Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Ngân Hàng

do trên, luận án áp dụng Mô hình OCAI được đề xuất bởi Quinn và Cameron (1999) và được phát triển trong nghiên cứu của Anjan Thakor (2016), bốn loại văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại có thể được mô tả như sau:

2.2.1. Văn hoá gia đình

Văn hóa doanh nghiệp gia đình là loại hình thiên về con người và thứ bậc.

Đây là một dạng mô hình định hướng về quyền lực, người lãnh đạo như là một người chủ gia đình có trách nhiệm chăm lo cho các thành viên khác và đòi hỏi sự trung thành của các thành viên. Người có kinh nghiệm, người lớn tuổi, người nắm vị trí cấp cao sẽ có quyền quyết định lớn hơn và đóng vai trò cốt lõi trong doanh nghiệp. Tổ chức nhấn mạnh lợi ích lâu dài của sự phát triển nguồn nhân lực, coi trọng sự gắn kết và các giá trị tinh thần. Theo nghiên cứu của Cameron và cộng sự (2014), văn hóa hướng nội này có thể được mô tả là môi trường tốt nhất với sự phát triển của con người, trao quyền cho con người và tăng sự cam kết của con người. Hiệu quả tổ chức được giả định là đạt được tốt nhất thông qua phát triển nguồn nhân lực và mức độ cam kết cao của nhân viên.

- Ưu điểm: Tạo nên sự gắn kết giữa các cá nhân bởi sự trung thành và truyền thống văn hóa. Thành công được các doanh nghiệp xác định là giải quyết tốt các nhu cầu của khách hàng và chăm sóc nhân viên hạnh phúc. Môi trường làm việc được xem như một gia đình mở rộng, nơi các thành viên chia sẻ rất nhiều.

- Nhược điểm: Tổ chức có quy mô càng lớn, việc duy trì loại hình văn hóa này càng khó khăn vì cần duy trì sự đồng thuận, sự tham gia và làm việc nhóm của các thành viên trong tổ chức.

- Đối tượng phù hợp: Các tổ chức có xu hướng đưa môi trường doanh nghiệp trở thành khép kín, tính hướng nội cao, chú trọng vào nền văn hóa bản địa.

Các doanh nghiệp Hàn Quốc hầu hết đều theo mô hình văn hóa gia đình. Họ vận dụng khéo léo các hình thức để thể hiện được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên và gia đình như: quan tâm đến việc học hành của con cái, việc hiếu hỷ... đều được doanh nghiệp trợ cấp đặc biệt. Bằng mọi cách, các doanh nghiệp cố gắng để nhân viên yên tâm với công việc của mình ở doanh nghiệp, bồi dưỡng tình cảm như đối với gia đình họ.

2.2.2. Văn hoá thứ bậc

Trong 4 mô hình văn hoá doanh nghiệp thì mô hình văn hóa này thiên về nhiệm vụ và tôn trọng thứ bậc. Theo Cameron và cộng sự (2014), châm ngôn của loại hình văn hóa này là “tốt hơn, rẻ hơn và chắc chắn hơn” khi các doanh nghiệp này tập trung vào việc tạo ra giá trị bằng tính nhất quán, kịp thời và thông qua các cải tiến về hiệu suất và hiệu quả của qui trình nội bộ. Các doanh nghiệp mang kiểu văn hóa doanh nghiệp này sẽ như một hình tháp có nhiều tầng, mỗi tầng có một nhiệm vụ riêng, phân cấp từ trên xuống dưới và được quy định rõ ràng trong quy chế và bảng mô tả công việc để đảm bảo sự vững chắc của tòa tháp. Các nhà lãnh đạo tập trung vào quản lý rủi ro, lập kế hoạch và kiểm soát qui trình, điều khiển tổ chức dựa trên sự phối hợp và tổ chức dựa trên hiệu quả công việc, đối với họ giữ cho tổ chức hoạt động trơn tru là quan trọng nhất.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 238 trang tài liệu này.

- Ưu điểm: Văn hóa doanh nghiệp lúc này sẽ thiết lập nên các quy tắc và chính sách đồng nhất giữ cho tổ chức cùng phát triển. Mục tiêu dài hạn là sự ổn định kết hợp các nhiệm vụ ngắn hạn hiệu quả, kiểm soát quy trình, công cụ chất lượng tạo ra kết quả. Do đó, việc quản lý nhân sự phải sẽ tập trung vào KPIs và hiệu suất.

- Nhược điểm: Cách tiếp cận rất khô khan này không tạo ra cảm hứng hoặc dám thử nghiệm, điều này có thể dẫn đến việc thiếu niềm đam mê hoặc khó chịu từ các nhân viên vì môi trường quá cứng nhắc.

- Đối tượng phù hợp: Các công ty thiên về quản trị bằng sức mạnh, quyết đoán, thường là các công ty về sản xuất...

Mô hình văn hoá thứ bậc mạnh mẽ và hiệu quả thường được thấy ở Châu Âu. Điều này được phản ánh trong việc tuân thủ các nguyên tắc kinh doanh, làm việc theo sự vận hành có tổ chức từ trên xuống dưới làm giảm đi các phương án dự phòng hay hạn chế các tình huống tự phát trong quá trình diễn biến sự việc. Tương tự như văn hóa vai trò trong cách phân loại của Handy (1985), loại hình văn hóa này xây dựng hệ thống hành chính được đơn giản hóa: đối với mọi tình huống đều có các quy tắc điều chỉnh hành vi của các chuyên gia trong việc thực hiện vai trò của các cá nhân. Tính cách cá nhân là chuẩn mực, và vai trò được thực hiện bởi cá nhân quan trọng hơn bản thân cá nhân. Những đặc điểm như vậy làm cho các tổ chức chậm thay đổi. Mặc dù họ có khả năng bảo mật và dự đoán cho các tác nhân tổ chức, nhưng họ có thể dẫn đến sự

lỏng lẻo đối với hiệu suất theo các tiêu chuẩn được chỉ định.Với đặc điểm đề cao quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, các NHTM ở khối liên minh Châu Âu luôn là những ngân hàng thực hiện các chuẩn về quản trị rủi ro như Basel I (1999) và Basel II (2008). Nhưng với bối cảnh kinh doanh hiện nay của ngành ngân hàng, văn hóa hoàn toàn dựa trên thứ bậc quyền lực trong cơ cấu tổ chức và kiềm soát quy trình chặt chẽ để tránh rủi ro một cách tối đa sẽ làm giảm độ nhiệt huyết của nhân viên, môi trường làm việc thiếu tính sáng tạo và hợp tác, có thể dẫn đến các tác động tiêu cực cho đội ngũ nhân viên ngân hàng.

2.2.3. Văn hoá sáng tạo

Ngược hoàn toàn với mô hình văn hóa gia đình, mô hình này thiên về nhiệm vụ và phân quyền. Theo Quinn và cộng sự (1985), văn hóa sáng tạo được hình thành dựa trên các giá trị của sự thay đổi và tính linh hoạt. Quá trình tạo động lực bao gồm các cơ hội tăng trưởng, kích thích đa dạng hóa và sáng tạo. Các nhà lãnh đạo của các nền văn hóa với đặc điểm này là những người có tầm nhìn, doanh nhân và những người duy tâm. Các tổ chức sở hữu văn hóa đổi mới là những tổ chức đánh giá cao rủi ro và thích lập kế hoạch cho các kịch bản trong tương lai. Do vậy văn hóa sáng tạo chú trọng đến sự bình đẳng ở nơi làm việc và định hướng vào công việc, tạo ra một môi trường làm việc năng động và sáng tạo và chấp nhận rủi ro từ những đổi mới đó.

- Ưu điểm: Trong 4 mô hình văn hoá doanh nghiệp, mô hình này thiên về sự sáng tạo và đổi mới được nhấn mạnh với mục tiêu dài hạn là phát triển và tạo ra các nguồn lực mới. Việc tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được coi là thành công đối với các doanh nghiệp này. Do đó, thúc đẩy sáng kiến cá nhân và tự do phát triển của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp.

- Nhược điểm: Văn hóa thị trường có thể khiến nhân viên bị thiếu phương hướng và trách nhiệm.

- Đối tượng phù hợp: Các doanh nghiệp làm theo dự án hoặc làm theo nhóm. Ví dụ như cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Không hề có hệ thống thứ bậc nào tất cả trách nhiệm và quyền hạn của họ đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.

Theo Cameron và cộng sự (2014), giá trị chủ yếu của loại hình văn hóa sáng tạo là “tạo ra giá trị, đổi mới và dự báo tương lai”. Thay đổi liên tục và khuyến khích các cá nhân tự do suy nghĩ và hành động, loại hình văn hóa này mang nét đặc trưng bới sự nhanh nhạy, chuyển đổi và đầu ra sáng tạo để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh ngân hàng về bản chất coi trọng quy trình nghiệp vụ và lòng tin hơn sự sáng tạo không giới hạn với những rủi ro không lường trước được. Vì vậy, để áp dụng văn hóa sáng tạo vào lĩnh vực kinh doanh ngân hàng cần có sự điều tiết và kiểm soát của lãnh đạo ngân hàng thông qua các giá trị thống nhất như sứ mệnh, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi, chiến lược hay các qui định về chuyên môn nghiệp vụ.

2.2.4. Văn hóa thị trường

Văn hoá thị trường thiên về yếu tố con người và sự bình đẳng. Điều này mô tả văn hóa doanh nghiệp như một môi trường để các thành viên tự phát huy khả năng và tự tạo mối quan hệ để hoàn thành công việc. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, nhân viên được thỏa sức sáng tạo, không bị gò bó, ép buộc theo bất kỳ lề lối nào, phát huy khả năng tự học hỏi, tự nghiên cứu, tự hoàn thiện bản thân hơn.

- Ưu điểm: Trong doanh nghiệp này, nhấn mạnh vào kết quả công việc, mục tiêu giữ cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Danh tiếng và thành công, thâm nhập được thị trường, giành được thị phần là quan trọng nhất. Phong cách tổ chức văn hóa doanh nghiệp của tổ chức sẽ chủ yếu dựa trên sự cạnh tranh.

- Nhược điểm: Cường độ như vậy có thể dẫn đến sự cạnh tranh giữa nhân viên và mọi người cảm thấy luôn luôn có áp lực khi làm việc.

- Đối tượng phù hợp: Doanh nghiệp thiên về sáng tạo, công nghệ, thiết kế... Các công ty về công nghệ là điển hình cho loại hình văn hóa thị trường. Thay đổi nhanh, thích nghi nhanh với xu hướng tiêu dùng của khách hàng, vượt ra khỏi quy trình, quy định để có thể đón đầu các xu hướng đó là điều các doanh nghiệp này mong muốn nhân viên có thể tự phát triển bản thân thông qua đó đem lại các giá trị khác cho công ty. Thị phần, lợi nhuận và thành tích mục tiêu đóng vai trò là động lực làm việc chủ yếu đối với loại hình văn hóa thị trường [37]. Điều này đạt được bằng cách doanh nghiệp phải luôn theo sát các tín hiệu thị trường và đề cao sự tương tác với các bên liên quan, khách hàng và đối thủ bên ngoài.

Mặc dù có thể giả định rằng văn hóa doanh nghiệp của hầu hết các ngân hàng bao gồm một số khía cạnh riêng lẻ từ cả bốn loại văn hóa doanh nghiệp, nhưng thông thường có một loại hình văn hóa có thể được coi là chi phối một ngân hàng nhất định. Kiểu văn hóa doanh nghiệp thống trị này có thể được mô tả là mạnh nhất và có ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động của ngân hàng. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp áp dụng thực tế hiện nay trong các doanh nghiệp không hoàn toàn độc lập mà là sự kết hợp của nhiều yếu tố tích cực tùy thuộc vào mục tiêu và đặc thù của doanh nghiệp. Và thành quả gặt hái được chính là hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong các loại hình VHDN trên, loại hình văn hóa gia đình và văn hóa thị trường là 2 loại hình mang định hướng lấy khách hàng làm trung tâm, phù hợp với bản chất kinh doanh sản phẩm tín dụng của các ngân hàng thương mại. Bởi vì 2 loại hình này vừa tập trung vào việc nâng cao tinh thần và hiệu suất làm việc của nhân viên, vừa tối ưu sản phẩm mang tới cho khách hàng dịch vụ tốt nhất. Tuy nhiên, để xây dựng và phát triển VHDN một cách phù hợp và hiệu quả, lãnh đạo các ngân hàng nên xem xét và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN.

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại

Văn hóa doanh nghiệp được xem là yếu tố chủ quan tác động đến sự phát triển, hiệu suất và tăng trưởng của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp hình thành và tiếp tục phát triển từ sự tương tác giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài [75][ 10, tr.46]. Sự kết hợp giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các cá nhân. Điều quan trọng là phải nhận thức được điều đó và xem xét các kế hoạch phát triển tổ chức có thể bị ảnh hưởng và ảnh hưởng đến văn hóa của nó như thế nào [75], do đó nó có thể trực tiếp thay đổi toàn bộ văn hóa trong một tổ chức. Có nhiều yếu tố chi phối đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp được đề cập tới trong các nghiên cứu trước đây trên thế giới. Các nghiên cứu này có một sự đồng thuận nhất định về sự ảnh hưởng của yếu tố con người, môi trường, lịch sử phát triển... đến văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ không giải thích thỏa đáng về sự ảnh hưởng của yếu tố hữu hình hay còn gọi là giá trị trực quan của doanh nghiệp, hệ thống qui định nội bộ, triết lý quản lý và các quy trình tổ chức đối với văn hóa tổ chức [51], [60]. Do đó, việc nghiên

cứu tổng quát hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng là cần thiết nếu muốn giải thích đầy đủ.

Tổng hợp quan điểm và ý kiến của nghiên cứu trước đây, có thể nhận thấy có rất nhiều yếu tố bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình hình thành và phát triển của VHDN tại các NHTM. Các yếu tố bên trong ngân hàng có thể kể đến như: con người (lãnh đạo, nhân viên ngân hàng), hệ thống các giá trị, chuẩn mực, sứ mệnh của ngân hàng hay đặc trưng hoạt động kinh doanh ngân hàng. Các yếu tố bên ngoài được quan tâm như nền văn hóa lớn hơn (văn hóa dân tộc, văn hóa thế giới, sự hội nhập và giao lưu văn hóa), môi trường cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, khách hàng.

2.3.1. Các yếu tố bên trong ngân hàng

Các giá trị trong một tổ chức xác định văn hóa bên trong của mỗi nhân viên. Các yếu tố bên trong bao gồm yếu tố con người và yếu tố công việc.

2.3.1.1. Yếu tố con người trong ngân hàng

- Lãnh đạo ngân hàng. Các nhà quản lý và phong cách lãnh đạo đã được biết đến như là người đóng góp cho việc định hình văn hóa doanh nghiệp vì nó có thể bảo tồn văn hóa đổi mới và sáng tạo trong một tổ chức. Theo Kotter và Heskett (1992), các ý tưởng hoặc giải pháp được hình thành trong một nền văn hóa có thể bắt nguồn từ tất cả các thành viên của tổ chức. Hơn nữa, việc thực hiện thành công các phương pháp và công việc phụ thuộc vào hiệu quả hợp tác của cán bộ và quản lý. Lãnh đạo ngân hàng có ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp bao gồm cả lãnh đạo cấp cao – những người đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của toàn hệ thống ngân hàng, và các quản lý chi nhánh phòng ban tại địa phương – người trực tiếp điều hành công việc. Đó là ý chí, quyết tâm, bản lĩnh của người đứng đầu trong việc quản lý, duy trì uy tín, thương hiệu của ngân hàng thông qua việc duy trì kỷ cương, kỷ luật kinh doanh theo triết lý kinh doanh đã được đặt ra. Triết lý kinh doanh của mỗi ngân hàng vạch ra phương châm hành động trong một giai đoạn phát triển của ngân hàng đó. Nó không chỉ là cơ sở để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhất là nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng, mà còn là tư tưởng chỉ đạo mọi hành động của từng thành viên, từ người đứng đầu đến các nhân viên của ngân hàng trong suốt quá trình doanh nghiệp hoạt động, tồn tại và cạnh tranh trong cơ chế thị trường. Do đó, quan điểm của lãnh đạo tạo nên triết lý kinh doanh là một nhân tố đồng

hành cùng quá trình xây dựng, phát triển và thay đổi văn hóa doanh nghiệp của một ngân hàng.

- Nhân viên ngân hàng. Là những thành viên trực tiếp thực hiện công việc chuyên môn, giao tiếp với khách hàng và đối tác, đội ngũ cán bộ nhân viên các ngân hàng thương mại còn được xem là hình ảnh của ngân hàng. Thái độ làm việc, hành vi ứng xử hay đồng phục của nhân viên ngân hàng thể hiện các nét văn hóa đặc trưng hữu hình của ngân hàng đó, giúp khách hàng phần nào có thể nhận diện được điểm khác biệt giữa ngân hàng này và ngân hàng khác. Thay mặt cho doanh nghiệp trong mối quan hệ với khách hàng là người đại diện, người lao động, nhân viên giao dịch của ngân hàng. Mullins (2005) cũng nói về sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và nhận thức của nhân viên về các thỏa thuận về mặt tinh thần, lập luận này bắt nguồn bởi nghiên cứu của Handy (1985), tác giả này nhấn mạnh rằng các nền văn hóa khác nhau đòi hỏi các thỏa thuận về mặt tinh thần khác nhau. Văn hóa được truyền đạt cho các thành viên mới không chỉ thông qua các sáng kiến, các quá trình đào tạo chính thức, mà còn thông qua hình thức xã hội hóa và bằng cách này, các thành viên khác nhau trong một tổ chức đóng vai trò trong nền tảng đối với sự tồn tại và phát triển của văn hóa tổ chức. Ở các cương vị khác nhau trong tổ chức, với những nhiệm khác nhau trong quá trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho thị trường, mỗi thành viên trong doanh nghiệp tham gia vào quá trình cung ứng hàng hoá và tạo giá trị gia tăng cho hàng hoá theo cách khác nhau bằng việc đóng góp công sức, năng lực của mình trong việc thực hiện mục tiêu của ngân hàng. Là những người có năng lực, họ mong muốn được tạo điều kiện thuận lợi (môi trường, điều kiện làm việc) để có thể cống hiến được nhiều nhất, sự nỗ lực của họ được đánh giá một cách công bằng, và được trả côngxứng đáng cho những đóng góp của họ. Công lao của họ được đền đáp không chỉ bằng những phần thưởng vật chất (lương, thưởng) mà cả sự ghi nhận về tinh thần (động viên, khen thưởng, tôn vinh, đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp). Một khi mong muốn không đạt được, họ thể hiện phản ứng bằng việc giảm bớt sự nỗ lực, thiếu tự giác, né tránh trách nhiệm, lơ là nhiệm vụ, thậm chí đình công, bỏ việc.

2.3.1.2. Yếu tố đặc thù công việc

Theo nghiên cứu của Phạm Thị Tuyết (2015), sức ép trong công việc và đặc trưng nghề nghiệp tương quan tỷ lệ nghịch có ý nghĩa thống kê với văn hóa doanh nghiệp trong ngân hàng. Kết quả nghiên cứu này chỉ ra khi công việc quá tải, tính cạnh tranh cao, cộng với tính chất kinh doanh nhạy cảm, thời gian sử dụng và thực hiện qui trình thao tác trên máy tính quá nhiều dễ khiến nhân viên có tâm lý mệt mỏi, chán nản và gây ảnh hưởng

tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị ngân hàng đó.

Ngược lại, cơ cấu tổ chức lành mạnh bao gồm các thủ tục, kỳ vọng và chính sách có khả năng giúp nhân viên có động lực, làm việc hiệu quả và sáng tạo hơn có thể ảnh hưởng đến văn hóa trong một tổ chức. Cơ sở hạ tầng, công nghệ kỹ thuật, máy móc, thiết bị hỗ trợ công việc cũng là một phần trong môi trường làm việc với xu hướng cạnh tranh phát triển lĩnh vực ngân hàng số hiện nay. Bên cạnh đó, các quy định tổ chức, chính sách và các hành vi liên quan đến tính chất đặc thù của công việc ảnh hưởng đáng kể đến văn hóa của ngân hàng [26, tr. 196]. Ví dụ, nhân viên ngân hàng phải làm việc theo một qui trình thực hiện công việc nghiêm ngặt, họ sẽ thể hiện các đặc điểm như làm những việc như họ nói, ít đam mê công việc của họ và từ chối sáng tạo, do đó nó có thể thay đổi trực tiếp toàn bộ văn hóa một ngân hàng. Do các sản phẩm ngân hàng cung ứng cho khách hàng đều là sản phẩm dịch vụ liên quan đến tài sản tài chính, do đó đặc thù công việc kinh doanh ngân hàng liên quan chặt chẽ với sức ép chỉ tiêu theo từng vị trí, tính nhạy cảm vì tầm ảnh hưởng lớn đến nhiều vấn đề kinh tế xã hội, thời gian cung ứng dịch vụ và qui trình làm việc đòi hỏi nhanh chóng và hiệu quả. Chính các đặc thù này là các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ, đến việc hình thành thói quen và thái độ làm việc của các thành viên cũng như phương hướng hành động và triết lý kinh doanh của các ngân hàng.

2.3.2. Các yếu tố bên ngoài ngân hàng

Nhóm yếu tố khách quan bao gồm Cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng, Khách hàng và Sự giao lưu văn hóa.

2.3.2.1. Yếu tố cạnh tranh

Theo Mullins (2005), yếu tố này xem xét sự ổn định hoặc năng động, tính tiêu chuẩn hóa hoặc đa dạng của môi trường kinh doanh và cũng tính đến các mối đe dọa và nguy hiểm cho doanh nghiệp dưới hình thức thâu tóm, sáp nhập, quốc hữu hóa và suy thoái kinh tế. Để có hiệu quả, các tổ chức phải đáp ứng với những ảnh hưởng môi trường bên ngoài này [64]. Những thay đổi đáng kể trong môi trường có thể đòi hỏi những thay đổi trong văn hóa để tránh sự suy giảm lâu dài của hiệu quả kinh tế.

Đối với ngành kinh doanh ngân hàng, sự cạnh tranh trong môi trường kinh doanh bao gồm số lượng ngân hàng cùng cung cấp sản phẩm dịch vụ trong khu vực, danh mục sản phẩm dịch vụ, giá cả, lãi suất hay các chiến lược thu hút khách hàng và mở rộng thị trường của các đối thủ. Mạng lưới rộng, tiềm lực về tài chính lớn và uy tín thương hiệu