Văn Hóa Doanh Nghiệp Góp Phần Tăng Cường Sức Mạnh Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp

kiện cần thiết và quan trọng để quảng bá thương hiệu, mở rộng quan hệ bạn hàng, mở rộng quan hệ thị thường và tăng cường năng lực cạnh tranh.

1.1.2.3. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tăng cường sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện qua một số yếu tố chính như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, nhân lực, trình độ quản trị và vốn. VHDN có vai trò tác động tới tất cả các yếu tố trên như tạo môi trường làm việc sản xuất kinh doanh theo quy chuẩn, đảm bảo chất lượng sản phẩm; tạo môi trường kích thích sự sáng tạo, đặc biệt là các sáng tạo về khoa học công nghệ; tạo môi trường giúp cán bộ nhân viên phát huy tối đa năng lực bản thân và tạo môi trường để áp dụng các phương thức quản trị hiện đại. Do đó, VHDN đóng một vai trò quan trọng góp phần tăng cường sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo Dương Thị Liễu (2008, tr.42), một doanh nghiệp có văn hóa mạnh sẽ có điều kiện thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành, những yếu tố quan trọng cấu thành nên sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

Lê Thị Kim Nga (2012, tr.52), trong bài viết “Văn hóa doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp” cũng khẳng định, VHDN có khả năng tổng hợp liên kết sức mạnh của các nguồn lực khác nhau, kiến tạo sự khác biệt độc đáo trên thị trường, từ đó giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh.

Có khá nhiều nghiên cứu quốc tế về mối quan hệ giữa VHDN và các thành tố hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sousa-Poza (2001) thông qua khảo sát các doanh nghiệp tại Mỹ, Thụy Sĩ và Nam Phi đã khẳng định mối liên hệ tích cực giữa việc thực thi các nội dung VHDN đến kết quả thực hiện Quản trị chất lượng tổng thể TQM (Total Quanlity Management) của doanh nghiệp.

VHDN còn góp phần đảm bảo sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc giúp doanh nghiệp điều chỉnh phù hợp với những biến đổi của môi trường bên trong và bên ngoài của nó. John R Childress (2011, tr,2), cho rằng, trong doanh nghiệp có ba yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh, đó

là chiến lược, cấu trúc tổ chức và văn hóa. Vì vậy, trước áp lực của các yếu tố bên ngoài như đổi mới công nghệ, áp lực cạnh tranh tạo ra sự thay đổi những yếu tố bên trong như chiến lược và quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp không điều chỉnh các yếu tố văn hóa của mình phù hợp thì sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp do văn hóa cũ không phù hợp với chiến lược và cấu trúc mới.

 Thể chế

 Công nghệ

 Luật pháp

 .......

Chiến

lược cũ

Chiến

lược mới

Cấu trúc

cũ

Cấu trúc

mới

Văn hóa

cũ

Hình 1.1: Ảnh hưởng của việc chậm thay đổi văn hóa doanh nghiệp tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Nguồn: John R Childress,(2011), Why Banks Should Focus On Culture, Now More Than Ever, The Principia Group

1.1.2.4. Văn hóa doanh nghiệp góp phần xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, hiệu quả trong doanh nghiệp, nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên

VHDN tác động trực tiếp đến quá trình phối hợp công việc giữa từng thành viên trong doanh nghiệp, trong mối quan hệ tương tác giữa các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp, do đó tác động trực tiếp đến việc xây dựng môi trường làm việc của doanh nghiệp. Môi trường làm việc của doanh nghiệp thể hiện tính đoàn kết hay tách biệt, mối quan hệ công việc giữa các phòng ban, đơn vị của doanh nghiệp là nhịp nhàng hay quan liêu hành chính phụ thuộc một phần quan trọng vào việc các yếu tố văn hóa được triển khai trong doanh nghiệp đó như thế nào. Đối với các doanh nghiệp xây dựng được môi trường văn hóa mạnh, các thành viên có tinh thần

đoàn kết cao, các đơn vị phối hợp nhịp nhàng và tinh thần chung là hướng tới lợi ích, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức.

VHDN, thông qua việc xây dựng môi trường làm việc của doanh nghiệp, cũng góp phần tác động đến mức độ thỏa mãn về công việc của cán bộ nhân viên, bên cạnh các yếu tố khác như lương, chế độ phúc lợi hay sự thăng tiến trong công việc. Điều này được thể hiện qua thang nhu cầu của Maslow, theo đó, con người có 5 loại nhu cầu chính theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, như cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện mình. Do đó, VHDN, thông qua các yếu tố cấu thành và công cụ của mình, nếu hình thành được môi trường làm việc mà lãnh đạo và cán bộ nhân viên có sự giao tiếp cởi mở, mọi người đều được tôn trọng và có cơ hội thể hiện mình thì sẽ góp phần đem lại mức độ thỏa mãn công việc cao trong nhân viên.

Lund (2003) đã nghiên cứu ảnh hưởng của các loại hình VHDN tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên thông qua bảng hỏi khảo sát các doanh nghiệp tại Mỹ. Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc cao hơn tại các doanh nghiệp hướng theo loại hình văn hóa gia đình và sáng tạo. Ngược lại, các doanh nghiệp hướng theo loại hình văn hóa cạnh tranh và thứ bậc đem lại ít sự thỏa mãn hơn tới nhân viên.

Theo Đỗ Minh Cương (2009, tr.73), trong bài “Văn hóa doanh nghiệp, một số vấn đề và giải pháp” nhận định rằng, các doanh nghiệp thành công trong nước và thế giới, đều rất coi trọng việc giáo dục nhân viên bằng các giá trị và bản sắc văn hóa của mình, đồng thời cố gắng tạo ra điều kiện vật chất và tinh thần để nguồn vốn con người có hứng khởi trong lao động, thỏa mãn trong công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.

1.1.2.5. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo trong doanh nghiệp

Khả năng đổi mới và sáng tạo tại một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đó có hay không thành lập các trung tâm nghiên cứu và phát

triển R&D (Research and Development), có hay không nguồn nhân lực chất lượng, tài năng mà còn phụ thuộc nhiều vào việc VHDN của ngân hàng đó có tạo môi trường và động lực cho sự đổi mới và sáng tạo hay không.

Như đã trình bày ở trên, một môi trường VHDN mạnh sẽ kích thích các cá nhân, từ lãnh đạo đến nhân viên trong doanh nghiệp có điều kiện phát huy năng lực sáng tạo của mình. Năng lực sáng tạo đó được giải phóng bởi một không gian làm việc cởi mở, bao gồm cả không gian về mặt thiết kế, bố trí văn phòng làm việc đến không gian, cách thức giao tiếp trao đổi công việc cởi mở giữa các thành viên trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên, một môi trường VHDN kích thích sự đổi mới, sáng tạo không hẳn là một môi trường của sự đồng thuận tuyệt đối. Môi trường đó cho phép các ý tưởng đổi mới, sáng tạo được tự do đề xuất, nhưng ngược lại, cũng được tự do tranh luận và phản biện. Sự tranh luận và phản biện này có một ý nghĩa tích cực trong việc đảm bảo chất lượng của các nội dung, ý tưởng sáng tạo và đổi mới, từ đó những ý tưởng sẽ được trau chuốt hơn, chỉnh sửa phù hợp hơn khi triển khai trên thực tế. Vì vậy tính cạnh tranh thông qua việc tranh luận, phản biện ở đây không những không hạn chế quá trình đổi mới, sáng tạo mà ngược lại còn làm tăng chất lượng quá trình đổi mới, sáng tạo và hướng nó phục vụ cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

VHDN còn khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của doanh nghiệp qua các công cụ như hệ thống thưởng phạt, tuyên dương, thăng cấp v.v. Việc một nhân viên, được khen thưởng một cách xứng đáng khi ý tưởng đổi mới, sáng tạo của mình được thực thi có hiệu quả sẽ tạo động lực và sự khích lệ lớn không chỉ cho nhân viên đó mà cho rất nhiều cán bộ nhân viên khác, những người tin tưởng rằng, những cố gắng của họ sẽ được tưởng thưởng một cách xác đáng.

Đinh Việt Hòa (2011, tr.40), trong bài viết về “Văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển bền vững”, cho rằng, một doanh nghiệp chỉ được coi là có môi trường văn hóa mạnh khi các ý tưởng luôn được xem xét, sự cải tiến luôn được ủng hộ và thành công được ghi nhận.

1.1.3. Phân loại văn hóa doanh nghiệp

Dựa trên các cách tiếp cận khác nhau, các học giả đã đưa ra một số phương án nhằm phân loại VHDN: Handy (1993) đưa ra mô hình 4 loại VHDN gồm: văn hóa quyền lực, văn hóa vai trò, văn hóa nhiệm vụ và văn hóa cá nhân.

Các loại hình văn hóa doanh nghiệp theo Handy (1993)

(1) Văn hóa quyền lực

Tập trung quyền lực trong một nhóm nhỏ hoặc một nhân vật trung tâm. Sự kiểm soát của doanh nghiệp được tỏa ra từ trung tâm theo hình mạng nhện. Doanh nghiệp theo kiểu văn hóa quyền lực này chỉ cần một vài quy tắc hoạt động nhất định, ít hành chính hóa đồng thời rất nhanh chóng trong việc đưa ra các quyết định.

(2) Văn hóa vai trò

Các vị trí công việc được phân bổ theo một cấu trúc hệ thống. Doanh nghiệp hình thành bộ máy hành chính phân cấp nhất quán, sự kiểm soát được thực hiện bởi hệ thống các thủ tục, mô tả vị trí công việc được thực hiện rõ ràng. Doanh nghiệp theo kiểu văn hóa vai trò được mô tả như một "tòa nhà La Mã " với các trụ cột vững

chãi đại diện cho các phòng ban chức năng.

(3) Văn hóa nhiệm vụ

Các nhóm được thành lập để giải quyết các vấn đề cụ thể. Quyền lực được trao cho nhóm (đặc biệt là các chuyên gia) để thực hiện nhiệm vụ. Loại VHDN này sử dụng phương thức tiếp cận theo nhóm, nơi mỗi người có tay nghề và chuyên môn trong lĩnh vực riêng của họ.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.

(4 )Văn hóa cá nhân

Loại VHDN này hình thành nơi mọi cá nhân đều tin rằng mình vượt trội và quan trọng với tổ chức. Nó có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động khi mỗi người có một chí hướng khác nhau. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp theo hình thức liên danh (đặc biệt là liên danh theo chuyên môn nghề nghiệp) lại khá phù hợp với kiểu văn hóa này bởi mỗi bên tham gia vào liên danh lại mang đến một ưu thế chuyên môn cụ thể và một nhóm khách hàng riêng cho công ty.

Cooke & Lafferty (1987), đưa ra Bảng kê VHDN với mười hai quy tắc, phong cách ứng xử được chia thành ba nhóm: nhóm văn hóa xây dựng, nhóm văn hóa thụ động, nhóm văn hóa cạnh tranh.

(1) Nhóm văn hóa xây dựng:Là nhóm văn hóa mà các thành viên được khuyến khích để tương tác với nhau, khuyến khích làm việc nhóm, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ chứ không chỉ lo nghĩ đến công việc của riêng mình. Ở các doanh nghiệp, khi mà nhiệm vụ có tính phức tạp, tổng hợp, đòi hỏi nhiều kỹ năng chuyên môn khác nhau thì nhóm văn hóa này khá phù hợp và hiệu quả. Bốn phong cách ứng xử trong nhóm văn hóa này gồm:

Hướng đến hiệu quả:Coi hiệu quả, chất lượng công việc là mục tiêu chung của mọi thành viên và để công việc đạt được hiệu quả cao cần có nỗ lực, kinh nghiệm, kỹ năng của nhiều người.

Luôn tự hoàn thiện:Mỗi thành viên luôn cố gắng hoàn thiện bản thân, hiện thực hóa các tiềm năng và phát huy năng lực của mình. Người theo phong cách này thể hiện một mong muốn mạnh mẽ học hỏi và trải nghiệm mọi thứ, có tư duy sáng tạo nhưng thực tế và một mối quan tâm cân bằng giữa đồng nghiệp và nhiệm vụ được giao.

Tinh thần khuyến khích:Có tinh thần giúp đỡ, tư vấn cho người khác phát triển bản thân và hoàn thành công việc. Giải quyết các tình huống mâu thuẫn với tinh thần xây dựng, nhạy cảm với các yếu tố tâm lý của đồng nghiệp.

Hành động nhân văn:Coi trọng giá trị con người hơn giá trị vật chất, luôn tôn trọng quan điểm của người khác; có tinh thần hợp tác cao, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng và cả cảm xúc của mình với đồng nghiệp nhằm xây dựng một mối quan hệ tin tưởng và bền vững.

Các doanh nghiệp với nền văn hóa xây dựng khuyến khích các thành viên hoàn thiện tiềm năng của mình, kết quả là họ hình thành động lực, sự hài lòng, tinh thần làm việc nhóm cao, điều này mặt khác lại dẫn đến chất lượng cao trong sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và sự tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận. Tinh thần xây dựng được thể hiện ở môi trường làm việc mà chất lượng có giá trị hơn số lượng; sự sáng tạo có giá trị hơn sự an toàn; tinh thần hợp tác được cho là dẫn đến kết quả tốt hơn tinh thần cạnh tranh; và hiệu quả công việc được đánh giá tổng thể mang tính hệ thống chứ không phải ở từng bộ phận. Các loại quy tắc văn hóa ứng xử này phù hợp với các doanh nghiệp đang tiến hành các hoạt động quản lý chất lượng, lãnh đạo chuyển đổi, cải tiến liên tục và tái cơ cấu.

(2) Nhóm văn hóa thụ động:Các thành viên tin rằng các mối tương tác với những người khác trong doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở không ảnh hưởng, tác động hoặc đe dọa tính riêng tư và quyền lợi của mỗi người. Bốn phong cách ứng xử trong nhóm văn hóa này gồm:

Được chấp nhận: Phong cách này mô tả những người luôn cố gắng hết sức để được chấp nhận bởi tổ chức. Họ xem mình sẽ là vô giá trị nếu không được chấp thuận (coi như một thành viên) bởi các đồng nghiệp của họ. Những người theo quy tắc này này thường cố tạo ấn tượng tốt đẹp với đồng nghiệp, vâng lời cấp trên và làm hài lòng người khác .

Ẩn mình: Phong cách này phản ánh những người cố gắng không gây sự chú ý của người khác tới mình. Họ cố gắng ẩn mình, hạn chế sự thay đổi, duy trì

những thói quen và cách thức làm việc của riêng của họ, không quan tâm nhiều tới môi trường và con người xung quanh.

Phụ thuộc: Phong cách này phản ánh người luôn có mong muốn được bảo vệ. Họ có xu hướng tìm kiếm quyết định từ những người khác và sẵn sàng chấp hành mệnh lệnh. Những người theo phong cách này tin rằng quyền lực chẳng bao giờ thuộc về họ.

Tránh né: Những người theo phong cách này thường luôn có cảm giác sợ hãi, phòng thủ, nhanh chóng rút ra khỏi những tình huống cảm thấy bị đe dọa. Họ có xu hướng sống nội tâm, thiếu quyết đoán và né tránh sự tương tác với đồng nghiệp và không muốn làm việc nhóm.

Sự an toàn là động lực lớn nhất cho những người theo nhóm văn hóa thụ động này. Trong các doanh nghiệp mà nền văn hóa thụ động chiếm ưu thế, các thành viên cảm thấy bị áp lực khi suy nghĩ và cư xử theo cách mà họ tin rằng không phù hợp với số đông còn lại. Mọi người đều mong đợi sẽ làm hài lòng người khác (đặc biệt là cấp trên) và tránh xung đột giữa các cá nhân. Các quy tắc, thủ tục, quy trình, mệnh lệnh quan trọng hơn niềm tin, ý tưởng và các quan điểm cá nhân. Tuy nhiên, chính trong nền văn hóa thụ động này lại tồn tại nhiều “mâu thuẫn ngầm” không được giải quyết, mức độ thỏa mãn và động lực làm việc của nhân viên cũng thấp hơn so với các nhóm văn hóa khác.

(3) Nhóm văn hóa cạnh tranh:Các thành viên chỉ giao tiếp với nhau khi thực hiện nhiệm vụ và luôn có tinh thần cạnh tranh cao để bảo vệ vị trí, quyền lợi của họ. Phong cách văn hóa này đặc trưng với việc nhấn mạnh tầm quan trọng của công việc hơn con người. Trong các doanh nghiệp nhóm văn hóa cạnh tranh chiếm vai trò chủ đạo, mọi người có xu hướng tập trung vào nhu cầu cá nhân của mình hơn là sự thành công của doanh nghiệp. Tinh thần cạnh tranh rất cao và các cá nhân thường có xu hướng đưa ra quyết định dựa trên vị trí chức vụ chứ không phải trình độ chuyên môn. Bốn phong cách ứng xử trong nhóm văn hóa này gồm:

Đối lập: Phong cách văn hóa này dựa trên ý tưởng cho rằng một người có thể khẳng định bản thân khi phản biện và hoài nghi ý tưởng, sản phẩm của những