Mối Quan Hệ Giữa Công Ty Mẹ Với Các Doanh Nghiệp Thành Viên

các tổng công ty giao cho các doanh nghiệp thành viên nhưng thực chất số vốn này lại chính là số vốn hiện có của các doanh nghiệp thành viên bởi những doanh nghiệp này được thành lập, có vốn và tài sản riêng từ trước khi thành lập tổng công ty, tập đoàn Nhà nước. Hơn nữa vốn tuy đã giao cho doanh nghiệp thành viên nhưng công ty mẹ vẫn là chủ, như vậy dẫn đến tình trạng một số vốn nhưng có đồng thời hai chủ sở hữu. Chính cơ chế giao vốn mang tính hình thức và chồng chéo ở các tập đoàn loại này đã làm cho các tập đoàn rất khó kiểm soát vốn, các doanh nghiệp thành viên thì không được hưởng lợi gì mà thậm chí còn bị cản trở trong các quyết định sản xuất, đầu tư. Điều này dẫn đến sự mất hiệu quả trong sử dụng vốn nói riêng và mô hình tập đoàn quốc doanh hiện nay nói chung.

2.2.3 Hợp tác nội bộ

Theo kết luận của Cơ quan Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA), một tập đoàn kinh tế mạnh khi triệt tiêu được cạnh tranh nội bộ và hướng sức mạnh cạnh tranh đó ra bên ngoài. Nhìn lại quan hệ giữa các thành viên trong các tập đoàn thời gian qua cho thấy đã xuất hiện một số đơn vị phân công, chuyên môn hóa sản xuất theo mục tiêu và chiến lược phát triển chung. Sự hợp tác, phân công trong nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh theo nhu cầu hay phân khúc thị trường từng bước tạo những liên kết trên cơ sở lợi ích của các thành viên, tăng sức cạnh tranh, giảm chi phí, tận dụng được công nghệ, thị trường (sản phẩm đầu ra của một đơn vị là sản phẩm đầu vào của đơn vị khác trong nội bộ), từng bước tạo sức mạnh tổng thể để hội nhập và hướng cạnh tranh ra bên ngoài. Ngay cả một số thị trường, Nhà nước cũng có kết quả thành công điển hình trong việc phân công, hợp tác sản xuất như Tập đoàn Điện lực Việt Nam với sự gắn bó chặt chẽ giữa sản xuất - truyền tải - tiêu thụ. Khối sản xuất bao gồm các nhà máy phụ trách việc cung ứng điện, đảm bảo an toàn điện năng; khối truyền tải (Công ty truyền tải điện Quốc gia) đảm nhiệm các nhiệm vụ truyền tải sửa chữa đường dây, xây dựng mới, khắc phục sự cố trên đường truyền… đảm bảo tính ổn định trong truyền tải; khối tiêu thụ phục trách việc kinh doanh điện bao gồm hệ thống các công ty điện lực trên toàn quốc. Tập đoàn bưu chính viễn thông công nghệ thông tin truyền thông, khảo sát, tư vấn, lắp đặt, cung ứng thiết bị

viễn thông… Một số tập đoàn thì sự hợp tác nội bộ lại dựa trên cơ sở bổ trợ các lĩnh vực ngành nghề với nhau, tạo nên sức mạnh nội tại về tài chính, thương hiệu của tập đoàn. Các mảng kinh doanh cũ phát triển tạo tiền đề cho các mảng kinh doanh mới, đồng thời các mảng kinh doanh mới này cũng quay lại hỗ trợ cho mảng cũ để cùng tạo nên vị thế và sức cạnh tranh mới cho tập đoàn. Chẳng hạn như tập đoàn Hòa Phát với mảng sản xuất thiết bị máy xây dựng khi xuất hiện lĩnh vực kinh doanh, sản xuất thép, xi măng, nội thất càng hỗ trợ thêm cho ngành vật liệu xây dựng. Tập đoàn FPT có lĩnh vực quảng cáo và truyền thông kết hợp với nhau chặt chẽ cùng phát triển, còn mảng viễn thông và phân phối di động lại là sự hợp tác nội bộ tuyệt vời cung cấp cho người sử dụng chọn bộ sản phẩm…

Bên cạnh những tập đoàn có sự phối hợp, liên kết, hợp tác chặt chẽ, nhiều tổng công ty, tập đoàn nhà nước hiện nay vẫn xuất hiện tình trạng cạnh tranh nội bộ, bằng nhiều biện pháp khác nhau đã làm mất uy tín không chỉ sản phẩm quốc gia. Tập đoàn Dệt May Việt Nam với đặc thù bao gồm các công ty thành viên hoạt động trong cùng lĩnh vực với hệ thống sản phẩm khá giống nhau, cùng khai thác trên các thị trường tiêu thụ, cùng hướng tới một nhóm đối tượng khách hàng…đã dẫn đến những cạnh tranh thiếu lành mạnh không chỉ ở thị trường trong nước ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu của cả tập đoàn.

2.2.4 Mối quan hệ giữa công ty mẹ với các doanh nghiệp thành viên

Như đã phân tích ở trên, hầu hết các tập đoàn kinh tế trên thế giới có cấu trúc công ty mẹ - công ty con cùng các công ty liên kết và các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam cũng vậy. Thông qua người đại diện của mình tại các công ty con và bằng các công cụ khác, công ty mẹ chi phối các công ty con về tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh, công nghệ, thương quyền, nhãn hiệu… Trong chiến lược chung về phát triển DN, công ty con được hoạt động độc lập, chịu trách nhiệm pháp lý về các hoạt động của mình. Công ty mẹ chỉ tác động vào công ty con thông qua đại diện của công ty mẹ trong hội đồng quản trị (HĐQT) của công ty con, và mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào tỷ lệ vốn góp của công ty mẹ tại công ty con. Các quyền lợi công ty mẹ có được và được hưởng hay không là do tỷ lệ góp vốn của công ty vào

công ty con mang lại. Có trường hợp công ty mẹ góp vốn 100% vào công ty con nhưng cũng có trường hợp công ty mẹ chỉ góp một phần vốn vào công ty con. Ngoài ra, công ty mẹ còn có thể hỗ trợ công ty con về phân chia thị trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu khoa học…Ở Việt Nam thì công ty mẹ và công ty con không chỉ có quan hệ về vốn đầu tư đơn thuần mà còn có cả sự chi phối mặt chính trị ở khu vực tập đoàn Nhà nước. Một điểm nữa là các tập đoàn ở Việt Nam tuy hình thành theo mô hình công ty mẹ - công ty con thì bản thân tập đoàn sẽ chỉ là một hình thức, một tên gọi bao hàm tập hợp các công ty khác nhưng công ty mẹ trong các tập đoàn kinh tế quốc doanh hiện nay lại có tên gọi là tập đoàn và có tư cách pháp nhân. Điều này trái với quy luật phát triển tự nhiên, gây ra tình trạng trùng lặp trong pháp nhân của tập đoàn và pháp nhân của các công ty mẹ con.

Trong các tập đoàn tư nhân cũng như nhà Nhà nước, tỷ lệ sở hữu vốn của công ty mẹ với các công ty con hầu hết là 100%, ít có tỷ lệ sở hữu dưới 100%, 50%, chỉ có tập đoàn FPT sở hữu một công ty con với tỷ lệ sở hữu dưới 50%. Điều này khiến cho mối quan hệ giữa công ty mẹ với các doanh nghiệp thành viên mang tính chuyên quyền cao, các doanh nghiệp thành viên không có được sự độc lập tự do nhất định để phát triển. Nếu nhìn vẻ bề ngoài thì với tỷ lệ đầu tư cao như vậy ở các công ty con thì quan hệ giữa công ty mẹ với chúng sẽ rất gắn bó. Tuy nhiên, ở các tập đoàn kinh tế Việt Nam sự gắn bó này chỉ mang tính hình thức. Công ty mẹ chưa thể hiện nhiều được vai trò chủ sở hữu trong các quyết định quan trọng, trong các chiến lược phát triển của mỗi đơn vị thành viên.

Cùng với xu hướng đó, thì các tập đoàn Việt Nam cũng đã có những bước phát triển khá tốt trong mối quan hệ của công ty mẹ với công ty liên doanh liên kết, số lượng công ty liên doanh liên kết trong các tập đoàn ngày một gia tăng, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam từ ngày thành lập vào tháng 8 năm 2006 chỉ có 2 công ty liên kết so với 22 công ty con thì đến hết năm 2007 đầu tư tới 42 công ty liên kết so với 21 công ty con 10. Tập đoàn FPT năm 2006 không có công ty liên kết nào thì đến năm

10 Báo cáo tài chính đã kiểm toán tập đoàn Dầu khí Việt Nam năm 2006, 2008

2008 cũng có 3 công ty liên kết. Điều này sẽ tạo đà cho các tập đoàn từng bước mở rộng quy mô cũng như tiếp cận và hội nhập với thị trường một cách nhanh chóng.

Tóm lại nhìn vào các tập đoàn ở Việt Nam ta thấy quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty con công ty thành viên tuy vẫn tồn tại nhiều bất cập nhưng đã có những chuyển biến tích cực hơn tạo điều kiện cho các tập đoàn đã, đang và sẽ hình thành phát triển tốt hơn.

2.2.5 Bộ máy quản lý

Bộ máy các tập đoàn ở Việt Nam tuy có điểm chung giống với các tập đoàn trên thế giới về thành phần tổ chức bộ máy song cơ cấu lại có những điểm khác biệt nhất định. Các tập đoàn tư nhân và tập đoàn Nhà nước được chia làm hai thể loại cơ cấu khác nhau, tập đoàn tư nhân thì tương đối giống cơ cấu trong các tập đoàn thế giới trong khi đó các tập đoàn Nhà nước lại mang dáng dấp của một thể chế hành chính chứ không phải là một thể chế kinh tế.

Hình 2.10: So sánh mô hình tập đoàn tư nhân và Nhà nước tại Việt Nam

Tập đoàn kinh tế tư nhân

Tập đoàn kinh tế Nhà nước

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 114 trang tài liệu này.

Trong mô hình tập đoàn tư nhân, cơ quan quyền lực của tập đoàn bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, HĐQT, Hội đồng giám đốc, Ban giám đốc ở cả công ty mẹ, công ty con cháu. Các cổ đông ở đây không giới hạn có thể bao gồm nhà nước, các tổ chức, các cá nhân, nhân viên…Và có một Đại hội đồng cổ đông gồm những cổ đông nắm cổ phần chi phối, bầu ra HĐQT, HĐQT này bầu ra chủ tịch HĐQT theo nguyên tắc đa số cổ phiếu, HĐQT hoặc Chủ tịch HĐQT bổ nhiệm Giám đốc điều hành, người này có thể nằm trong HĐQT, có thể là thành viên ngoài HĐQT. Chủ

tịch HĐQT có thể kiêm luôn Tổng Giám đốc công ty. Ở các tập đoàn tư nhân này, quyền hạn và trách nhiệm giữa người quản lý và điều hành doanh nghiệp đã được phân định rõ ràng. Cơ cấu quản lý của bộ máy điều hành ở công ty mẹ chỉ là điều hành chung, không mang tính ép buộc, chi phối các công ty con dựa trên tỷ lệ vốn góp. Còn các công ty con tuy bị chi phối nhưng với tư cách pháp nhân độc lập, bộ máy quản lý độc lập cũng được tự do tham gia thị trường kinh doanh, đầu tư vào các lĩnh vực tiềm năng và có những chiến lược độc lập mà không phải chờ bộ máy quản lý của tập đoàn thông qua.

Ở các tập đoàn quốc doanh, Nhà nước là chủ sở hữu đối với các tổng công ty Nhà nước nhưng việc thực hiện quyền của chủ sở hữu trên thực tế chưa rõ. Nhiều Bộ, ngành, cơ quan ngang Bộ được giao nhiệm vụ quản lý theo từng nội dung cụ thể (tài chính, nhân sự, kế hoạch…) nhưng không có cơ quan đại diện cho Nhà nước quản lý chung, chịu trách nhiệm đến cùng đối với hiệu quả hoạt động của mô hình này. Quyền hạn và trách nhiệm giữa Tổng giám đốc và HĐQT cũng không rõ ràng, dẫn đến chồng chéo trong quản lý vá sự can thiệp ngoài thẩm quyền của mỗi thành viên. Quy trình bổ nhiệm Tổng giám đốc và HĐQT còn nhiều bất cập như do cùng một cấp bổ nhiệm, tiêu chí không rõ ràng, mắc khuyết điểm (tham nhũng, vi phạm) hay sai lầm trong quản lý. Trong các quyết định thành lập một số tập đoàn kinh tế Nhà nước thí điểm thời gian qua, Thủ tướng Chính phủ đã quy định rõ thành viên HĐQT do Thủ tướng quyết định bổ nhiệm trên cơ sở thẩm định của các cán bộ có liên quan (Bộ chuyên ngành đề xuất, Bộ Nội vụ thẩm định) nhưng chưa quy định rõ trách nhiệm liên đới của những người thẩm định, đệ trình khi các thanh viên đó mắc sai phạm trong quản lý, điều hành.

2.2.6 Về thương hiệu

Đối với các tập đoàn lớn, xây dựng và phát triển thương hiệu có ý nghĩa sống còn, đồng thời nó sẽ làm gia tăng giá trị của cả công ty mẹ và công ty con. Phát triển thương hiệu không chỉ là quảng cáo, khuyến mại mà còn bao hàm cả khả năng

phân phối, sản phẩm đồng nhất và chăm sóc sau bán hàng… 11Việc xây dựng và phát triển thương hiệu trong thời gian qua đã được một số tập đoàn kinh tế chú trọng xây dựng từ biểu tượng đến câu khẩu hiệu với các chiến dịch quảng bá thương hiệu bằng nhiều hình thức khác nhau. Chẳng hạn như tập đoàn Kinh Đô đã có những chiến dịch quảng cáo rất rầm rộ cho sản phẩm, tập đoàn FPT cũng đã gây dựng cho mình một thương hiệu rất mạnh trên khá nhiều lĩnh vực. Một số tổng công ty Nhà nước xây dựng thương hiệu với chiến lược áp dụng cho từng nhóm sản phẩm như Hàng không, Điện lực…Tuy nhiên, nhìn chung chiến lược phát triển thương hiệu (bao gồm cả thiết kế, đăng ký, quảng bá…) còn nhiều bất cập. Nhiều tổng công ty nhà nước phải thay đổi biểu tượng như Hàng không Việt Nam (đổi từ biểu tượng cánh én và mặt trăng sang biểu tượng bông sen), mạng Vinaphone của VNPT (đổi từ biểu tượng chiếc điện thoại lồng với chữ GMS sang biểu tượng liên kết của ba giọt nước…) đã phần nào ảnh hưởng đến hình thành được định vị trong trí nhớ khách hàng. Một số đơn vị chưa chú ý đến tầm quan trọng của thương hiệu và đã làm ảnh hưởng đến niềm tin của khách hàng đối với các sản phẩm của công ty. Tổng công ty Bưu chính Việt Nam chính thức được quyết định trở thành tập đoàn và đi vào hoạt động từ 26/3/2006 nhưng đến đầu năm 2007, trong một thông cáo báo chí, cụm từ tổng công ty vẫn được sử dụng12

Sự nổi tiếng của các thương hiệu như Nike với hình dấu phẩy ngược, Coca-Cola với kiểu dáng vỏ chai, nét chữ, hay Lacoste với hình con cá sấu…là kết quả của chiến lược tổng thể phát triển thương hiệu của mỗi tập đoàn. Nếu các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam không có chiến lược phát triển thương hiệu phù hợp sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến giá trị doanh nghiệp, đến thị phần, nhất là trong bối cảnh Việt Nam đã là thành viên chính thức thứ 150 của WTO.

2.3. Thực trạng cơ chế hoạt động của các tập đoàn kinh tế Việt Nam

2.3.1 Về tên gọi

11 Khana and Rivkin: Estimating the performance effects of business groups in emerging markets, Strategic Management Journal No..22, 2001, trang 25.

12 http://www.dddn.com.vn/Desktop.aspx/TinTuc/Thoi-Su/Doanh_nghiepdanh_roi_thuong_hieu/

Các tổng công ty nhà nước, các tập đoàn kinh tế thí điểm được chính thức đổi tên từ khi có quyết định thành lập công ty mẹ. Qua quá trình hoạt động, tên gọi của các tập đoàn đã gây không ít nhầm lẫn trong giao dịch và với những người quan tâm. Do vai trò quan trọng của công ty mẹ nên các tập đoàn kinh tế thí điểm đề nghị “nâng cấp” công ty mẹ thành tập đoàn. Điều này dẫn đến những hiểu lầm về tập đoàn kinh tế có tư cách pháp nhân (do cách hiểu công ty mẹ chính là tập đoàn), nguy cơ điều hành theo lối hành chính của công ty mẹ có thể xảy ra.

Trường hợp Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tập đoàn Dệt May Việt Nam…là những ví dụ. Chẳng hạn, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Điều 1 ghi rõ: “…hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam hoạt động theo mô hinh công ty mẹ - công ty con…” (Điều 1, mục 1) và “Mối quan hệ giữa công ty mẹ trong tập đoàn Điện lực Việt Nam với chủ sở hữu Nhà nước và các công ty con…” (Điều 1, mục 2). Tuy nhiên, trong Điều 1, mục 3 có ghi “Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam là công ty Nhà nước,…”.

Việc sử dụng thuật ngữ tập đoàn nêu trên sẽ dẫn đến hàng loạt các cách hiểu khác nhau. Thứ nhất là Tập đoàn Điện lực Việt Nam là một tổ hợp bao gồm công ty mẹ và các công ty con, đơn vị liên kết…Cách hiểu ở khái niệm này phù hợp với thông lệ quốc tế và các nghiên cứu ở Việt Nam. Nhưng cũng có thể hiểu Tập đoàn Điện lực Việt Nam là công ty mẹ, là một đơn vị có tư cách pháp nhân, là một công ty Nhà nước…Nhưng như vậy thì toàn bộ tổ hợp bao gồm công ty mẹ và các công ty con sẽ phải gọi thế nào? Nếu cũng gọi là tập đoàn thì sẽ gây nhầm lẫn trong nhiều trường hợp. Nếu muốn tránh nhầm lẫn sẽ phải sử dụng các thuật ngữ khác như nhóm tập đoàn, tập đoàn doanh nghiệp, tập đoàn kinh doanh…Điều này sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề trong kinh doanh và giao dịch trên thị trường Việt Nam cũng như quốc tế, ảnh hưởng đến thương hiệu, niềm tin của khách hàng.

Đối với tập đoàn tư nhân thì tên gọi cũng là một trong số nhiều bất cập. Như đã đề cập ở trên, tập đoàn tư nhân hiện nay không có địa vị pháp lý, không được pháp luật công nhận. Và do đó tên gọi của các tập đoàn này không phải là “Tập đoàn” mà là “Công ty cổ phần tập đoàn” hay “Công ty TNHH tập đoàn”. Chính điều này cũng