Các Tiêu Chí Xác Định Mục Tiêu Của Hoạt Động Quản Trị

phí và ngược lại, hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được. Không biết cách quản trị cũng có thể đạt được kết quả cần có nhưng có thể chi phí quá cao, không chấp nhận được.

Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi:

- Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra.

- Hoặc giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn.

- Hoặc vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra.

- Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra. Càng ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao.

Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động quản trị là để cùng làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. Thí dụ, một người quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng quản trị các nhân viên của mình vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong như tình trạng máy móc, tình hình sản xuất, công việc quảng cáo của công ty, cũng như những ảnh hưởng bên ngoài như các điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng tới sản phẩm, những điều chỉnh trong chính sách cuả nhà nước, các mối quan tâm và áp lực của xã hội.v.v. Tương tự, một ông chủ tịch công ty trong khi cố gắng để quản lý tốt công ty của mình phải tính đến vô số những ảnh hưởng bên trong lẫn bên ngoài công ty khi đưa ra quyết định hoặc những hành động cụ thể. Mục tiêu của hoạt động quản trị có thể là các mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế hay xã hội, tuỳ thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động quản trị diễn ra, có thể đó là một cơ sở sản xuất, cơ sở kinh doanh, cơ quan công quyền, một trường học...

Về cơ bản, mục tiêu quản trị trong các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh là giống nhau. Các cấp quản lý trong các cơ sở đó đều có cùng một loại mục tiêu nhưng mục đích của họ có thể khác nhau. Mục đích có thể khó xác định và khó

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 94 trang tài liệu này.

hoàn thành hơn với tình huống này so với tình huống khác, nhưng mục tiêu quản trị vẫn như nhau.

1.2.3 Các tiêu chí xác định mục tiêu của hoạt động quản trị

1.2.3.1 Thương hiệu. Thương hiệu là một tập hợp những cảm nhận của khách hàng về một công ty, một sản phẩm hay dịch vụ với đầy đù các khía cạnh: mô tả nhận diện (brand identities), giá trị (brand values), thuộc tính (brand attributes), cá tính (brand personality). Thương hiệu ràng buộc với người tiêu dùng qua mối quan hệ thương hiệu – người tiêu dùng (brand – consumers relationship).

Về mặt nhận diện, thương hiệu là cái tên hay dấu hiệu nhận biết một sản phẩm. Một thương hiệu thành công đánh dấu một sản phẩm có lợi thế cạnh tranh bền vững. Thương hiệu là một thành phần phi vật thể nhưng lại là một thành phần thiết yếu của một doanh nghiệp. Một khi mà các sản phẩm đạt đến mức độ không thể phân biệt được bằng tính chất, đặc điểm, lợi ích công dụng thì thương hiệu là yếu tố duy nhất tạo ra sự khác biệt giữa các sản phẩm, dịch vụ. Thương hiệu nói lên sự tin tưởng và an toàn.

Một doanh nghiệp, một tổ chức có hoạt động quản trị tốt sẽ tạo nên thương hiệu của chính mình. Do đó, có thể nói thương hiệu là tiêu chí hàng đầu để xác định mục tiêu của quản trị.

1.2.3.2 Lợi nhuận. Lợi nhuận của doanh nghiệp là số tiền chênh lệch giữa doanh thu và chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để đạt được doanh thu đó. Đây là kết quả tài chính cuối cùng của hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ, là một tiêu chí chất lượng để đánh giá hiệu quả kinh tế của hoạt động doanh nghiệp. Lợi nhuận của doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn đối với toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, vì lợi nhuận tác động đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tài chính của doanh nghiệp. Việc phấn đấu thực hiện được chỉ tiêu lợi nhuận là điều kiện quan trọng đảm bảo cho tình hình tài chính của doanh nghiệp được ổn định vững chắc. Lợi nhuận còn là chỉ tiêu chất lượng tổng hợp nói lên kết quả của toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ. Nếu doanh nghiệp phấn đấu cải tiến hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ làm giá thành hoặc chi phí hạ thấp thì lợi nhuận sẽ tăng lên một cách

trực tiếp. Ngược lại, nếu giá thành hoặc chi phí tăng lên sẽ trực tiếp làm giảm bớt lợi nhuận. Hơn nữa, lợi nhuận còn là nguồn tích lũy cơ bản để tái sản xuất mở rộng, bù đắp thiệt hại, rủi ro cho doanh nghiệp, là nguồn bổ sung vốn rất quan trọng đề đầu tư phát triển một doanh nghiệp. Vì vậy, lợi nhuận được coi là đòn bẩy kinh tế quan trọng, đồng thời là một chỉ tiêu cơ bản để đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị của doanh nghiệp.

1.2.3.3 Niềm tin của khách hàng. Khách hàng luôn muốn được tôn trọng và thỏa mãn nhu cầu, khi đó họ sẽ có thêm lòng tin và sự trung thành đối với doanh nghiệp. Đây chính là một trong những lý do mà doanh nghiệp cần đánh giá cao vai trò của khách hàng và nổ lực đem lại cho khách hàng sự hài lòng trong mọi tình huống.

"Sự tin tưởng và lòng tôn trọng = Ảnh hưởng = Khả năng kiểm soát = Thị phần ở mỗi cơ hội mang lại lợi nhuận chung". Công thức bán hàng này của nhà tư vấn chiến lược Chet Holmes đã nổi tiếng khắp thế giới và ngày càng được áp dụng rộng rãi. Hoạt động quản trị của doanh nghiệp luôn phải quan tâm đến tiêu chí niềm tin của khách hàng, đây là một yếu tố quyết định thị phần, lợi nhuận, thương hiệu.

1.2.3.4 Vị thế xã hội. Vị thế xã hội là vị trí xã hội với những trách nhiệm và quyền lợi gắn kèm theo (địa vị xã hội). Nói cách khác, vị thế xã hội chính là một khái niệm tổng hợp nhằm chỉ vị trí xã hội cùng với những quyền lợi và nghĩa vụ tương ứng. Một doanh nghiệp muốn có được vị thế xã hội nhất định thì cần được sự định hướng ngay từ ban đầu, chiến lược quản trị đúng đắn sẽ tạo ra một vị thế xã hội đúng nghĩa. Khi đánh giá doanh nghiệp, tiêu chí vị thế xã hội luôn được xem xét, cống hiến của doanh nghiệp, niềm tin đối với doanh nghiệp. Do đó, đây là một trong những tiêu chí để đánh giá hoạt động quản trị của doanh nghiệp.

1.2.3.5 Chiến lược phát triển kinh doanh. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược, kế hoạch khác nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã từng thành công nhờ tập trung

hầu như toàn bộ nổ lực vào việc giải quyết tốt những vấn đề phát sinh trong nội bộ tổ chức. Ngày nay, mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn rất quan trọng, nhưng trong cơ chế thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh lại ảnh hưởng rất lớn, nó luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc trong kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh.

1.3 Mối quan hệ giữa quản lý rủi ro thông tin với hoạt động quản trị của ngân hàng

Một ngân hàng thành công là một ngân hàng có được thương hiệu, có lợi nhuận, có được niềm tin của khách hàng, có vị thế xã hội nhất định, có chiến lược kinh doanh rõ ràng để đạt mục tiêu thị phần. Tuy nhiên, những yếu tố đó sẽ dễ dàng bị tổn thương, ảnh hưởng nghiêm trọng khi rủi ro thông tin xảy ra. Một thông tin được truyền đi trong điều kiện không thuận lợi sẽ bị biến dạng và trở thành vũ khí tấn công, có thể làm sụp đổ cả một ngân hàng khi hiệu quả quản lý rủi ro thông tin lúc này không phát huy được hiệu quả.

- Khi rủi ro thông tin xảy ra điều bị ảnh hưởng đầu tiên và rõ nét nhất chính là thương hiệu của ngân hàng. Thông tin được truyển đạt không chính xác, độ bất định gia tăng, thương hiệu trở nên xấu đi. Tất cả các nguồn thông tin lúc này đều đề cập đến những điều xấu đang diễn ra với ngân hàng, tăng cường săn tin và đưa ra nhận định mang tính chủ quan và đôi khi gia tăng thông tin sai lệch. Khi đó, hoạt động quản trị của ngân hàng sẽ bị tác động, không thể đi theo kế hoạch đề ra ban đầu, tình hình kinh doanh gặp bất ổn. Nếu lúc này, ngân hàng không có được chiến lược quản lý rủi ro thông tin đúng đắn trong hoạt động quản trị của mình thì việc đánh mất thương hiệu, sụp đổ doanh nghiệp là điều không thể né tránh.

- Rủi ro thông tin diễn ra theo chiều hướng bất lợi, lợi nhuận ngân hàng chắc chắn sụt giảm đáng kể, nhiều ngân hàng để cứu vãn tình hình lợi nhuận trong ngắn hạn mà đưa ra những chiến lược quản lý rủi ro thông tin sai lầm, tìm mọi cách ngăn chặn nguồn thông tin sai lệch đang được truyền đi càng khẳng định

tính chính xác của thông tin sai lệch, ảnh hưởng nghiêm trọng đến thương hiệu của chính mình. Do đó, tầm quan trọng của quản lý rủi ro thông tin trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp cần được quan tâm đúng mức.

- Niềm tin của khách hàng đang lung lay khi rủi ro thông tin diễn ra và điều nguy hiểm nhất lúc này chính là những hành động quản lý rủi ro thông tin trong hoạt động quản trị của ngân hàng từng bước từng bước khẳng định nguồn thông tin đang truyền đi là đúng. Niềm tin của khách hàng lúc này sẽ từ chỗ lung lay sang chổ sụp đổ hoàn toàn, mọi hành động cứu vãn trở nên thừa thải, không thể xoay chuyển tình hình, khách hàng từ bỏ ngân hàng, sụp đổ sẽ đến. Việc quản lý rủi ro thông tin trong hoạt động quản trị nhằm mục đích củng cố niềm tin khách hàng là một bước đi quan trọng, quyết định thắng bại của doanh nghiệp.

- Chiến lược quản lý rủi ro thông tin hiệu quả, mang lại sự ổn định nhanh chóng trong hoạt động của ngân hàng, đánh bóng thương hiệu, ổn định lợi nhuận, củng cố niềm tin và khẳng định vị thế xã hội của chính ngân hàng. Hoạt động quản trị ngân hàng hiện đại không chỉ quan tâm đến các yếu tổ rủi ro như: thanh khoản, tín dụng,….mà còn có chiến lược quản lý rủi ro thông tin rõ ràng. Khi rủi ro thông tin xảy ra thì rủi ro thanh khoản sẽ lập tức xảy ra, ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị của ngân hàng.

Tóm lại, quản lý rủi ro thông tin phản ảnh hiệu quả hoạt động quản trị của một ngân hàng và ngược lại, hoạt động quản trị của ngân hàng chỉ thật sự hiệu quả khi có chiến lược quản lý các loại rủi ro hiệu quả trong đó rủi ro thông tin là một yếu tố quan trọng.

1.4 Hiệu quả quản lý rủi ro thông tin của ngân hàng thương mại‌

1.4.1Khái niệm hiệu quả quản lý rủi ro thông tin. Khái niệm quản lý rủi ro thông tin chỉ mới được hình thành những năm gần đây khi thông tin được lan truyền với tốc độ nhanh chóng và bị biến dạng, gây ảnh hưởng lớn đến đối tượng chứa đựng thông tin. Vì vậy, khái niệm hiệu quả quản lý rủi ro thông tin đến nay vẫn chưa có được định nghĩa đầy đủ và hoàn chỉnh. Theo nhiều nhà kinh tế học đương đại, hiệu quả quản lý rủi ro thông tin chỉ có thể được đánh giá đúng và chính xác nhất là khi rủi ro thông tin thật sự xảy ra. Khi đó, sự

phản ứng của doanh nghiệp với thông tin bất lợi đang lan truyền sẽ có được hiệu quả tức thì. Một chuỗi phản ứng nhanh, rõ ràng, đầy đủ trong chiến lược quản lý rủi ro thông tin sẽ đủ sức làm giảm thiểu rủi ro thông tin, nhanh chóng đưa hoạt động của doanh nghiệp trở lại quỹ đạo vốn có. Ngược lại một chuỗi phản ứng nhanh, nhưng không rõ ràng, không phản ảnh đầy đủ thông tin cần thiết chỉ làm gia tăng rủi ro thông tin, hậu quả sẽ là phản ứng ngược tiêu cực từ những người đang chờ đợi chiến lược quản lý rủi ro thông tin của doanh nghiệp.

Như vậy, hiệu quả quản lý rủi ro thông tin được đánh giá bằng chuỗi hành động ứng phó với phản ứng của những người tiếp nhận thông tin bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Chuỗi hành động trong chiến lược quản lý rủi ro doanh nghiệp phải bảo đảm các yếu tố: nhanh chóng đáp ứng nguồn thông tin, thông tin đảm bảo đầy đủ chính xác, thể hiện rõ hàm ý mà doanh nghiệp đang muốn truyền tải, sự đồng lòng nhất trí trong nội dung thông tin truyền đi, nhà quản trị cao cấp (phát ngôn viên) phải thể hiện rõ thái độ dứt khoát nhưng chừng mực, không có sự nóng vội và phủ nhận tất cả rủi ro thông tin đang diễn ra.

1.4.2 Các tiêu chí xác định hiệu quả quản lý rủi ro thông tin

1.4.2.1 Thời gian phản hồi. Khi rủi ro thông tin xảy ra, hành động của doanh nghiệp luôn là tâm điểm của mọi người. Phản ứng quá sớm của doanh nghiệp, chưa có sự chuẩn bị bài bản và quan trọng hơn là chưa đạt được sự thống nhất cần thiết giữa các nhà quản lý cao cấp, dễ dẫn đến việc doanh nghiệp không lường hết được các tình huống mà rủi ro thông tin sẽ gây ra. Chiến lược đặt ra không phát huy được hiệu quả cần phải có. Ngược lại, việc doanh nghiệp đang đối mặt với rủi ro thông tin mà phản ứng quá chậm chập, để thông tin sai lệch tự do truyền dẫn, nguồn thông tin trở nên khó xử lý, không định hình được phạm vi đã bị ảnh hưởng cũng làm cho chiến lược quản lý rủi ro thông tin của doanh nghiệp trở nên vô nghĩa. Do đó, việc xác định thời gian chính xác để đưa ra chuỗi phản ứng đối phó với rủi ro thông tin trong chiến lược quản trị của một doanh nghiệp rất quan trọng. Chuẩn xác trong thời gian phản hồi, doanh nghiệp xác định được các kịch bản xấu nhất có khả năng xảy ra, thực hiện phản ứng

thích hợp, điều hành chỉnh động đảm bảo tổn thất do rủi ro thông tin gây ra là thấp nhất.

1.4.2.2 Chiến lược điều hành hoạt động. Rủi ro thông tin xảy ra là điều không một doanh nghiệp nào mong muốn. Thông tin biến dạng lan truyền gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược đặt ra từ trước để phù hợp với hiện tại, điều kiện kinh doanh khó khăn hơn bất cứ lúc nào. Một mặt, doanh nghiệp phải triển khai quản lý rủi ro thông tin mặc khác phải hình thành chiến lược hoạt động mới với bối cảnh mới. Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh với từng kịch bản rủi ro thông tin có thể xảy ra đảm bảo mức độ bình thường khoảng 50% so với trước khi khủng hoảng thông tin xảy ra. Khi đạt được điều này, doanh nghiệp đã góp phần ổn định và định hình nguồn dữ liệu, góp phần thành công cho chiến lược truyền tải thông tin – là chiến lược quan trọng nhất của quản lý rủi ro thông tin.

1.4.2.3 Chiến lược truyền tải thông tin. Thông tin truyền trong môi trường không thuận lợi, dễ bị sai lệch là cốt lõi của rủi ro thông tin. Do đó, việc truyền tải lại nguồn thông tin mới cũng như thông tin đầy đủ hơn là việc mà doanh nghiệp phải làm. Quá trình thực hiện đó được gọi là chiến lược truyền tải thông tin, hiệu quả của quản lý rủi ro thông tin được đánh giá rõ nét nhất trong nhân tố này. Chiến lược truyền tải rủi ro thông tin của doanh nghiệp phải được thiết kế bài bản từ nội dung cần được truyền đi, hình ảnh, phương tiện, người phát ngôn chính thậm chí cả vấn đề trang phục, quy mô tổ chức, số lượng người tham dự và những đối tượng là phương tiện truyền dẫn hiệu quả nhất cần phải chọn lọc kỹ càng. Mức độ thỏa mãn thông tin của những đối tượng cần thông tin chính là mức độ thành công của chiến lược truyền tải thông tin, khi thông tin càng được bổ sung đầy đủ, rõ ràng, thống nhất làm độ bất định, độ nhiễu giảm nhanh chóng và rủi ro thông tin được kiểm soát.

1.4.2.4 Mức độ tổn thất. Không một rủi ro nào xảy ra mà không có tổn thất nhưng mức độ tổn thất ở mức độ nào là chấp nhận được là điều quan trọng. Giai đoạn sau của rủi ro thông tin, chiến lược quản lý rủi ro thông tin hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu tổn thất của doanh nghiệp. Mức độ tổn thất của doanh

nghiệp được thể hiện qua các thông số như: số lượng khách hàng và đối tác rời bỏ doanh nghiệp, chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra trong quá trình thực hiện quản lý rủi ro thông tin, sự sụt giảm trong doanh thu sau đó là lợi nhuận, các kế hoạch đặt ra phải từ bỏ, giá cổ phiếu trên sàn giao dịch, số lượng nhân viên,…‌

1.4.2.5 Thời gian phục hồi. Giai đoạn sau rủi ro thông tin đánh dấu một giai đoạn mới trong sự phát triển của doanh nghiệp. Một chiến lược quản lý rủi ro thông tin hiệu quả sẽ mang lại nguồn thông tin bổ sung, đưa nội dung cần truyền đạt ra bên ngoài và loại trừ dần nguồn thông tin bị sai lệch giúp doanh nghiệp dần trở lại quỹ đạo hoạt động. Khoảng thời gian doanh nghiệp phải thay đội chiến lược hoạt động cho tới khi doanh nghiệp trở lại hoạt động bình thường chính là thời gian phục hồi. Thời gian phục hồi càng dài sẽ khiến cho doanh nghiệp phải từ bỏ các dự án hiệu quả, các kế hoạch mang lại lợi nhuận cao chỉ có thể tập trung vào những dự án, kế hoạch đã và đang thực hiện, chi phí gia tăng, lợi nhuận sụt giảm. Khi chiến lược quản lý rủi ro thông tin thật sự hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian phục hồi bởi thông tin sai lệch đã được thanh lọc gần như hoàn toàn.

1.4.2.6 Chỉ số niềm tin. Đây là chỉ số quan trọng nên được đánh giá sau khi rủi ro thông tin xảy ra. Điều này phản ảnh mức độ thỏa mãn thông tin mà người được phản hồi đón nhận từ doanh nghiệp. Rủi ro thông tin khiến niềm tin bị lung lay, sụt giảm và có thể đánh mất hoàn toàn, chính chiến lược quản lý rủi ro thông tin hiệu quả đã củng cố niềm tin bị lung lay, tăng cường niềm tin bị sụt giảm và khôi phục niềm tin đã đánh mất. Một khi niềm tin đối với doanh nghiệp trở lại thì thời gian phục hồi sẽ được rút ngắn, hoạt động của doanh nghiệp nhanh chóng được bình thường, củng cố vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, mở rộng được thị phần.

1.4.3 Ý nghĩa hiệu quả quản lý rủi ro thông tin của ngân hàng thương mại

1.4.3.1 Đối với hoạt động quản trị của ngân hàng thương mại. Ngân hàng là một ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt mà niềm tin của khách hàng, của đối tác là yếu tố vô cùng quan trọng. Niềm tin càng được củng cố thì vị thế của ngân hàng càng vững mạnh, mở rộng thị phần là chuyện dễ dàng đạt được. Một ngân hàng được sự ủng hộ từ mọi phía sẽ đảm bảo hoạt động hiệu quả, không