Bốn Loại Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp Theo Cameron Và Quinn Nguồn: S.camaron, E. Quinn,

người khác. Một mặt, những câu hỏi hóc búa, phản biện giữa các thành viên có thể giúp doanh nghiệp hướng đến việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. Tuy nhiên, điểm tiêu cực của phong cách này là được nhiều người sử dụng nhằm chỉ trích, phê phán nhằm hạ thấp người khác với ý đồ cá nhân.

Quyền lực:Phong cách văn hóa này dựa trên ý tưởng cho rằng ai cũng mong được có thanh thế và ảnh hưởng. Những người sử dụng phong cách này thường đánh đồng giá trị bản thân mình thông qua khả năng kiểm soát những người khác, họ có xu hướng phản đối mọi ý kiến trái chiều và sai khiến người khác hành động theo quyết định của họ.

Cạnh tranh:Phong cách văn hóa này được dựa trên ý tưởng về nhu cầu bảo vệ hình ảnh cá nhân (về năng lực, vị trí) của mỗi người. Những người sử dụng phong cách này cố gắng bảo vệ hình ảnh cá nhân mình bằng cách so sánh hình ảnh của mình với các cá nhân khác và cố gắng vượt qua họ. Họ luôn cố gắng tìm kiếm sự ghi nhận, đánh giá cao từ đồng nghiệp và cấp trên.

Chủ nghĩa hoàn hảo:Phong cách văn hóa này hướng đến việc đạt kết quả công việc ở mức cao nhất (hoàn hảo). Những người theo phong cách này đánh đồng giá trị bản thân của họ với việc công việc do họ phụ trách đạt được kết quả ở mức tiêu chuẩn cao, họ có xu hướng tập trung vào từng chi tiết nhỏ nhất và đưa ra những đòi hỏi cao (đôi khi vượt khả năng) bản thân họ và những người khác.

Doanh nghiệp thuộc nhóm văn hóa cạnh tranh khuyến khích hoặc yêu cầu các thành viên của mình xuất hiện với tinh thần tự tin, kiểm soát và mạnh mẽ. Các thành viên tìm sự giúp đỡ hoặc thừa nhận thiếu sót được xem là không đủ năng lực hoặc yếu đuối. Các doanh nghiệp nhóm này thường nhấn mạnh việc tìm kiếm và “làm cỏ” các sai lầm, khuyến khích các thành viên có tinh thần cạnh tranh lẫn nhau và coi đó là động lực nhằm tăng hiệu quả kinh doanh.

Cameron & Quinn (2011) dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh, so sánh mức độ phân cực của mỗi doanh nghiệp về tính linh hoạt so với sự ổn định, và mức độ tập trung nội bộ so với tinh thần hướng ngoại, đã chia VHDN thành 4 loại:

Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy).

Khung giá trị cạnh tranh

Mô hình Khung giá trị cạnh tranh (The Competing Values Framework) được các nhà nghiên cứu về quản trị kinh doanh đánh giá là một trong bốn mươi mô hình quan trọng nhất được sử dụng trong các lý thuyết kinh doanh hiện đại. Mô hình Khung giá trị cạnh tranh ra đời sau những nghiên cứu của Quinn & Rohrbaugh (1983) liên quan đến việc trả lời cho câu hỏi: Những nhân tố nào làm doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn?. Qua nghiên cứu thực tế kinh doanh tại hàng trăm doanh nghiệp, các tác giả đã nhận thấy một số doanh nghiệp hoạt động hiệu quả khi họ thể hiện phong cách quản trị linh động và khả năng thích ứng cao (Flexibility and Adaptability), ngược lại một số doanh nghiệp lại đạt được hiệu quả tối ưu với phong cách quản trị đòi hỏi sự ổn định, chắc chắn và kiểm soát chặt chẽ (Stability and Control). Tương tự, có những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả khi có khuynh hướng quản trị hướng nội, tạo sự đồng thuận trong doanh nghiệp (Internal focus and Intergration), số khác lại thành công với khuynh hướng quản trị hướng ngoại, hướng đến cạnh tranh trực diện với đối thủ (External and Rivalry).

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.

Bằng cách đặt 2 phong cách quản trị doanh nghiệp (linh động - kiểm soát) và 2 khuynh hướng quản trị doanh nghiệp (hướng nội – hướng ngoại) vào trục tung và trục hoành của 1 đồ thị, chúng ta sẽ có mô hình khung giá trị cạnh tranh (Hình 1.3). Mô hình được gọi là Khung giá trị cạnh tranh do chúng được hình thành bởi các yếu tố có xu hướng xung khắc, đối nghịch và cạnh tranh với nhau. Ví dụ, một khi doanh nghiệp có phong cách quản trị linh động thì họ sẽ không thể sử dụng các biện pháp quản lý chặt chẽ, hệ thống cấu trúc quản lý phức tạp với nhân viên. Hoặc nếu doanh nghiệp có khuynh hướng quản trị hướng ngoại, thể hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa chính các nhân viên trong doanh nghiệp thì sẽ khó thể hình thành một môi trường gia đình theo khuynh hướng quản trị hướng nội.

Linh động, thích ứng

Hướng nội Hướng ngoại

Ổn định, kiểm soát,

Hình 1.2: Khung giá trị cạnh tranh

Linh động, thích ứng

Gia đình Sáng tạo

Hướng nội

Hướng ngoại

Thứ bậc

Thị trường

Ổn định, kiểm soát

Hình 1.3: Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp theo Cameron và Quinn Nguồn: S.Camaron, E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, based on Competing values framework, Jossey Bass, 2011.

Đặc điểm cơ bản của văn hóa gia đình: Môi trường thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị, từ lãnh đạo tới nhân viên; chú trọng đến làm việc nhóm, người lãnh đạo đóng vai trò như một người thầy, người cha trong gia đình; tổ chức được gắn kết bằng những yếu tố truyền thống, bằng mục tiêu chung và sự trung thành của các thành viên; nhược điểm là kết cấu có phần lỏng; quản trị còn gắn nhiều yếu tố cảm tính. Loại hình văn hóa này thích hợp với các ngành kinh doanh vừa đòi hỏi sự sáng tạo thay đổi liên tục về sản phẩm, dịch vụ vừa yêu cầu sự tương tác cao giữa các thành viên trong công ty. Loại hình văn hóa này phù hợp với các ngành như

dịch vụ du lịch hay sản xuất phim. Hãng phim hoạt hình Pixar là ví dụ điển hình thể hiện loại hình văn hóa gia đình này.

Đặc điểm cơ bản của văn hóa thứ bậc: Mối quan hệ giữa các cấp thể hiện tính tôn ti, trật tự và luôn phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định do tổ chức đặt ra. Cả doanh nghiệp giống như một cỗ máy và được vận hành bởi các quy định, nguyên tắc và tiêu chuẩn. Hầu hết các quá trình sản xuất, giao dịnh đều được kiểm soát chặt chẽ. Nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị là đảm bảo sản phẩm, dịch vụ được sản xuất theo đúng tiêu chuẩn, kế hoạch đặt ra và các nguyên tắc trong quan hệ cần phải được tôn trọng. Loại hình văn hóa này phù hợp với các ngành sản xuất, kỹ thuật, hoặc chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh. McDonald’s, Honda hay Boeing là những doanh nghiệp điển hình của văn hóa thứ bậc.

Đặc điểm cơ bản của văn hóa cạnh tranh: Tinh thần cạnh tranh được đặc biệt đề cao trong doanh nghiệp, không chỉ là cạnh tranh giữa công ty với đối thủ mà còn là sự cạnh tranh giữa các đơn vị con, giữa các nhóm và thậm chí giữa từng cá nhân trong công ty. Hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt mục tiêu đề ra luôn là ưu tiên số một. Lãnh đạo doanh nghiệp không quá quan tâm đến phương thức triển khai, đến những vấn đề gặp phải mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng. Loại hình VHDN này phù hợp với các ngành thương mại, bán lẻ hay truyền thông. AT&T, Wallmart là những doanh nghiệp điển hình của văn hóa cạnh tranh.

Đặc điểm cơ bản của văn hóa sáng tạo: Quá trình quản trị không chú trọng nhiều đến các nguyên tắc hay quy định. Doanh nghiệp tạo một không gian tự do nhất để nhân viên có thể sáng tạo. Các tiêu chuẩn hiện có của ngành thường cũng không được lưu tâm do để tồn tại được những doanh nghiệp thuộc loại hình văn hóa này phải phát triển những sản phẩm, dịch vụ vượt tiêu chuẩn hiện có. Doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư vào những dự án có tính rủi ro cao. Loại hình văn hóa sáng tạo phù hợp với các doanh nghiệp thuộc lĩnh vưc công nghệ phần mềm hay sản phẩm điện tử công nghệ cao. Apple hay Google là những doanh nghiệp điển hình của văn hóa sáng tạo.

Nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, Kotter & Heskett (1992, tr.179) đưa ra phân tích về VHDN mạnh và yếu. Theo đó, các doanh nghiệp được coi là có văn hóa mạnh khi từ đội ngũ lãnh đạo đến đông đảo nhân viên cùng nhau chia sẻ về tầm nhìn, niềm tin và những giá trị của doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp có mức văn hóa yếu khi có rất ít sự liên kết, thống nhất về giá trị của tổ chức và doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp có mức văn hóa yếu chỉ có thể hoạt động được thông qua các công cụ kiểm soát và hệ thống quan liêu. Các ông đưa ra 3 nguyên nhân chính khiến một doanh nghiệp có mức văn hóa mạnh thì đương nhiên sẽ có hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt:

(1) Toàn thể lãnh đạo, nhân viên cùng hướng về một mục tiêu, không bị chia rẽ, không bị phân tán và như vậy sức mạnh tổng lực của doanh nghiệp sẽ lớn hơn rất nhiều.

(2) Nhân viên có động lực tinh thần làm việc và mức độ trung thành cao hơn và họ nhận được sự chia sẻ và khuyến khích từ những lãnh đạo hàng đầu.

(3) Văn hóa mạnh tạo cho doanh nghiệp một cấu trúc chắc chắn tự nhiên mà không cần đến hệ thống kiểm soát và hành chính quan liêu cồng kềnh (sự liên hệ, gắn kết, phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận của doanh nghiệp).

Cũng nghiên cứu về mức độ văn hóa mạnh, yếu của doanh nghiệp, Nguyễn Mạnh Quân (2004, tr.276) cho rằng, ở những doanh nghiệp có đặc trưng văn hóa mạnh, luôn có sự thống nhất về những gì được coi là quan trọng, về thế nào là hành vi “đúng đắn” và do đó nhân viên sẽ gắn bó, trung thành với tổ chức hơn, kết quả hoạt động và hiệu quả tổ chức cũng cao hơn so với những nơi có văn hóa doanh nghiệp yếu (những nơi mà không có sự phân biệt rõ ràng điều gì là quan trọng, điều gì không, các quyết định được đưa ra thiếu nhất quán và nơi mà sự mơ hồ làm giảm sự nhiệt tình, quyết tâm của nhân viên).

Hầu hết các phương pháp, mô hình VHDN được phân tích ở trên đều quy một doanh nghiệp bất kỳ phải thuộc và chỉ thuộc về một loại hình VHDN nào đó. Chỉ có mô hình phân loại VHDN của Quinn và Camaron, mặc dù cũng đưa ra bốn

loại hình VHDN khác nhau nhưng lại cho phép thể hiện tính đan xen lẫn nhau giữa các loại hình văn hóa trong cùng một doanh nghiệp. Cách tiếp cận này theo tác giả là khá sát với thực tế vì trong bản thân mỗi doanh nghiệp, với cấu trúc đan xen của nhiều bộ phận, lĩnh vực kinh doanh, quản trị khác nhau thì các tiểu vùng văn hóa con của mỗi bộ phận này sẽ khiến mô hình văn hóa tổng thể của doanh nghiệp sẽ mang tính đa dạng, phức tạp chứ không đơn thuần thuộc về một loại hình văn hóa riêng biệt nào đó. Do đó, trong mô hình nghiên cứu được trình bày trong chương 2, tác giả đã sử dụng mô hình VHDN của Quinn và Camaron làm mô hình cơ sở cho nội dung nghiên cứu của luận án.

1.1.4. Các nhân tố tác động đến sự hình thành và phát triển của văn hóa doanh nghiệp

Theo Schein (2004), hai yếu tố chính tác động đến sự hình thành và phát triển của VHDN chính là (1) sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài và (2) sự hài hòa ở môi trường bên trong doanh nghiệp. Sự thích ứng với môi trường bên ngoài phản ánh một sự tiếp cận phát triển. Theo đó văn hóa của doanh nghiệp được hình thành dựa trên yêu cầu cần tồn tại song song với những biến động của các yếu tố bên ngoài như môi trường chính trị, văn hóa, công nghệ... Sự hài hòa bên trong lại là một chức năng nhằm xây dựng một “cấu trúc xã hội” phù hợp trong doanh nghiệp. Cấu trúc xã hội đó được xây dựng nhằm phù hợp với đặc thù loại hình kinh doanh của doanh nghiệp, phù hợp với triết lý, sứ mệnh mà doanh nghiệp hoặc người lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn, hay phù hợp với cấu trúc nhân sự, tổ chức của doanh nghiệp.

Williams, Dobson & Walters (1989), dựa trên những phân tích của Schein đã khái quát về sự thích ứng với môi trường bên ngoài và sự hài hòa ở môi trường bên trong của VHDN theo như hình 1.4.

Môi trường bên ngoài

 Luật pháp

 Chính trị

 Nền kinh tế

 Công nghệ

 Giáo dục

 Xã hội

 Thị trường

 Đối thủ cạnh tranh

 Khách hàng

Môi trường làm việc

Doanh nghiệp

Chiến lược

Mục tiêu, nhiệm vụ, thủ tục triển khai công việc

Văn hóa: niềm tin, giá trị, quan điểm chung

Cấu trúc, hệ thống, công nghệ

Hành vi của nhân viên

Hành vi nhóm lãnh đạo

Các mẫu tính cách hành vi điển hình

Hình 1.4: Tác động của môi trường bên trong và bên ngoài tới văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Williams, A., Dobson, P., Walters, M., 1989. Changing Culture: New Organizational Approaches. IPM, London

Nghiên cứu về cách thức các thành viên học tập, trải nghiệm và tham gia vào quá trình xây dựng VHDN, về các nhân tố, thành phần của VHDN, Johnson (1988) mô tả một mạng văn hóa, với các thành phần giúp thành viên của doanh nghiệp có thể nhận diện và ảnh hưởng trực tiếp tới văn hóa doanh nghiệp gồm:

Hệ giá trị cốt lõi:Tầm nhìn, sứ mệnh, hệ giá trị của tổ chức.

Hệ thống kiểm soát:Quá trình để giám sát hoạt động, các quy tắc, quy định của doanh nghiệp.

Cấu trúc doanh nghiệp:Hệ thống cấp bậc, báo cáo, truyền tải thông tin, phương thức phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức.

Cấu trúc quyền lực:Hệ thống quyền lực, các cấp độ ra quyết định, hệ thống phân quyền trong doanh nghiệp.

Biểu tượng:Hệ thống logo, thiết kế của doanh nghiệp, mở rộng ra cả các thiết kế mang tính biểu tượng như khu vực đỗ xe riêng của lãnh đạo, độ lớn và thiết kế phòng làm việc riêng ở các cấp độ lãnh đạo khác nhau.

Các thủ tục, lễ nghi:Các nghi thức (trong hội nghị, cuộc họp …), các chương trình, sự kiện, buổi lễ mang tính truyền thống của doanh nghiệp.

Các câu chuyện, giai thoại:Những câu chuyện, giai thoại về các thành viên trong tổ chức (chủ yếu là về những người sáng lập) hoặc những giai thoại về cách thức doanh nghiệp vượt qua thời kì khủng khoảng. Nội dung của câu chuyện, giai thoại có thể có sự điều chỉnh nhằm tăng tính hấp dẫn và giúp truyền tải thông điệp, sứ mệnh của doanh nghiệp dễ dàng hơn (đặc biệt với những thành viên mới của doanh nghiệp).

Các thành phần này đôi lúc có thể chồng lấn nhau, ví dụ Cấu trúc quyền lực có thể phụ thuộc vào Hệ thống kiếm soát hoặc các Giai thoại đôi lúc được xây dựng chỉ để nhấn mạnh thêm Hệ giá trị cốt lõi của tổ chức chứ không căn cứ theo mức độ thực tế của chúng.