang điểm xếp loại nhân viên:

Xếp loại A: 10 ≥D ≥ 9.2 Xếp loại B+: 9.2≥D ≥8.0 Xếp loại B: 8.0 ≥D ≥6.5 Xếp loại B-: 6.5≥D ≥5.0

Xếp loại C: D < 5.0

Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ACB được thực hiện một lần trong năm (vào cuối năm), quy trình thực hiện thể hiện ở bảng 2.5 như sau:

Bảng 2.5: Quy trình đánh giá thành tích nhân viên

Các bước thực hiện	Đối tượng thực hiện	Nội dung thực hiện
Bước 1	Khối QTNNL	Mẫu đánh giá thành tích cuối năm đã được khởi tạo xong chuyển xuống đơn vị và nhân viên
Bước 2	Khối QTNNL	Khối QTNNL cập nhật điểm BSC của nhân viên vào mẫu đánh giá (điểm đánh giá từ chương trình của BSC)
Bước 3	Nhân viên	Nhân viên tự đánh giá (đánh giá ba (03) tiêu chí đánh giá định tính)
Bước 4	Cấp quản lý trực tiếp (Trưởng đơn vị 1)	Cấp quản lý trực tiếp có thể chuyển đánh giá cho cấp quản lý khác nhằm thực hiện việc đánh giá nhân viên thay nếu cần ( nếu không có ủy quyền cho cấp quản lý khác thì cấp quản lý trực tiếp bỏ qua bước này)
Bước 5	TĐV1/ Cấp quản lý trực tiếp của Nhân viên (Cấp Trưởng Phòng/Bộ phận)	TĐV1/Cấp quản lý trực tiếp của nhân viên (Cấp Trưởng Phòng/ Trưởng Bộ phận) hoàn tất đánh giá: B5.1 Cập nhật và chia dẻ kết quả đánh giá B5.2 Yêu cầu nhân viên xác nhận kết quả đánh giá B5.3 Đang chờ xác nhận kết quả đánh giá B5.4 Gửi duyệt kết quả đánh giá cho TĐV2
Bước 6	TĐV2/ Giám đốc CN/PGD	B6.1 Đang chờ duyệt kết quả đánh giá B6.2 Hoàn tất việc chấm điểm

		Kết quả xếp loại thể hiện tại bước này chỉ mang tính chất tham khảo (do chương trình tính toán tự động), kết quả cuối cùng sẽ được công bố sau khi thực hiện các bước xác định từ Khối QTNNL
Bước 7	TĐV/TĐV1/Cấp quản lý trực tiếp của Nhân viên/Nhân viên	Kết quả xếp loại cuối cùng được phê duyệt theo quy định

Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB

Công tác đánh giá nhân viên tại ACB được thực hiện đồng nhất, cách thức thực hiện được quy định cụ thể và phổ biến rõ ràng đến nhân viên, tạo thuận lợi trong việc đánh giá thành tích của nhân viên. Thẻ điểm BSC được đăng tải lên hệ thống nội bộ của ngân hàng, định kỳ hàng tháng, hệ thống cập nhật tỷ lệ hoàn thành KPI và thẻ điểm BSC tạm tính của nhân viên đến thời điểm hiện tại. Nhân viên và cấp quản lý có thể thường xuyên theo dõi, cập nhật tiến độ hoàn thành công việc để có kế hoạch tốt nhất cho từng cá nhân.

Các chỉ số KPI được giao cho các chức danh căn cứ theo các chỉ tiêu đầu năm, và có sự phân biệt giữa các chức danh để đảm bảo tính hợp lý, công bằng. Việc đăng tải thông tin hoàn thành lên hệ thống nội bộ và cập nhật thường xuyên giúp cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong công việc, cũng như tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả công việc. Do vậy, tạo được động lực khuyến khích để nhân viên luôn phấn đấu hoàn thành tốt công việc cũng như có nhiều ý tưởng, sáng kiến cải tiến trong công việc.

Qua khảo sát công tác đánh giá nhân viên của ACB đã khá hợp lý, công bằng và phản ánh được khả năng làm việc của các nhân viên. Điều này giúp nhân viên nhìn nhận được ưu nhược điểm của mình để phát huy thế mạnh và khắc phục điểm yếu của bản thân. Bên cạnh đó, ngân hàng có thể dựa vào đánh giá này để thực hiện công tác khen thưởng hoặc kỷ luật đối với nhân viên. Tuy nhiên, vẫn còn một bộ phận nhân viên không thực sự quan tâm đến kết quả đánh giá, không thường xuyên theo dõi điểm tích lũy được đăng tải trên hệ thống, dẫn đến không

kiểm soát được tiến độ hoàn thành KPI cá nhân, hoặc không phản ánh kịp thời những ghi nhận chưa chính xác. Do đó, các cấp quản trị cần thúc đẩy nhân viên tự giác theo dõi, cập nhật kết quả hoàn thành công việc của cá nhân, khuyến khích, tạo áp lực để nhân viên hoàn thành tốt công việc và đảm bảo việc đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện đồng nhất và công bằng.

2.2.5.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Quỹ tiền lương được xác lập dựa trên ngân sách hàng năm và đơn giá tiền lương đã được Hội đồng quản trị phê duyệt. Đơn giá tiền lương được xác định hàng năm trên doanh thu và lợi nhuận năm đó và được Hội đồng quản trị phê duyệt từng lần.

Tiền lương trả trực tiếp hàng tháng cho người lao động theo Hợp đồng lao động (đối với người lao động ký Hợp đồng lao động) hoặc Bảng lương chức danh đã được Hội đồng quản trị phê duyệt. Đốivới người lao động trong thời gian thử việc được trả tối thiểu 75% lương theo mức lương của chức danh đó. Người lao động được ngân hàng cử đi học, đi công tác trong và ngoài nước được trả 100% lương.

Cách tính lương: TLth= ĐLhh x HScd x NttNth

Trong đó: TLth : Tiền lương tháng trả cho nhân viên

ĐLhh :Đơn giá tiền lương hiện hành

HScd :Hệ số lương chức danh trong Bảng lương chức danh

Ntt : Số ngày làm việc thực tế trong tháng

Nth :Số ngày làm việc trong tháng

Tổng lương chi trả cho nhân viên bao gồm lương cơ bản và lương thưởng. Lương cơ bản theo từng ngạch và bậc chức danh như nêu trên. Lương thưởng được xác định tùy thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị trong quý hoặc năm trước đó.

Ngoài tiền lương theo quy định, hàng năm Ngân hàng sẽ đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và đơn vị, từ đó thiết lập quỹ thưởng cho đơn vị hoặc các cá nhân hoàn thành chỉ tiêu.

Quỹ thưởng toàn hệ thống sau khi được phê duyệt sẽ được phân bổ cho các đơn vị Hội sở và Kênh phân phối (KPP) như sau:

Quỹ thưởng toàn hệ thống = Quỹ thưởng Hội sở + Quỹ thưởng KPP + Quỹ điều tiết Các đơn vị KPP được phân nhóm dựa trên tỷ lệ nợ nhóm 2- 5 (nợ quá hạn) và

tỷ lệ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận, cụ thể:

- Nhóm 1: Các đơn vị vượt kế hoạch lợi nhuận.

- Nhóm 2: Các đơn vị hoàn thành từ 50% trở lên đến 100% kế hoạch lợi nhuận.

- Nhóm 3: Các đơn vị hoàn thành dưới 50% kế hoạch lợi nhuận.

- Nhóm 4: Các đơn vị có tỷ lệ nợ quá hạn từ 5% đến dưới 10% hoặc các đơn vị lỗ trong kế hoạch.

- Nhóm 5: Các đơn vị có tỷ lệ nợ quá hạn từ 10% trở lên hoặc các đơn vị lỗ ngoài kế hoạch.

Quỹ thưởng sẽ được tính theo hệ số từng nhóm chức danh (kinh doanh, vận hành, hỗ trợ) như sau:

Nhóm chức danh	Hệ số nhóm chức danh
Nhóm kinh doanh (HKD)	1.2
Nhóm vận hành/hỗ trợ trực tiếp (HVH)	1.0
Nhóm hỗ trợ gián tiếp (HHT)	0.8

Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB

Mức thu nhập bình quân của nhân viên ngân hàng ACB trong giai đoạn 2011 – 2016 được tổng hợp trong bảng 2.6. Mức thu nhập trung bình cao nhất là 15,17 triệu đồng/người/tháng trong năm 2011 và 2012, mức thấp nhất là 14 triệuđồng/người/tháng trong năm 2014 và được duy trì khá ổn định qua các năm mặc dù không có sự tăng trưởng rõ rệt.

Bảng 2.6. Tổng hợp thu nhập bình quân đầu người ngân hàng ACB giai đoạn 2011 – 2016

Xem tất cả 66 trang.