100 | 100 | |
3. Quản lý nhân viên | Hiện tại | Mong muốn trong tương lai |
A. Doanh nghiệp chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc nhóm hiệu quả, môi trường chia sẻ giữa các thành viên | 3A | 3A* |
B. Doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu mới cho nhân viên, khuyến khích tinh thần sáng tạo, tự do, đổi mới trong nhân viên. | 3B | 3B* |
C. Doanh nghiệp luôn yêu cầu cao với nhân viên, khuyến khích tinh thần cạnh tranh trong nhân viên (cả cạnh tranh với đối thủ bên ngoài và cạnh tranh nội bộ). | 3C | 3C* |
D. Doanh nghiệp hướng tới sự ổn định trong đội ngũ nhân sự, tạo tinh thần kỷ luật trong nhân viên, yêu cầu nhân viên luôn tuân thủ các quy định, quy chế của đơn vị. | 3D | 3D* |
Tổng điểm | 100 | 100 |
4. Chất keo gắn kết trong doanh nghiệp | Hiện tại | Mong muốn trong tương lai |
A. Sự gắn kết trong doanh nghiệp dựa trên sự trung thành, tin tưởng lẫn nhau; sự cam kết của nhân viên đối với với ngân hàng | 4A | 4A* |
B. Sự gắn kết trong doanh nghiệp thể hiện thông qua tính sáng tạo, liên tục có những đổi mới, cải tiến | 4B | 4B* |
C. Sự gắn kết trong doanh nghiệp thể hiện bằng việc đông đảo các thành viên phấn đấu vì mục tiêu chung | 4C | 4C* |
D. Sự gắn kết trong doanh nghiệp dựa trên các quy tắc, chính sách được đưa ra mà tất cả các thành viên phải cùng thực hiện | 4D | 4D* |
Tổng điểm | 100 | 100 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Bốn Loại Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp Theo Cameron Và Quinn Nguồn: S.camaron, E. Quinn, Diagnosing And Changing Organizational Culture, Based On Competing Values Framework, Jossey -
Các Thành Phần Văn Hóa Doanh Nghiệp Theo Johnson Nguồn: Johnson, Gerry (1988) "rethinking Incrementalism", Strategic Management Journal, Vol 9, Pp.75–91 -
Mô Hình Khảo Sát Văn Hóa Doanh Nghiệp Docs Của Denison -
Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - 11
Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.
Hiện tại | Mong muốn trong tương lai | |
A. Chiến lược của doanh nghiệp tập trung ở việc phát triển nguồn lực con người | 5A | 5A* |
B. Chiến lược của doanh nghiệp là hướng tới những sản phẩm, dịch vụ mới, đồng thời luôn phải tự làm mới mình | 5B | 5B* |
C. Chiến lược của doanh nghiệp là nâng cao sức mạnh canh tranh; khẳng định vị thế trên thị trường. | 5C | 5C* |
D. Chiến lược của doanh nghiệp là hướng tới sự phát triển ổn định và bền vững, tránh rủi ro. | 5D | 5D* |
Tổng điểm | 100 | 100 |
6. Tiêu chí cho sự thành công của doanh nghiệp | Hiện tại | Mong muốn trong tương lai |
A. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp thể hiện ở sự phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng | 6A | 6A* |
B. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp thể hiện ở việc đưa ra được các sản phẩm, dịch vụ mới, độc đáo, đáp ứng nhu cầu khách hàng | 6B | 6B* |
C. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp thể hiện ở việc vượt qua đối thủ cạnh tranh, chiếm thị phần lớn trên thị trường | 6C | 6C* |
D. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp thể hiện ở việc phân bổ các nguồn lực hiệu quả, ngân hàng có được sự phát triển ổn định | 6D | 6D* |
Tổng điểm | 100 | 100 |
Nguồn: S.Cameron, E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, based on Competing values framework, Jossey Bass, 2011
Bảng 1.3: Mẫu Bảng tính điểm văn hóa doanh nghiệp OCAI
Văn hóa gia đình | Văn hóa thứ bậc | Văn hóa thị trường | Văn hóa sáng tạo |
Điểm 1A | Điểm 1B | Điểm 1C | Điểm 1D |
Điểm 2A | Điểm 2B | Điểm 2C | Điểm 2D |
Điểm 3A | Điểm 3B | Điểm 3C | Điểm 3D |
Điểm 4A | Điểm 4B | Điểm 4C | Điểm 4D |
Điểm 5A | Điểm 5B | Điểm 5C | Điểm 5D |
Điểm 6A | Điểm 6B | Điểm 6C | Điểm 6D |
Tổng điểm A | Tổng điểm B | Tổng điểm C | Tổng điểm D |
Trung bình A | Trung bình B | Trung bình C | Trung bình D |
Theo cách thức tương tự, chúng ta sẽ xây dựng Bảng điểm chẩn đoán mô hình VHDN mà các thành viên doanh nghiệp mong muốn trong tương lai thông qua các điểm 1A*, 1B*…..6C*,6D*.
Dựa trên bảng điểm trung bình có được đối với mỗi loại hình văn hóa, doanh nghiệp sẽ xây dựng được một hình ảnh minh họa về mô hình văn hóa hiện tại của doanh nghiệp và mô hình văn hóa trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn hướng đến.
Tương tự như mô hình DOCS, ưu điểm nổi bật của mô hình chẩn đoán VHDN OCAI là có thể minh họa diễn biến thay đổi VHDN của đơn vị qua các thời kỳ phát triển. Một ví dụ điển hình là quá trình thay đổi VHDN của Apple giai đoạn 1976-1997. Trong thời kỳ đầu thành lập, Apple có khuynh hướng đặc biệt chú trọng đến yếu tố sáng tạo, thúc đẩy sản xuất những sản phẩm mới. Điểm trung bình đối
với mỗi loại hình văn hóa trong thời kỳ này của Apple lần lượt là: 30, 10, 12, 48. Apple thể hiện rõ là một doanh nghiệp có văn hóa sáng tạo.
Bước sang giai đoạn 2, Apple có khuynh hướng mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm, do đó, phương thức làm việc chủ yếu dưới dạng các nhóm dự án (thành công nhất là nhóm dự án “Cướp biển” do chính Steven Jobs lãnh đạo với sản phẩm là thế hệ máy tính Macintosh). VHDN của Apple, do đó cũng có khuynh hướng chuyển sang loại hình văn hóa gia đình (Clan), thúc đẩy và khuyến khích làm việc nhóm.
Với sự thành công của nhiều sản phẩm mũi nhọn, doanh số bán hàng và thị phần của Apple tăng lên nhanh chóng. Điều này, một lẫn nữa dẫn đến sự thay đổi VHDN của Apple (giai đoạn 3). Công ty hướng đến loại hình văn hóa thứ bậc, nơi mà các đặc điểm như sáng tạo, tình cảm gia đình (làm việc nhóm) được thay thế bằng sự kiểm soát và tăng cường các quy tắc, luật lệ nhằm tìm kiếm sự phát triển ổn định, bền vững. Ở cuối giai đoạn này, Steven Jobs, một người phù hợp hơn với văn hóa sáng tạo và gia đình đã bị thay thế bởi John Scully, cựu CEO của PepsiCo.
Sự xuất hiện của John Scully, một chuyên gia về Marketing và “quản lý hiệu quả”, với vai trò CEO, tiếp tục dẫn đến sự thay đổi VHDN của Apple sang giai đoạn mới (giai đoạn 4). Theo đó, John Scully đã tăng cường yếu tố cạnh tranh (đặc biệt là cạnh tranh nội bộ giữa các nhóm nhỏ trong Apple) vào văn hóa công ty. Mô hình văn hóa của Apple giai đoạn này gần như là sự phản chiếu ngược lại ở giai đoạn một, khi mà các yếu tố văn hóa cạnh tranh, kiểm soát lấn át hẳn các yếu tố sáng tạo và gia đình.
Trên thực tế, đối với một doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin thì yếu tố sáng tạo đóng vai trò đặc biệt quan trọng (việc cải tiến kỹ thuật và ra đời các dòng sản phẩm mới diễn ra liên tục). Việc làm cho yếu tố văn hóa sáng tạo ngày càng suy yếu cũng kéo theo sự suy yếu của bản thân Apple. Doanh thu và lợi nhuận của công ty đã tụt dốc liên tục cuối cùng dẫn đến sự ra đi của John Scully và sự trở lại của Steven Job vào năm 1997. Sự trở lại của Steven Jobs cũng là dấu mốc đánh dấu sự trở lại của văn hóa sáng tạo và gia đình đối với Apple.
Giai đoạn 2 | |
Giai đoạn 3 |
Giai đoạn 4 |
Hình 1.11: Quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Apple giai đoạn 1976 – 1997
Nguồn: S.Camaron, E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, based on Competing values framework, Jossey Bass, 2011.
Bộ công cụ OCAI, chỉ tính riêng theo bảng điều tra của Camaron và Quinn đã được áp dụng tại hơn 10.000 công ty trên toàn cầu. Các quốc gia có công ty áp dụng OCAI cũng trải đều trên nhiều châu lục và đặc biệt được áp dụng phổ biến tại các nền
kinh tế lớn như Mỹ, Canada, Đức, Pháp, Anh, Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan. OCAI cũng được ứng dụng tại nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ các công ty bất động sản, dịch vụ, tài chính ngân hàng tới các cơ quan, tổ chức chính phủ, các trường đại học và thậm chí cả các tổ chức tôn giáo.
1.2.2. So sánh các mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp
Tác giả tiến hành lấy mô hình OCAI để so sánh với các mô hình khác:
Ưu điểm:
(1) Mô hình đơn giản nhưng mang tính bao quát
Mô hình OCAI chỉ so sánh 2 chiều VHDN có tính đối lập dựa trên khung giá trị cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ổn định so với linh hoạt) để diễn tả thực trạng VHDN. Tuy nhiên, nghiên cứu của nhiều học giả cho thấy việc áp dụng khung giá trị cạnh tranh với 2 chiều như vậy sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn bao quát, dễ hình dung về VHDN của mình, biết được điểm mạnh, điểm yếu trong VHDN của mình so với đối thủ cạnh tranh, hoặc so với mức trung bình của ngành, từ đó đưa ra những chiến lược điều chỉnh VHDN phù hợp.
Các mô hình khác, với mong muốn đi sâu vào từng yếu tố chi tiết của VHDN khiến cho việc khảo sát trở nên phức tạp. Bức tranh VHDN được vẽ ra bởi các mô hình khác có thể đa dạng hơn, chi tiết hơn nhưng cũng dễ khiến nhà quản trị chiến lược bị sa vào những tiểu tiết vụn vặt mang tính kỹ thuật, không có được cái nhìn toàn cảnh về VHDN, từ đó cũng khó đưa ra được chiến lược điều chỉnh VHDN phù hợp với tình hình thực tế và chiến lược phát triển chung của công ty.
(2) Minh họa quá trình thay đổi văn hóa của doanh nghiệp
Mô hình OCAI giúp các nhà quản trị thấy được bức tranh về văn hóa của doanh nghiệp qua các thời kì (như ví dụ về VHDN của Apple được đề cập ở trên). Việc này giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá và đưa ra được những nhận định quan trọng về thời điểm, cách thức và mức độ cần có sự thay đổi VHDN trong thời gian tới, giúp doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài và của chính môi trường nội bộ trong doanh nghiệp.
(3) Giúp so sánh văn hóa doanh nghiệp trong ngành, địa phương
Là một mô hình được ứng dụng khá rộng rãi trên thế giới (hơn 10.000 công ty, tổ chức tính đến hết năm 2014), mô hình OCAI sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng so sánh VHDN của mình với đối thủ cạnh tranh, các đơn vị trong ngành (ở cả cấp địa phương và quốc tế), từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong các yếu tố VHDN của mình.
(4) Bảng hỏi đơn giản, kết quả khảo sát phù hợp với các nghiên cứu định lượng
Bảng hỏi của mô hình OCAI chỉ gồm 24 câu hỏi, chú trọng đến các yếu tố thể hiện chiều sâu trong VHDN (đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến lược phát triển và tiêu chuẩn xác định thành công). Ngược lại, bảng hỏi của những mô hình khác thường có số lượng câu hỏi khảo sát lớn, đi sâu vào cả những chi tiết nhỏ, những yếu tố văn hóa bên ngoài dẫn đến việc gặp khó khăn trong thu thập thông tin (mô hình DOCS của Denison có 60 câu hỏi, mô hình của Cooke và Rousseau có 120 câu hỏi, mô hình của Hofstede có 135 câu hỏi).
Ngoài ra, do chia bảng hỏi theo 24 tiêu chí cơ bản bằng các thang điểm 100, sau khi có được kết quả khảo sát, các nhà phân tích có thể dễ dàng sử dụng các công cụ định lượng để đánh giá VHDN của đơn vị và xác định mối liên hệ giữa các yếu tố VHDN với các chỉ số quan trọng khác của doanh nghiệp như tốc độ tăng trưởng, doanh thu, tỷ lệ lợi nhuận trên vốn, mức độ thay thế lao động….
Nhược điểm:
Nếu so sánh với mô hình cấu trúc VHDN gồm 3 cấp độ của Schein thì rõ ràng mô hình chẩn đoán VHDN OCAI mới chỉ định hình được VHDN ở cấp độ 3 (Những ngầm định cơ bản – Basic Underlying) và cấp độ 2 (Những giá trị chung được thống nhất – Espoused Values), còn cấp độ văn hóa đầu tiên (Cấu trúc văn hóa hữu hình - Artifacts) chưa được đề cập đến.
Căn cứ trên những phân tích nêu trên về ưu nhược điểm của mô hình đo lường VHDN OCAI, tác giả thấy rằng mô hình này hoàn toàn phù hợp để có thể
nghiên cứu về VHDN tại các NHTM Nhà nước ở Việt Nam, đặc biệt trong việc phân tích xu hướng thay đổi mô hình VHDN tại các ngân hàng giữa hai thời kỳ trước và sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Để cải thiện nhược điểm của mô hình OCAI (không phản ánh hết các cấp độ văn hóa của một doanh nghiệp), trong mô hình nghiên cứu của luận án được trình bày tại chương 2, tác giả đã kết hợp khảo sát VHDN tại các NHTM Nhà nước ở Việt Nam đồng thời bằng bảng hỏi OCAI và mô hình 3 cấp độ văn hóa của Schein. Việc kết hợp các mô hình nêu trên không làm phát sinh mâu thuẫn mà lại mang tính bổ sung cho nhau: vừa định hình được mô hình VHDN vừa phân tích được các cấp độ VHDN tại các NHTM Nhà nước ở Việt Nam.