trong hệ thống, mang hình ảnh ACB chuyên nghiệp đến khách hàng, hay trong quá trình phát biểu về vai trò của những người từng là lãnh đạo cao cấp tại ACB thì chưa bao giờ phủ nhận công trạng hay đổ lỗi hoàn toàn cho các cá nhân này. Việc ACB đứng ra nhận lãnh trách nhiệm về việc thiếu sót trong bộ máy quản lý cũng đã ghi điểm trong cách nhìn nhận của nhà đầu tư, khi đã biết nguyên nhân căn bệnh hy vọng ACB sẽ chữa trị thành công cho nó.
2.2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những thành công mà ACB đạt được vẫn còn hạn chế khiến cho hiệu quả quản lý rủi ro thông tin chưa phát huy được hết như mong muốn.
- Khi xảy ra rủi ro thông tin năm 2003, lãnh đạo ACB khi có nghi ngờ về tin đồn thất thiệt, cần phải có những giải pháp đón trước, chặn ngay tin đồn. Các ngân hàng nước ngoài trong trường hợp này họ thường ra thông báo cải chính tin đồn rất nhanh và ngay khi tin đồn còn trong vòng kiểm soát được. ACB còn thiếu kinh nghiệm đối phó với tin đồn vô cớ, nhưng cũng có thể hiểu được vì hiện tượng này xảy ra lần đầu tiên đối với ngành ngân hàng Việt Nam. Sự cố ACB cũng cho thấy tâm lý khách hàng, nhất là khách hàng cá nhân chưa thật vững. Ngân hàng đã có thể ngăn chặn được khủng hoảng nếu liên hệ sớm hơn với các công ty PR chuyên nghiệp, nơi có những chuyên gia được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm tiếp xúc với báo chí nói riêng và đối mặt với khủng hoảng nói chung. Trong thị trường nóng bỏng và cạnh tranh hiện nay, thật khó có doanh nghiệp, tổ chức nào có thể tự tin sẽ không bao giờ dính đến khủng hoảng. Bởi bất cứ một sự cố nào như thuốc gây phản ứng phụ, nước ngọt gây ngộ độc, tai nạn lao động, công nhân biểu tình, thậm chí có người tự tử bằng thuốc của một nhãn hiệu nổi tiếng nào đó đều có thể là “ngòi nổ” cho một cuộc khủng hoảng đáng sợ, một khi báo chí "nhảy vào cuộc” và thông tin bị lan rộng không kiểm soát được. Khi "đánh hơi" thấy tin tức, các nhà báo thường xuất hiện rất nhanh và tiếp cận với đa dạng các đối tượng có liên quan đến sự việc. Trong tình huống đó, việc cố tình lấp liếm, bưng bít sự việc, hay thông tin không nhất quán, không có người phát ngôn chính thống đều khiến cho các bên liên quan, ngay cả nhân viên nội bộ hoang mang, bối rối. Cách giải quyết thiếu
chuyên nghiệp như vậy sẽ càng đổ dầu vào lửa, và nếu như quá chậm trễ thì sẽ hết thuốc chữa.
- Trong quản lý rủi ro thông tin xảy ra vào năm 2012 việc tổ chức họp báo của ACB thật sự chưa được chuyên nghiệp khi mỗi lần họp báo đều bắt phóng viên phải chờ và không có sự quan tâm đúng mực tới những người đang chờ đợi thông tin. Tuy điều này có thể giải thích là ACB đang chờ đợi hội tụ nhân sự và lo đủ giấy tờ, tài liệu cần thiết, đặc biệt là phê chuẩn của NHNN về việc đồng ý để ACB “thay tướng” nhưng khi làm như vậy sẽ tạo ra một cái nhìn thiếu thiện cảm dành cho ACB từ những người sẽ giúp ACB đưa thông tin ra bên ngoài theo hướng có lợi. Mặt khác, ACB vẫn chưa trả lời hết tất cả những câu hỏi mà phóng viên đặt ra khiến cho nhiều người cảm thấy không thỏa mãn thông tin đang cần và sẽ khiến họ tìm câu trả lời từ những nguồn thông tin khác càng làm tăng độ nhiễu thông tin không đáng có. Đặc biệt, cuộc họp báo trong lần khủng hoảng thông tin vào năm 2012 thì lời đáp cho câu hỏi đang quá nóng lúc đó là “có phải TGĐ Hải đã bị bắt giam?” thì có thể nói ACB đã thiếu dũng cảm khi tránh né, nhất là khi tin đồn và “một số trang web nhỏ” đã đi trước họ. Cũng như sau này khi việc tương tự xảy ra với chủ tịch hội đồng quản trị, ACB cũng không có câu trả lời và sự thừa nhận sự việc với công chúng đúng lúc. Điều này sẽ khiến dự luận đánh giá mức độ trung thực cũng như tình thần minh bạch mà ACB đang cố đeo đuổi và chứng tỏ cho công chúng.
- Công luận cũng không đọc được dòng nào nói về vai trò hay phát biểu của ông Trần Xuân Giá trong vai trò Chủ tịch hội đồng quản trị, người được cho là đang đi công tác nước ngoài trong suốt thời gian ACB lao đao với rủi ro thông tin. Người đứng đầu một tổ chức sau nhiều năm lại không có mặt đã làm nhiều người thêm nghi ngờ và gây khó khăn khi ACB muốn trấn an dư luận một cách triệt để.
- Thông tin sau khủng hoảng mà mọi người đang quan tâm là về món nợ mà bầu Kiên đang có tại ACB vẫn chưa công khai rõ ràng cũng như thông tin về khoảng tiển gửi hơn 700 tỷ tại Vietin Bank. Mặc dù người phát ngôn của ACB đã khẳng định tất cả dư nợ của bầu Kiên tại ACB đều có tài sản bảo đảm theo đúng quy định nhưng với khoản nợ lớn như vậy, thời gian giải quyết sẽ tốn
Có thể bạn quan tâm!
-
Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Từ Năm 2008 Đến 2012 -
Thực trạng quản lý rủi ro thông tin tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu - 7 -
Nhận Xét Về Hoạt Động Quản Lý Rủi Ro Thông Tin Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu -
Thực trạng quản lý rủi ro thông tin tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu - 10 -
Thực trạng quản lý rủi ro thông tin tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu - 11
Xem toàn bộ 94 trang tài liệu này.
nhiều thời gian và điều này chắc chắn ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của ACB trong những năm sắp tới. Không công khai minh bạch, thiếu thông tin cần thiết thì các nhà đầu tư sẽ chưa thể tin tưởng hoàn toàn vào khả năng phục hồi của ACB, giá cổ phiếu theo nhận định của chuyên gia sẽ không trở lại như mức trước khủng hoảng trong 3 năm nữa.
- Giải pháp hữu hiệu ACB cần làm bây giờ là công bố rõ các hợp đồng tín dụng ký với các công ty con của bầu Kiên; đồng thời TGĐ mới phải bày tỏ cam kết thực hiện các quy định của pháp luật về ngân hàng và lộ trình thực hiện nghị quyết của đại hội cổ đông ra sao...Liên quan trực tiếp đến nguyên phó chủ tịch Nguyễn Đức Kiên là việc công bố cụ thể lượng cổ phần chi phối của cá nhân ông này cũng như các công ty đứng tên (nếu có) tại ACB, những ràng buộc và cả đóng góp của “đại gia tài chính” gắn với ACB.
- Để xử lý tận gốc vấn đề, đảm bảo không chịu tổn hại lớn, thì phải căn cứ vào bản chất sự vụ, sự việc. Không thể mãi đổi đen thành trắng nếu khủng hoảng bắt nguồn từ những ung nhọt xấu từ bên trong, khó có cơ may chữa trị. Những ẩn họa, hệ lụy, theo đó, sẽ phát tác về sau. Vậy nên, lời khuyên đầu tiên mà nhiều chuyên gia truyền thông, xử lý rủi ro thông tin đưa ra thường bắt đầu bằng nguyên tắc trung thực, minh bạch, rõ ràng và thống nhất. Đó như tấm giấy chứng nhận đầu tiên cho những hành động thuyết phục công chúng tiếp sau.
Kết luận chương 2
Rủi ro xảy ra là điều không ai mong muốn nhưng khi rủi ro đã xảy ra thì cách quản lý hiệu quả để rủi ro đó không lan truyền hay gây ra hậu quả to lớn là điều mà mọi tổ chức luôn muốn đạt được. ACB đã trải qua hai lần rủi ro thông tin, và mỗi lần ACB đều đã thể hiện được phần nào sự chủ động của mình trong hoạt động quản ly rủi ro thông tin. Với mức độ nghiêm trọng của rủi ro thông tin trong năm 2012, ACB từ kinh nghiệm có được trong sự kiện rủi ro thông tin năm 2003 đã nhanh chóng phản ứng với thông tin đang được lan truyển trên thị trường, mang nguồn thông tin đúng, đầy đủ và theo hướng có lợi cho ACB đến những người đang mong đợi thông tin. Chiến lược quản lý thông tin hiệu quả góp phần đưa hoạt động của ngân hàng mau chóng trở lại quỹ đạo, củng cố niềm tin và vị thế ngân hàng. Tuy trong chiến lược quản lý
rủi ro thông tin của mình ACB cũng mắc phải một vài sai lầm khiến cho hiệu quả không được như mong đợi nhưng có thể nói những nổ lực của ACB đáng được ghi nhận trong cá hai cuộc khủng hoảng và mang lại kinh nghiệm cũng như cách quản lý rủi ro thông tin hiệu quả hơn cho chính ACB cũng như các tổ chức tài chính khác tại Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nâng cao quản lý rủi ro thông tin tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
3.1 Định hướng phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2015 - 2020
3.1.1Định hướng phát triển chung. Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam giai đoạn 2011-2020 đã xác định đây là thời kỳ thực hiện công nghiệp hóa hiện đại hóa nhằm đưa Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào khoảng 2020, với mục tiêu nâng thu nhập quốc dân tính trên đầu người tới năm 2015 lên mức trên 2000 USD và năm 2020 đạt khoảng 3000 USD, tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm khoảng 7-8%. Đây là cơ hội lớn cho ngành ngân hàng Việt Nam nói chung, cũng như ACB nói riêng, để có thể phát triển nhanh, sớm đạt tới trình độ và quy mô của một ngân hàng trung bình trong khu vực. Bên cạnh cơ hội, giai đoạn tới cũng là giai đoạn đầy khó khăn, thách thức đối với các ngân hàng Việt nam, trong đó có ACB.
Thành lập từ năm 1993, ACB đã có những bước phát triển thành công ngoạn mục, trở thành một ngân hàng lớn, hiện có quy mô vốn chủ sở hữu khoảng 500 triệu USD và tổng tài sản khoảng 10 tỷ USD. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công, thời gian gần đây ACB đã bắt đầu bộc lộ những điểm yếu, những bất cập, đòi hỏi ACB phải tự đổi mới mạnh mẽ, sâu rộng, toàn diện để đáp ứng các yêu cầu của giai đoạn phát triển tiếp theo. Hội đồng quản trị ACB trong phiên họp ngày 24 tháng 1 năm 2011 đã thông qua Định hướng Chiến lược Phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn tới 2020, thực hiện sứ mệnh là ngân hàng của mọi nhà, với phương châm hành động là “Tăng trưởng nhanh- Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, nhằm đưa ACB vào nhóm 4 ngân hàng lớn nhất và hoạt động hiệu quả ở Việt Nam năm 2020. Để thực hiện mục tiêu này, ACB lựa chọn chiến lược phát triển là ngân hàng hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng hơn thị trường hoạt động. Về địa lý, ACB tiếp tục kiên trì nguyên tắc phát triển ở khu vực truyền thống là thành thị, trước hết là các thành phố lớn như TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh, thành phố trong cả nước, ở khu vực đô thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một số đô thị lớn khu vực
miền Đông và miền Tây Nam bộ. Trong tương lai, ACB có thể xem xét mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực. Về khách hàng, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng như cá nhân. Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB sẽ từng bước nghiên cứu áp dụng sản phẩm mới và các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn. Để thực hiện chiến lược kinh doanh này, ACB sẽ thực hiện chuyển đổi hệ thống phân phối hiện nay sang mô hình hệ thống hiện đại, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối là chương trình gồm nhiều bước, được nghiên cứu và triển khai thực hiện từ nay tới 2020. ACB sẽ nghiên cứu xác định các mô hình chi nhánh và phòng giao dịch phù hợp, được quy hoạch theo nhu cầu thị trường và khách hàng. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối được thực hiện kết hợp với các kế hoạch chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tiếp tục tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng. Các chương trình cũng cần được kết nối với các chương trình trung hạn về phát triển công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý rủi ro ... Trong năm 2011, ACB đã nghiên cứu xây dựng và triển khai thực hiện bước đầu cơ chế quản lý chi nhánh - phòng giao dịch theo địa bàn, giảm đầu mối báo cáo trực tiếp về Tổng giám đốc, kết hợp một bước rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Tăng cường năng lực về công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, về vận hành và kiểm soát, quản lý rủi ro là những lĩnh vực quan trọng mà ACB có kế hoạch phát triển trong giai đoạn 2011-2015 nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược. ACB cũng cam kết chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành ngân hàng, phù hợp với các yêu cầu của pháp luật Việt Nam, thực tế của ACB, hướng theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.
3.1.2 Định hướng quản lý rủi ro thông tin tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu.
- ACB là ngân hàng duy nhất ở Việt Nam trải qua hai lần sóng gió, và cơn sóng sau lại dữ dội hơn cơn sóng trước. Nếu không có được bản lĩnh vững vàng, khả năng chèo chống không ngoan thì việc bị gục ngã là điều hoàn toàn có thể xảy ra, ACB đã chứng tỏ bản lĩnh và kinh nghiệm khi vượt qua được cả hai cơn sóng. Năm 2003, từ chỗ còn bỡ ngỡ, bị động và khá chậm chạp khi đối phó với rủi ro thông tin thì năm 2012, ngân hàng đã chủ động và nhanh chóng phản ứng để kiềm hãm được tốc độ lan truyền thông tin, phạm vi ảnh hưởng. Bộ phận quản lỷ rủi ro thông tin của ACB đã hoạt động tương đối hiệu quả nhưng một điều bất cập là bộ phận này chỉ được thành lập khi rủi ro thông tin vừa xuất hiện mà không được tổ chức và thành lập từ trước. Chính vì vậy, nhiệm vụ chính của ACB trong hoạt động quản lý rủi ro thông tin chính là có bộ phận quản lý rủi ro thông tin chuyên biệt, phụ trách xử lý thông tin đang được lan truyền hay được công bố, tính toán mức độ rủi ro tiềm năng của mỗi loại thông tin để tránh việc bị động trong công tác quản lý.
- Theo định hướng từ năm 2015, ACB sẽ chính thực thành lập bộ phận truyền thông riêng biệt và tách ra khỏi phòng Marketing hiện nay. Điều này sẽ giúp cho việc quản lý thông tin được hiệu quả, khi nhân tố thực hiện đều là những chuyên gia truyền thông, họ biết những thông tin nào trong điều kiện nào sẽ trở thành rủi ro thông tin và cách điều chỉnh, cải chính một cách khoa học, hợp lý để rủi ro thông tin xuất hiện sẽ có thể được khắc phục nhanh chóng, không gây ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng như hai lần trước đây. Mục tiêu chính của ACB là có một bộ phận quản trị nguồn thông tin mà ngân hàng muốn truyền đi, xem xét môi trường bên trong lẫn bên ngoài đảm bảo thông tin không bị biến dạng, thể hiện đúng nội dung vốn có lẫn đảm bảo tính chính xác khi nguồn thông tin được đưa ra thị trường. Môi trường kinh doanh không thể có lợi hoàn toàn cho thông tin của ACB nhưng đội ngũ chuyên nghiệp sẽ đánh giá tất cả các yếu tố đang tồn tại, không để tác động lên thông tin của doanh nghiệp theo chiều hướng tiêu cực, kiểm soát nguồn thông tin trong phạm vị cho phép. Có thể nói đây là bộ phận độc lập hoàn toàn trong việc quyết định nguồn
thông tin được đưa ra bên ngoài, là một bộ phận truyền thông đặc biệt mà nhiệm vụ trọng tâm là để thông tin không gây ra rủi ro, rủi ro thông tin phải được kiểm soát và không trở thành khủng hoảng như việc ACB đã phải đối mặt trong quá khứ.
- Mọi rủi ro thông tin đều có thể xảy ra từ mọi ngóc ngách nên việc minh bạch, công khai hoạt động với cổ đông, nhà đầu tư, khách hàng là yếu tố quan trọng để giám thiểu rủi ro thông tin. Và cũng là yếu tố quan trọng để tăng cường hiệu quả quản lý khi rủi ro thông tin xảy ra. Trong thời gian tới việc thay đổi bộ máy tổ chức, thay đổi cơ chế điều hành cũng là yếu tố quan trọng để ACB thay đổi cách nhìn về cách quản lý của mình, với người điều hành đều xuất thân từ nhà giáo hy vọng sẽ lèo lái ACB theo quy cách truyền thống cẩn trọng vốn có trước đây. Việc thực hiện quản lý theo truyền thống tuy không thể tạo ra được lợi nhuận cao như trong những năm trước đây mà ACB đã từng đạt được nhưng sẽ đảm bảo lợi nhuận được hình thành trên cơ sở lành mạnh, minh bạch, đảm bảo một sự phát triển bền vững. Điều này là cơ sở tốt nhất để có thể đưa những thông điệp ra bên ngoài, khẳng định tiềm lực vị trí mà ACB đang đứng. Thông tin truyển đi bị biến dạng trong môi trường sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi thực lực cốt lõi bền vững sẽ giúp ACB kiểm soát nhanh chóng phạm vi ảnh hưởng và có câu trả lời đầy đủ, rõ ràng nhất cho khách hàng, đối tác, nhà đầu tư và cho chính nhân viên ACB.
- Định hướng cho sự thành công của ngân hàng chính là nhân tố con người. Khi xảy ra khủng hoảng lần thứ hai, hội đồng quản trị ACB đã gửi đến thông điệp “Vấn đề của ACB phải được biết từ người ACB, và phải được giải quyết bởi những người ACB”. Mỗi thành viên là một tiếng nói mạnh mẽ nhất, quan trọng nhất để củng cố niềm tin của khách hàng vào ACB. Theo mô hình quản lý rủi ro của TS Patrick Dixon thì nhân tố con người là mấu chốt để giải quyết tận gốc mọi vấn đề, do đó mỗi nhân viên ACB khi gia nhập ngân hàng đều được học qua lớp giá trị ngân hàng ACB để có cái nhìn toàn diện, cách đánh giá, niềm tự hào và đặc biệt là sự tin tưởng vào ngân hàng. Niềm tin này càng được củng cố là yếu tố quan trọng gắn kết các thành viên, gia tăng niềm tin từ bên trong và gắn kết ngân hàng với khách hàng thông qua nhân viên cốt lõi.