Kinh Nghiệm Quản Trị Tài Chính Của Một Số Công Ty Đa Quốc Gia Điển Hình Trên

II. Kinh nghiệm quản trị tài chính của một số công ty đa quốc gia điển hình trên thế giới‌

1. Kinh nghiệm của các công ty Nhật Bản trong việc ra quyết định đầu tư

Năm 1945, Nhật Bản là một quốc gia điêu tàn bởi bom đạn, chiến tranh và buộc phải đầu hàng không điều kiện. Trong suốt thập niên 50, hàng hóa xuất khẩu của Nhật gặp nhiều khó khăn bởi hình ảnh chất lượng thấp. Nhưng gần 20 năm sau, các công ty Nhật như Sony, Hitachi, Seiko, Canon và Toyota đã thiết lập được uy tín quốc tế ngang hàng với Zenith, Kodak, Ford, Philips và General Electric.

Sau đây là một số bài học về quyết định đầu tư trong chiến lược kinh doanh quốc tế rút ra từ thực tiễn của Nhật, được tranh cãi là quốc gia bành trướng toàn cầu thành công nhất trong lịch sử.

1.1 Đầu tư chú trọng vào chất lượng sản phẩm

Trước hết, nên thấy rằng Nhật Bản đã đầu tư nhiều tiền của và công sức vào vấn đề chất lượng kể từ khi hai giáo sư W.Edwards Deming và J.M.Juran bay qua Thái Bình Dương vào thập kỷ 1950 để dạy họ cách quản lý chất lượng – một giải pháp thường được gọi là kiểm soát chất lượng toàn bộ (Total Quality Control – TQC). Trong khi rất ít công ty Mỹ để tâm tới Deming hoặc Juran và TQC, những người Nhật đã chộp lấy ý tưởng của họ. Thực tế hiện nay, giải thưởng Deming là giải thưởng danh giá nhất của Nhật cho kiểm soát chất lượng công nghiệp.

1.2 Phát triển các hình thức tổ chức mới

Một trong những nhân tố quyết định thành công của sản xuất Nhật là việc phát triển các hình thức tổ chức mới, chúng cho phép họ đưa ra được những sản phẩm có chất lượng cao nhanh chóng hơn, an toàn hơn và chi phí thấp hơn. Các công ty như Honda và Canon đã và đang áp dụng giải pháp “kỹ thuật hóa đồng thời” đối với việc phát triển sản phẩm. Tại những công ty này các nhà thiết kế không chỉ trao bản thiết kế một sản phẩm cho các kỹ sư kỹ

thuật với ít quan tâm tới vấn đề làm thế nào để nó được dễ dàng sản xuất và tiếp thị. Mà họ cùng nhau phát triển sản phẩm, theo các đội bao gồm cả người bán hàng, các chuyên gia phân tích tài chính, khách hàng và người cung cấp để đảm bảo có được một sản phẩm có khả năng sinh lời, bán được và chất lượng cao và với chi phí sản xuất thấp nhất có thể.

Các doanh nghiệp thành công đã nhận thức được rằng khi mà vòng đời sản phẩm bị rút ngắn thì nhân tố quyết định khả năng sinh lời không phải là đổi mới sản phẩm mà là sự đổi mới được nhanh chóng chuyển vào các sản phẩm mới. Các sản phẩm mới thường đòi hỏi giá cả phụ trội trên cơ sở vị thế độc quyền của chúng. Cùng lúc đó khi mà vòng đời sản phẩm bị rút ngắn thì các nhà quản trị phải quan tâm nhiều hơn đến tốc độ marketing. Đặc biệt nếu không có những sản phẩm ngay từ rất sớm đã bán với giá cao thì các công ty này có thể không thu hồi được các chi phí phát triển của chúng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

Cũng tương tự, các công ty Mỹ đã học theo các công ty Nhật. Hiện nay nhiều công ty Mỹ đã ganh đua và cải tiến giải pháp tiếp cận “kỹ thuật hóa đồng thời” đối với phát triển sản phẩm. Thông qua việc thành lập các đội gồm các nhà thiết kế, kỹ sư sản xuất, chuyên gia thu mua, chuyên gia thị trường và cán bộ về tài chính để làm việc với nhau về các sản phẩm mới, công ty nhận thấy rằng họ có thể rút ngắn thời gian cần thiết để phát triển và giới thiệu sản phẩm mới trong khi đó vẫn cắt giảm được chi phí sản xuất.

1.3 Thâm nhập thị trường, tận dụng hiệu quả kinh tế theo quy mô và chiều sâu

Ngoài vấn đề chất lượng, người Nhật đã theo đuổi một chiến lược đơn giản đối với việc thâm nhập các thị trường thế giới. Trong các lĩnh vực xe hơi, ti vi, xe gắn máy hoặc máy photo, người Nhật đã bắt đầu từ điểm thấp nhất của thị trường. Các công ty Nhật đã nhìn thấy phần thị trường mà các công ty Mỹ đã bỏ qua và chỉ tập trung vào các sản phẩm có lãi suất cao hơn. Trong lúc đó, các công ty Nhật đầu tư tiền bạc vào các công nghệ quy trình sản xuất và thiết kế sản phẩm đơn giản hơn để cắt giảm các chi phí và mở rộng thị

phần. Các sản phẩm có chi phí thấp của Nhật được bán với khối lượng lớn, đã tạo ra cho họ các hiệu quả kinh tế theo quy mô mà các đối thủ khác không thể có. Vì vậy nó gọi là sản xuất lean (lean production) – Những công nghệ sản xuất rất hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Mỹ.

Các công ty Mỹ, kinh doanh trên phân đoạn thị trường cao của mỗi thị trường tin rằng người Nhật không thể thách thức họ ở những nơi như vậy. Cho nên họ sẵn sàng nhượng bộ phân đoạn thị trường thấp cho các công ty Nhật. Ví dụ, General Motors tin rằng nếu sản xuất loại xe hơi nhỏ hơn với chất lượng cao thì doanh số của chúng có thể có được trên cơ sở làm tốn hại tới kinh doanh của loại xe lớn hơn có lãi suất cao hơn. Do đó, nó đã không phản ứng đối với những tấn công mang tính cạnh tranh của các đối thủ Nhật.

Nhưng người Nhật không có ý định chỉ duy trì ở phân đoạn thấp của thị trường. Họ luôn luôn đầu tư vào phát triển sản phẩm mới, xây dựng những đặc quyền nhãn hiệu nổi tiếng và mạng lưới phân phối toàn cầu cùng với chuyển dịch thị trường. Họ đã khấu trừ dần các chi phí của những đầu tư này bằng cách mở rộng nhanh chóng những phân đoạn sản phẩm gần gũi với nhau và thông qua việc gia tăng vòng đời của sản phẩm. Gần gũi ở đây có nghĩa là những sản phẩm cùng chia sẻ một công nghệ, một nhãn hiệu hoặc một hệ thống phân phối chung. Thông qua cách thức này, người Nhật cố gắng khai thác lợi thế về hiệu quả kinh tế theo chiều sâu của các công nghệ then chốt, những đặc quyền nhãn hiệu và mạng lưới phân phối. Đồng thời, việc mở rộng toàn cầu còn cho phép họ xây dựng được một khả năng sản xuất lớn và có được hiệu quả kinh tế theo quy mô.

Ở đây tác giả xin đưa ra một ví dụ minh họa, đó là trường hợp những quyết định đầu tư của Canon ở thị trường Mỹ đã giúp nó đối phó với Xerox như thế nào. Xerox thống trị thị trường Mỹ về máy photo loại lớn. Sức mạnh cạnh tranh của nó là lực lượng bán hàng trực tiếp rất lớn, nó tạo ra một kênh

phân phối độc quyền, một mạng lưới dịch vụ quốc gia và một cơ sở lắp ráp lớn những máy photo và sau đó không chỉ bán mà còn cho thuê. Công ty này thậm chí đã đánh bại các nỗ lực của IBM và Kodak để có được thành công thông qua việc thiết lập một hệ thống dịch vụ và các thương vụ phù hợp. Ngược lại, chiến lược của Canon đơn giản là né tránh những rào cản xâm nhập này bằng cách (1) tạo những máy photo thấp hơn và bán thông qua những đại lý văn phòng phẩm, nhờ đó không cần phải thiết lập một lực lượng bán hàng quốc gia; (2) thiết kế độ tin cậy, khả năng phục vụ và bảo trì máy móc, vì thế người sử dụng hoặc những đại lý bán hàng không chuyên nghiệp cũng có thể bảo trì được; (3) sử dụng những chi tiết hàng hóa và tiêu chuẩn hóa máy móc của nó để giảm chi phí và giá bán nhằm tăng mạnh doanh số bán hàng; và (4) bán chứ không cho thuê máy photo của mình. Năm 1996, Canon và các công ty khác của Nhật chiếm hơn 90% doanh số máy photo toàn cầu. Và sau khi từ bỏ phân đoạn thị trường thấp cho người Nhật, Xerox sớm nhận thấy các đối thủ canh tranh tương tự tràn ngập vào khu vực mà nó chiếm ưu thế cả trên phân đoạn trung bình và cao của thị trường.

Chiến lược của Canon cho thấy một khác biệt quan trọng giữa rào cản xâm nhập và rào cản bắt chước. Các đối thủ như IBM và 3M cố gắng bắt chước chiến lược của Xerox phải trả giá để có được sự thâm nhập phù hợp. Thông qua những đổi mới mang tính cạnh tranh, Canon tránh được những chi phí này và trong thực tế phản ứng của Xerox lâm vào tình trạng khó xử. Xerox nhận thây rằng nó phản ứng càng nhanh – bằng cách giảm kích cỡ của máy photo, cải tiến độ tin cậy, và phát triển các kênh phân phối mới – thì nó càng làm xói mòn nhanh giá trị của máy móc cho thuê của mình và càng làm giảm nhanh doanh thu dịch vụ. Do đó, những cản trở xâm nhập thị trường của Xerox lại trở thành những rào cản sự trả đũa đối với đối thủ.

1.4 Linh hoạt trong lựa chọn địa điểm đầu tư

Trước đây, các công ty Nhật tập trung vào các mặt hàng xuất khẩu phục vụ các thị trường nước ngoài của họ với mục tiêu đầu tư nước ngoài có giới hạn gắn liền với các nguồn tài nguyên tự nhiên và lao động rẻ ở nước ngoài mà chủ yếu ở Châu Á. Vào những thập niên 80 các tập đoàn Nhật Bản đã phải thay đổi chiến lược của họ và hướng mục tiêu vào thị trường Mỹ và Châu Âu. Lý do chính là: để né tránh chủ nghĩa bảo hộ của Mỹ và Châu Âu ngày càng tăng. Từ năm 1990 đến năm 1998, tỷ trọng đầu tư nước ngoài trực tiếp của Nhật so với tổng đầu tư nước ngoài vào Mỹ tăng gấp đôi, từ 22% lên 42%. Con số này ở Châu Âu tăng gấp hơn 2 lần từ 9% lên 19%.

Tuy nhiên hiện nay Nhật đã chuyển ý định của mình trở lại Châu Á, nơi mà gần đây tốc độ tăng trưởng kinh tế đã tạo ra những tỷ suất lợi nhuận tốt hơn so với các thị trường đã chín muồi của Mỹ, châu Âu và thậm chí cả ở Nhật. Tỷ trọng đầu tư mới của Nhật vào châu Á tăng mạnh từ 21% năm 1999 lên 34% năm 2005, và tỷ trọng của dòng đầu tư từ Nhật vào Mỹ giảm từ 40%

xuống 34% trong cùng thời kỳ đó6. Một trong những lý do mà Nhật chuyển

đầu tư sang châu Á là do chi phí hoạt động ở Nhật cao. Các công ty trong nước của Nhật chỉ sản xuất các sản phẩm mới nhất và đắt tiền nhất. Ở đó các kỹ sư Nhật cải tiến các quá trình lắp ráp và sản phẩm. Khi áp lực cạnh tranh và lãi suất bắt đầu giảm xuống thì các công ty Nhật lại bắt đầu chuyển sản xuất sang nước ngoài để khai thác lợi thế về lao động rẻ và các chi phí khác thấp hơn. Cơ sở sản xuất trong nước và các chuyên gia kỹ thuật sau đó được tập trung cho các thế hệ sản phẩm tiếp theo.

Các thay đổi chiến lược của các dòng đầu tư của Nhật còn liên quan đến địa điểm đầu tư. Các chi nhánh của họ ở Mỹ thường xuyên di chuyển từ lắp ráp

6 PGS. TS. Lưu Ngọc Trịnh, Đầu tư trực tiếp nước ngoài của Nhật Bản, Tạp chí Nghiên cứu Nhật Bản và Đông Bắc Á, sô 1 - 2005

địa phương trong các nhà máy được gọi là tua vít – được thiết kế để tránh các hạn chế nhập khẩu – tới sản xuất địa phương hợp nhất hơn, thường có giá trị địa phương phụ thêm. Một phần của sự dịch chuyển này là do sự cạnh tranh khắc nghiệt hơn của các đối thủ cạnh tranh Mỹ đối với các công ty Nhật.

Trong thực tế, dù cho các thách thức do các đối thủ Nhật và nước ngoài khác tạo ra nhưng nhiều công ty Mỹ dựa vào nghiên cứu khoa học vẫn phát triển mạnh mẽ. Các công ty Mỹ thống trị những ngành công nghệ cao như vũ trụ, máy tính và các thiết bị ngoại vi của máy tính, thông tin, hóa chất, dược phẩm, công nghệ sinh học và phần mềm. Và một số công ty Mỹ hiện rất giỏi trong một số ngành mà trước đây Nhật nắm ưu thế: Hewlett-Packard là nhà sản xuất máy in, máy tính hàng đầu thế giới; AT&T thống trị thị trường điện thoại viễn thông; Motorola dẫn đầu thế giới trong ngành giấy và điện thoại số; Motorola và Intel thống trị thị trường toàn cầu rộng lớn về vi mạch.

Các công ty Mỹ đã cố gắng để chiến thắng các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của mình. Họ là những doanh nghiệp tập trung vào sức mạnh cạnh tranh của họ và sẵn sàng theo đuổi các thị trường ngay cả khi khả năng sinh lời giảm xuống. Nhiều sức mạnh cạnh tranh này dường như là sự dẫn đầu tuyệt đối về vi mạch và phần mềm, hai lĩnh vực sinh lợi nhất của ngành công nghiệp máy tính. Các lợi ích của việc hủy bỏ các quy định của ngành truyền thông đó là nó đã kích hoạt sự tăng trưởng về kỹ năng viễn thông của Mỹ trong việc tương thích hóa phần mềm với phần cứng; và các mối liện hệ mạnh mẽ giữa các trường đại học Mỹ và ngành công nghiệp của nó, vấn đề này cho phép các công ty Mỹ thống trị các ngành công nghệ sinh học và dược phẩm.

1.5 Xác định yếu tố cốt lõi trong các lĩnh vực đầu tư

Các doanh nghiệp Nhật Bản đặc biệt gặp nhiều khó khăn trong những lĩnh vực “kiến thức/giá trị” như thời trang, giải trí và các dịch vụ về tiêu dùng và kinh doanh, những ngành đòi hỏi sự kết hợp công nghệ, quản trị kinh doanh và đầu óc sáng tạo như thiết kế và khả năng hài hước. Do tư duy coi

các ngành công nghiệp về kiến thức/giá trị như thể những lĩnh vực chính xác, các doanh nghiệp Nhật đã phải đối mặt với nhiều nan giải trong những ngành như Hollywood (việc thu mua Columbia Picture của Sony và thu mua MCA/Universal của Matsushita được xem như những thảm họa tài chính), phần mềm máy tính, thông tin và các dịch vụ tài chính. Tương phản với các ngành sản xuất ô tô và hàng điện tử, các lĩnh vực kiến thức/giá trị đòi hỏi cao về vấn đề văn hóa. Việc thấu hiểu tầm quan trọng về thị hiếu thường quan trọng hơn trong những lĩnh vực này so với hiệu quả thuần túy. Chỉ có một số ít các công ty Nhật Bản – Nintendo và Sega nhận thức điều này – chứng minh được khả năng nhanh chóng tiếp cận các sản phẩm phần mềm có đòi hỏi toàn diện.

Các công ty Nhật Bản vẫn thống trị những ngành như ô tô và sản xuất ti vi, những lĩnh vực mà sự cải tiến tích lũy về công nghệ sản xuất là nhân tố chính quyết định giá trị. Những công ty Nhật đã tỏ ra ít thông thạo hơn trong việc ứng phó với thị trường mà chưa rõ xu hướng phát triển. Ví dụ trong nhiều năm, trọng tâm của các công ty lớn sản xuất máy tính như Hitachi và Fujitsu đó là đánh bại IBM. Nhưng ngay khi chúng dường như đuổi kịp IBM, IBM tự nó bị qua mặt không phải bởi một công ty Nhật mà bởi các đối thủ cạnh tranh Mỹ nhỏ hơn và nhanh hơn. Những công ty này (Compaq, Dell, Apple và Sun) đã làm mất thể diện cả IBM lẫn các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản. Thực tế chứng tỏ rằng rất nhiều công ty Nhật Bản vẫn thành công như Sony và Nitendo về việc khám phá ra những con đường mới.

1.6 Bài học rút ra

Đối với nhiều công ty, việc trở thành một công ty hoạt động ở nhiều quốc gia là kết quả tất yếu của một quá trình ngẫu nhiên có định hướng của việc mở rộng ra nước ngoài. Tuy nhiên khi các hoạt động quốc tế tạo ra một nguồn lợi nhuận quan trọng hơn và khi áp lực cạnh tranh tăng, những doanh nghiệp này đang cố gắng phát triển các chiến lược toàn cầu nhằm cho phép chúng duy trì lợi thế cạnh tranh cả trong và ngoài nước.

Khi nghiên cứu chiến lược đầu tư của các công ty Nhật Bản để vươn rộng ra thị trường thế giới, ta có thể thấy những người Nhật trước hết đã tập trung vào phát triển chất lượng sản phẩm. Đó là cách có thể áp dụng để xâm nhập một số lượng lớn các thị trường, dù đó là những thị trường khó tính. Vì người tiêu dùng dù ở bất cứ nơi nào và ở thời nào cũng quan tâm đến vấn đề chất lượng sản phẩm. Nhưng điều đó sẽ trở thành vô nghĩa nếu họ phải mất quá nhiều chi phí để có được chất lượng sản phẩm tốt vì như thế sẽ không còn nhiều lợi nhuận. Để giải quyết vấn đề này, các công ty Nhật Bản đã đầu tư vào những quy trình công nghệ sản xuất và thiết kế sản phẩm đơn giản hơn để cắt giảm các chi phí và mở rộng thị phần. Các sản phẩm có chi phí thấp được bán với khối lượng lớn đã tạo ra cho họ hiệu quả kinh tế theo quy mô. Đối với những thị trường đã đầy rẫy những đối thủ cạnh tranh nặng ký, người Nhật lại thâm nhập vào đó bằng cách tập trung vào những phân đoạn thị trường nhỏ nhưng vẫn có khả năng sinh lợi cao. Sau đó khi đã nắm được phần thị trường đó, họ đầu tư vào phát triển sản phẩm mới bằng chiến lược mở rộng nhanh chóng những phân đoạn sản phẩm gần gũi với nhau và thông qua việc gia tăng vòng đời của sản phẩm. Các sản phẩm mới này sẽ tận dụng công nghệ then chốt, những đặc quyền nhãn hiệu và cả mạng lưới phân phối từ các sản phẩm cũ. Như thế các công ty này khai thác được tối đa lợi thế kinh tế theo chiều sâu.

Một trong những nhân tố quyết định thành công của các công ty Nhật Bản là chiến lược phát triển các hình thức tổ chức mới, mà người ta gọi là “kỹ thuật hóa đồng thời”. Cách thức này có thể áp dụng đối với nhiều ngành sản xuất khác nhau. Nó cho phép tạo ra những sản phẩm chất lượng cao một cách nhanh chóng trong khi đáp ứng được nhu cầu của thị trường mà vẫn đảm bảo chi phí thấp.

Một bài học khác mà chúng ta có thể thấy được từ chiến lược đầu tư của Nhật, đó là những quyết định liên quan đến địa điểm đầu tư. Những quyết