Các Thành Phần Văn Hóa Doanh Nghiệp Theo Johnson Nguồn: Johnson, Gerry (1988)

Hình 1.5: Các thành phần văn hóa doanh nghiệp theo Johnson Nguồn: Johnson, Gerry (1988) "Rethinking Incrementalism", Strategic Management Journal, Vol 9, pp.75–91

Theo Dương Thị Liễu (2008, tr.23-33), có 3 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN, đó là văn hóa dân tộc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp (đặc biệt là những nhà sáng lập doanh nghiệp) và những giá trị văn hóa học hỏi được. Dương Thị Liễu cho rằng, sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu do VHDN là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc.

Về yếu tố lãnh đạo doanh nghiệp, qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của các nhà lãnh đạo sẽ phản chiếu lên VHDN. Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau và tác động ở mức độ khác nhau lên VHDN. Những nhà lãnh đạo sáng lập thường có tác động quyết định đến hệ thống giá trị văn hóa căn bản của một doanh nghiệp, còn những nhà lãnh đạo kế cận thường có xu hướng tìm kiếm sự thay đổi trong VHDN nhằm tạo dấu ấn riêng đồng thời nhằm phù hợp với những biến đổi của môi trường kinh doanh.

Yếu tố thứ ba ảnh hưởng đến việc hình thành VHDN là những giá trị văn hóa học hỏi được, hay những giá trị văn hóa của doanh nghiệp do tập thể nhân viên của doanh nghiệp tạo dựng nên. Hình thức của những giá trị văn hóa học hỏi được rất phong phú, trong đó phổ biến là: những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp,

những giá trị học hỏi được từ doanh nghiệp khác, những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác, những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại.

Nguyễn Mạnh Quân (2004, tr.320-327), cũng nhấn mạnh vai trò của phong cách lãnh đạo đối với việc hình thành VHDN. Ông đề cập chi tiết đến hai hệ thống công cụ tác động đến việc phát triển VHDN là việc quản lý hình tượng và các hệ thống trong tổ chức. Về việc quản lý hình tượng, ông cho rằng người lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần định nghĩa rõ những giá trị đạo đức, triết lý mong muốn và tìm cách sử dụng các công cụ biểu tượng (biểu trưng, khẩu hiệu, ấn phẩm ….) để diễn đạt chúng. Về việc quản lý các hệ thống trong tổ chức, ông cho rằng cần phân định rõ các hệ thống chung về quản trị tác nghiệp (điều lệ, quy định, quy tắc….), các hệ thống đạo đức chính thức, hệ thống các giá trị chủ đạo và hệ thống các nhóm (chính thức và phi chính thức) của tổ chức nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả vào việc hình thành và phát triển bản sắc văn hóa của doanh nghiệp.

Trong bài viết “Những yếu tố tác động đến nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt Nam”, Đỗ Minh Cương (2013, tr.55-65) đề cập đến 4 yếu tố bên ngoài tác động đến việc hình thành và phát triển của VHDN gồm:

(1) Điều kiện tự nhiên và phương thức sản xuất: giải thích sự khác biệt văn hóa giữa các doanh nghiệp xuất phát từ các điều kiện và phương thức sản xuất khác nhau (hiện đại hay lạc hậu, nông nghiệp, tiểu thủ công nghiệp hay công nghiệp phát triển …).

(2) Tổ chức xã hội truyền thống: giải thích việc ảnh hưởng của văn hóa dân tộc tới VHDN.

(3) Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế: tác động của quá trình giao thương, giao lưu văn hóa, hội nhập quốc tế tới những thay đổi trong VHDN.

(4) Thể chế quản lý và thành phần, thái độ cách thức làm việc của đội ngũ cán bộ, nhân viên: giải thích quá trình biến đổi VHDN do tác động của những biến đổi về thể chế chính trị, kinh tế (Ví dụ như sự biến đổi trong VHDN của các doanh

nghiệp Nhà nước khi nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế tập trung, quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa).

Nghiên cứu về các yếu tố bên trong tác động đến việc hình thành và phát triển VHDN, ngoài yếu tố phong cách lãnh đạo, Đỗ Minh Cương (2009, tr. 75-76) đề cập thêm hai yếu tố khác là cấu trúc tổ chức và thể chế, cơ chế quản lý. Theo ông, các doanh nghiệp có cấu trúc tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phân quyền sẽ hình thành mô hình VHDN năng động hơn các doanh nghiệp có cấu trúc tổ chức cồng kềnh, phức tạp. Về ảnh hưởng của cơ chế quản lý đến VHDN, ông lấy ví dụ từ các doanh nghiệp Nhà nước, nơi nguyên tắc quản lý “tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách” được áp dụng thì VHDN hình thành và phát triển với mô thức rất khác so với các doanh nghiệp tư nhân nơi mà người lãnh đạo cao nhất có toàn quyền trong việc đưa ra mọi chiến lược, quyết sách của tổ chức. Cách thức hành xử của đội ngũ cán bộ, công chức quản lý Nhà nước đối với doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi của doanh nghiệp cũng như quá trình xây dựng VHDN của nó. Nhìn chung, Nhà nước khó có thể yêu cầu một doanh nghiệp Nhà nước phải có văn hóa chuẩn trong khi chính một số cán bộ, công chức quản lý Nhà nước đối với doanh nghiệp này lại tham nhũng và có các hành vi kém văn hóa.

Tổng hợp quan điểm, ý kiến của các học giả nêu trên, chúng ta có thể thấy rằng, sự hình thành và phát triển VHDN của một đơn vị chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong đơn vị đó. Các yếu tố bên ngoài có thể là các yếu tố vĩ mô như tình hình chính trị, lịch sử, văn hóa địa phương, mức độ phát triển của khoa học công nghệ đến những yếu tố “vi mô” hơn như chính VHDN của đối tác, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong chủ yếu liên quan đến giá trị, tầm nhìn, niềm tin mà doanh nghiệp theo đuổi, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức, cơ chế quản lý của doanh nghiệp hay phong cách của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp. Tóm lại, có thể nói VHDN được hình thành và phát triển chính là do sự thích nghi, điều chỉnh của doanh nghiệp với các yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài của nó.

1.1.5. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Schein (2004) đưa ra mô hình 3 cấp độ VHDN, bao gồm: (1) Cấu trúc văn hóa hữu hình, (2) Những giá trị chung được thống nhất và (3) Những ngầm định cơ bản. Đồng thời, ông phân loại doanh nghiệp theo mức độ doanh nghiệp thoả mãn các đặc điểm của 3 cấp độ văn hóa này.

(1) Cấp độ một: Cấu trúc văn hóa hữu hình (Artifacts): bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận khi lần đầu tiên tiếp xúc với doanh nghiệp.

(2) Cấp độ hai: Những giá trị chung được thống nhất (Espoused Values): bao gồm những giá trị, chiến lược, triết lý chung được thống nhất, tán thành trong đông đảo người lao động và lãnh đạo doanh nghiệp.

(3) Cấp độ ba: Những ngầm định cơ bản (Basic Underlying Assumptions) bao gồm những nhận thức, niềm tin, suy nghĩ, tình cảm chung được chia sẻ, ăn sâu trong tiềm thức, tâm lý của các thành viên doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.

Cấu trúc văn hoá hữu hình (Artifacts)

 Kiến trúc, trang phục, phương tiện

 Lễ nghi, sự kiện

 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

 Biểu tượng, logo, khẩu hiệu

 Câu chuyện, giai thoại

Giá trị chung được thống nhất (Espoused Values)

 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh

 Chiến lược, sách lược

 Quy định, quy chế, quy tắc

 Hệ giá trị được công bố (chuẩn mực hành vi)

Những ngầm định cơ bản (Basic Underlying Assumptions)

 Nhận thức, niềm tin

 Cách thức đánh giá, nhìn nhận về con người, đồng nghiệp

 Triết lý sống và làm việc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.

Hình 1.6: Mô hình 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của H. Schein

Đỗ Minh Cương (2001) đã mở rộng mô hình 3 cấp độ VHDN của Schein bằng mô hình cấu trúc 6 lớp nhằm phân loại VHDN, bao gồm: Hệ tư tưởng, triết lý; Hệ thống giá trị; Phong tục, tập quán, thói quen; Các truyền thuyết, tín ngưỡng; Hoạt động văn hóa nghệ thuật; Hành vi ứng xử, lối hành động chung, không khí tâm lý chung của doanh nghiệp.

Tóm lại, theo cách thức phân loại này, những doanh nghiệp nào càng thỏa mãn đầy đủ và ở mức độ cao các cấp độ văn hóa thì VHDN tại những đơn vị đó đó càng hoàn thiện và có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Hình 1.7: Mô hình văn hóa 6 lớp của Đỗ Minh Cương

Nguồn: Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

1.1.6. Một số đặc điểm nổi bật của văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại so với các loại hình doanh nghiệp khác

(1) Tính đa dạng của các nhóm tiểu văn hóa

Là loại hình doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ với nhiều lĩnh vực (tín dụng, ngoại tệ, vàng, chứng khóan, đầu tư dự án, ....), nhiều nhóm đối tượng khách hàng (cá nhân, doanh nghiệp, khách hàng bình dân, khách hàng VIP ...), nhiều loại hình dịch vụ (cho vay, chuyển tiền, tiết kiệm, thẻ, giao dịch trực tuyến ....) và hoạt động với phạm vị rộng khắp, các NHTM thường có cấu trúc quản lý khá cồng kềnh, phức tạp với nhiều phòng ban, đơn vị, có số lượng nhân viên lớn, số lượng chi nhánh lớn đặt tại nhiều địa phương, vùng miền khác nhau. Những yếu tố trên khiến VHDN

của một NHTM, dù có các đặc điểm văn hóa cốt lõi chung của cả hệ thống nhưng cũng tồn tại đa dạng các nhóm tiểu văn hóa (subculture) được hình thành bởi từng đơn vị con, các phòng ban, chi nhánh hay thậm chí giữa từng phòng giao dịch. Ví dụ, sự khác biệt trong văn hóa giao tiếp, ứng xử, phong cách làm việc giữa người miền Bắc và người miền Nam chắc chắn góp phần hình thành nên sự khác biệt ít nhiều trong VHDN giữa các chi nhánh của ngân hàng ở hai vùng.

(2) Các yếu tố văn hóa hữu hình được chú trọng đầu tư

Giống như tất cả các loại hình doanh nghiệp khác, một giá trị quan trọng mà các NHTM đều mong muốn có được đó là niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của đơn vị mình. Tuy nhiên, trong khi khách hàng thường định hình niềm tin đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa dịch vụ thông thường qua việc trực tiếp sử dụng sản phẩm cuối cùng (chiếc xe họ đi, chiếc máy tính họ sử dụng hay căn nhà họ ở ...), thì quá trình hình thành niềm tin của khách hàng đối với loại hình doanh nghiệp đặc thù như NHTM thường được đánh giá qua cả quá trình với rất nhiều các “tiếp xúc trực tiếp” (giao dịch trực tiếp tại ngân hàng) và “tiếp xúc gián tiếp” (giao dịch điện tử). Điều này dẫn đến việc, các NHTM thường rất chú trọng đầu tư đến các yếu tố văn hóa hữu hình nhằm tạo cảm giác tin tưởng, an tâm từ phía khách hàng ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên (từ thiết kế logo, khẩu hiệu đến trang trí trụ sở, chi nhánh, phòng giao dịch, khu vực tiếp xúc khách hàng, phòng chờ, phòng khách, đồng phục, trang trí cây ATM đến thiết kế giao diện website ...).

(3) Nhiều yếu tố tạo môi trường thúc đẩy văn hóa thứ bậc

Kinh doanh tiền tệ luôn được coi là một trong những lĩnh vực kinh doanh hàm chứa nhiều rủi ro nhất (rủi ro mất vốn, rủi ro tỷ giá, rủi ro lãi suất....), do đó các quyết định kinh doanh của các NHTM (quyết định về đầu tư, cho vay, lãi suất...) từ cấp cao nhất đến các chi nhánh, phòng giao dịch đều đỏi hỏi tuân thủ một quy trình phức tạp, nhiều bước.

Như trình bày phía trên, các NHTM thường có cấu trúc quản lý phức tạp, cồng kềnh, nhiều cấp bậc với số lượng nhân viên lớn, đa dạng ở chức trách, nhiệm

vụ, vì vậy cũng đòi hỏi phát sinh nhiều quy trình, quy định nghiêm ngặt trong công tác quản trị tại các NHTM.

Những yếu tố nêu trên đã góp phần tạo môi trường thúc đẩy sự phát triển của văn hóa thứ bậc trong các NHTM.

Năm 2009, Camaron và Quinn đã sử dụng bộ công cụ đo lường VHDN OCAI1 để tiến hành nghiên cứu về VHDN trong các tổ chức tài chính, ngân hàng, bảo hiểm tại Hà Lan với 133 phiếu trả lời. Kết quả cho thấy văn hóa thứ bậc có mức điểm cao thứ hai (27.3 điểm), chỉ kém một mức điểm nhỏ so với văn hóa thị trường (27.68) và cao điểm hơn hai loại hình văn hóa khác là văn hóa gia đình (25.23) và văn hóa sáng tạo (19.78).

Linh hoạt, thích ứng

Gia đình Sáng tạo

Hướng nội

Hướng ngoại

Thứ bậc Thị trường

Ổn đinh, kiểm soát

Hình 1.8: Mô hình văn hóa doanh nghiệp trong các tổ chức tài chính, ngân hàng, bảo hiểm tại Hà Lan năm 2009 Nguồn: https://ocai.wordpress.com

1.2. ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.2.1. Một số mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp phổ biến trên thế giới

Một số nghiên cứu đã đưa ra nhiều phương pháp, công cụ, mô hình khác nhau nhằm đo lường, chẩn đoán VHDN như: phương pháp đo chỉ số sức mạnh

1 Bộ công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI sẽ được trình bày chi tiết trong mục 1.2