Kinh Nghiệm Của Kodak, Rolls-Royce Và Avon Trong Việc Quản Trị Rủi Ro Tài Chính

và không phải rút trội quá số dư ngân hàng với chi phí cao hơn. Việc giảm số tài khoản làm cho việc quản trị tiền tệ bớt phức tạp hơn và đồng thời giảm được phí ngân hàng.

Một dạng đặc biệt của cấu trúc tài khoản ngân hàng mà Amex sử dụng là cấu trúc tài khoản lắp ghép, nó cho phép liên kết các tài khoản riêng rẽ ở mỗi nước với một tài khoản chính. Việc quản trị hàng ngày sẽ chỉ tập trung vào một tài khoản mà qua đó tất cả các tài khoản ở các nước có thể tiếp cận được với chương trình hỗ trợ vay vốn và đầu tư.

Việc hoạch định các chỉ tiêu số dư được sử dụng để kiểm soát các số dư tài khoản ngân hàng. Chỉ tiêu ở đây là một số dư bình quân cho mỗi tài khoản, nó phản ánh số dư bù trừ, các nguồn quỹ đặc biệt để duy trì quan hệ ngân hàng và tính chánh xác của dự đoán tiền tệ. Ngoài số dư chỉ tiêu, mỗi buổi sáng thông tin tối thiểu cần thiết để điều hành một tài khoản bằng chỉ tiêu số dư là số dư lúc mở cửa và các khoản có và nợ trong tài khoản.

3.2 Kiểm soát những rủi ro trong quản trị tiền tệ

Quản trị ngoại hối trong hệ thống quản trị tiền tệ quốc tế của Amex tập trung vào rủi ro giao dịch hối đoái của nó. Loại rủi ro này, do việc sử dụng đa đồng tiền của các séc du lịch và thẻ tín dụng, thay đổi hàng ngày.

Quy trình để kiểm soát những rủi ro này và để kết hợp các giao dịch ngoại hối tập trung vào việc làm thế nào mà Amex có thể tài trợ vốn lưu động từ nước này sang nước khác cũng như cách thức giải quyết các vấn đề nợ giữa các chi nhánh của nó. Ví dụ, nếu việc chi tiêu của khách hàng tăng lên tạo ra nhu cầu cao hơn về vốn lưu động, Amex phải quyết định nên tăng nguồn quỹ bằng tiền bản địa hay bằng đô la. Như một nguyên tắc chung, tiền mặt hàng ngày vay ở bản địa là thông qua việc rút trội hay có được từ các quỹ qua đêm.

Để giải quyết vấn đề công nợ lẫn nhau giữa các đơn vị. Amex sử dụng phương thức thanh toán nội bộ. Ví dụ người có thẻ tín dụng Pháp sử dụng thẻ ở Đức thì văn phòng tín dụng ở Pháp sẽ trả cho văn phòng tín dụng Đức để trả

cho nhà hàng hoặc khách sạn ở Đức. Amex sử dụng nghiệp vụ bù trừ, được điều khiển bởi văn phòng ngân quỹ khu vực ở Brighton, để giảm chi phí thanh toán. Giả sử rằng một người có thẻ tín dụng Đức sử dụng thẻ của mình ở Pháp cùng lúc với người có thẻ tín dụng Pháp dùng thẻ ở Đức. Thay vì thực hiện 2 giao dịch, một giao dịch ngoại hối sẽ quyết toán số chênh lệch giữa hai văn phòng.

3.3 Bài học rút ra

Trong các quyết định liên quan đến tài chính ngắn hạn, quản trị tiền mặt là lĩnh vực được các công ty chú ý nhiều nhất. Đối với Americain Express, công ty này đã xây dựng một hệ thống quản trị tiền tệ quốc tế với kỳ vọng sẽ tạo ra được các khoản lãi tiền tệ từ việc đẩy mạnh kiểm soát giải ngân và kiểm soát số dư ngân hàng, giảm chi phí ngân hàng cũng như kiểm soát tốt hơn việc trao đổi ngoại hối. Đây là một nhận thức rất đáng giá bởi vì hầu hết các công ty đa quốc gia phải đối mặt với chi phí ngân hàng, chi phí cho các nghiệp vụ thu – chi nhưng không phải công ty nào cũng nhận ra vấn đề phải quản lý để giảm thiểu những chi phí này. Điều đó sẽ giúp họ quản trị lượng tiền mặt tốt hơn.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

Ở Amex, các chi phí này được giảm trước tiên bằng cách phân tích và xác định thời gian hợp lý cho nghiệp vụ thư tín và thời gian cần thiết để xử lý các nghiệp vụ thu – chi trong giao dịch. Công ty này đã để ý tới phương thức thanh toán của mỗi nhóm khách hàng, thông lệ thanh toán ở các quốc gia khác nhau cũng như đo lường thời gian thư tín giữa các điểm gửi và điểm nhận tiền. Sau đó nó đã có những thay đổi thích hợp hơn trong phương pháp thu chi. Thay vì thu tiền tập trung về công ty mẹ, nó đặt thêm các điểm trung gian ở châu Âu để giảm thiểu thời gian thu tiền. Về quản trị tài khoản, nó không cho phép mỗi chi nhánh thiết lập một tài khoản ngân hàng riêng vì như thế sẽ làm tăng chi phí. Amex đã loại bỏ bớt các tài khoản nhưng lại đảm bảo cho nguồn quỹ được tự do di chuyển giữa các tài khoản còn lại. Bằng cách này

việc quản trị tiền tệ trở nên bớt phức tạp hơn nhưng quan trọng là nó tạo ra các khoản dư mà công ty có thể sử dụng để đầu tư dài hạn.

Một giải pháp khác mà ta cũng nên học tập ở Amex, đó là cách giải quyết vấn đề công nợ giữa các chi nhánh và giữu chi nhánh với công ty mẹ. Amex sử dụng phương thức thanh toán nội bộ, hay nói cách khác, đó là nghiệp vụ bù trừ được điều khiển bởi một văn phòng duy nhất. Như thế công ty này giảm được đáng kể chi phí thanh toán và cũng làm đơn giản hóa nghiệp vụ quản lý tiền mặt của toàn hệ thống. Giải pháp này hoàn toàn không phức tạp nhưng lại có thể sư dụng ở bất kỳ công ty nào có hoạt động kinh doang rộng mở.

4. Kinh nghiệm của Kodak, Rolls-Royce và Avon trong việc quản trị rủi ro tài chính

4.1 Kodak đối phó với những biến động tiền tệ

Kodak Eastman là một công ty đa quốc gia mang quốc tịch Australia đã sản xuất các sản phẩm phim ảnh từ hơn 100 năm qua. Về mặt giá trị thương hiệu, Kodak được đánh giá là 13,2 tỷ đôla, đứng vị trí thứ 6 toàn cầu, giữa Disney và Kellogg. Kodak Australia có khu vực sản xuất thuận lợi tại Coburg, vùng ngoại ô phía Bắc của Melbourne. Thị trường xuất khẩu Châu Á Thái Bình Dương chiếm khoảng 80% đầu ra các sản phẩm của xí nghiệp Coburg như: giấy Ektacolor, film Kodak và các hoá chất liên quan tới chụp ảnh. Giá trị của những mặt hàng xuất khẩu này tăng từ 50 triệu đolar năm 1980 lên tới 400 triệu đolar vào năm 1998. Kodak không chỉ nổi tiếng với những sản phẩm như máy ảnh, các loại film ảnh và film ảnh chụp nhanh được ưa chuộng nhất thế giới mà đồng thời cũng dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh hình ảnh

4.1.1 Chú ý tới những biến động của tỷ giá hối đoái khi ra quyết định đầu tư

Trước đây, Kodak Eastman đã tập trung vào những nỗ lực quản trị rủi ro hối đoái bằng các giao dịch ngắn hạn có bảo hiểm. Nhưng hiện nay công ty này lại chú ý tới những biến động của tỷ giá hối đoái với một tầm nhìn chiến

lược. Thời điểm quyết định của Kodak đã tới vào đầu thập niên 80 khi đồng đô la mạnh lên đã cho phép các đối thủ cạnh tranh nước ngoài như Fuji Photo Film của Nhật Bản cắt giảm giá bán và chiếm lĩnh thị phần của Kodak. Chính sự kiện này đã giúp Kodak hiểu rằng công ty chưa quan tâm đúng mức đến rủi ro về tiền tệ. Sau đó công ty đã bổ nhiệm một giám đốc kế hoạch về ngoại hối là ông David Fiedler vào cuối năm 1985. Ông Fiedler cho rằng “Chúng tôi đã tìm ra rất nhiều vấn đề đi ngược lại với những quan niệm về rủi ro ngoại hối và do đó chúng sẽ có ảnh hưởng thực sự trên phương diện kinh tế đối với công ty”. Để đảm bảo chắc chắn rằng những rủi ro kiểu trên sẽ dễ dàng được nhận ra, ông Fiedler đã dành thời gian cùng với các giám đốc kinh doanh xem xét các kế hoạch về tỷ giá, tư vấn cho họ về nhiều mặt từ phướng án lựa chọn tìm nguồn nguyên liệu đến việc định giá trên thị trường. Chiến lược mới của Kodak đã được đưa ra trong một quyết định vào năm 1988, nó chống lại việc xây dựng một nhà máy ở Mehico. Kodak đã quyết định đặt nhà máy tại một nơi khác vì theo đánh giá của công ty thì đồng Peso của Mehico đang ở một vị thế khá mạnh. Trước đây, rủi ro tiền tệ đã không được bàn đến trong những dự án như vậy. Theo giám đốc tài chính của Kodak, trước khi xem xét lại các chính sách quản trị rủi ro hối đoái, các nhân viên tài chính của công ty sẽ chẳng làm gì nhiều để đánh giá các tác động có thể của những biến động về tỷ giá cho đến khi ký kết hợp đồng mua thiết bị.

4.2 Công ty Rolls-Royce

Hãng Rolls-Royce ra đời vào năm 1904 tại nước Anh, với hai ông chủ sáng lập là Charles Rolls - một thương gia “nghiện” xe hơi, và Henry Royce - một kỹ sư về ôtô. Từ đó đến nay, những chiếc xe của họ luôn là những chiếc xe to lớn, mạnh mẽ, có độ an toàn cao và ít tiếng ồn. Người ta thường biết đến Rolls-Royce như một hàng sản xuất xe hơi danh tiếng nhưng ít người biết rằng Rolls-Royce còn sản xuất cả động cơ máy bay.

4.2.1 Đưa điều khoản rủi ro hối đoái vào hợp đồng mua bán

Công ty TNHH Rolls-Royce, nhà sản xuất động cơ máy bay của Anh, đã phải gánh chịu một khoản lỗ lên tới 58 triệu Bảng Anh vào năm 1979 với doanh số bán trên toàn thế giới đạt 848 triệu Bảng Anh. Báo cáo thường niên của công ty cho năm 1979 đã cho rằng nguyên nhân lỗ là do đồng Bảng Anh đã tăng giá quá mạnh so với đồng Đô la Mỹ, từ 1 Bảng/ 1.71 Đô la vào đầu năm 1979 lên 1 Bảng/ 2.12 Đô la vào cuối năm 1979.

Nguyên nhân quan trọng nhất của tình trạng thua lỗ này là do tác động của việc đồng Đô la Mỹ liên tục mất giá so với đồng Bảng Anh. Mà phần lớn sản phẩm động cơ máy bay dân dụng do Rolls-Royce sản xuất lại được bán sang Mỹ. Vì Mỹ là nước có vị trí thống trị trên thế giới trong lĩnh vực hàng không dân dụng trên cả phương diện nhà sản xuất lẫn khách hàng. Nên mọi hợp đồng mua hay bán động cơ cho Mỹ thường đều được tính theo đồng Đô la Mỹ, và khi đồng Đô la Mỹ mất giá có nghĩa là công ty sẽ bị lỗ.

Xem xét kỹ lưỡng hơn về vị thế cạnh tranh của Rolls-Royce trên thị trường động cơ máy bay toàn cầu sẽ giúp ta khám phá được nguyên nhân sâu xa của tình trạng rủi ro hối đoái của công ty này. Vài năm trước đó, doanh thu xuất khẩu luôn luôn chiếm khoảng 40% tổng doanh thu của công ty, và thị trường mục tiêu của công ty là thị trường Mỹ. Mà trên thị trường Mỹ này lại có sự thống trị của hai đối thủ cạnh tranh chính của Rolls-Royce là tập đoàn máy bay Patt & Whitney và bộ phận về máy bay thuộc tập đoàn General Electric. Vì khách hàng của sản phẩm động cơ chủ lực của hãng, loại RB 211 là các nhà sản xuất máy bay của Mỹ (sản phẩm 747SP và 747-200 của Boeing và máy bay L1011 của Lockheed), nên Rolls-Royce không có lựa chọn nào khác ngoài việc định giá sản phẩm của mình bằng đồng Đô la Mỹ.

Vì vậy, Rolls-Royce đã ký được một vài hợp đồng khổng lồ vào năm 1978 và 1979, định giá sản phẩm bằng đồng Đô la Mỹ. Mặt khác chi phí hoạt động phát sinh của Rolls-Royce lại phần lớn được tính bằng đồng Bảng Anh

(chi phí tiền lương, linh kiện và trả nợ). Tất cả những hợp đồng này đều xác định tỷ giá hối đoái cố định là 1.80USD/1GBP, và các quan chức của Rolls- Royce, trên thực tế người ta dự đoán rằng đồng Bảng Anh sẽ mất giá xuống còn 1.65USD. Vì vậy, họ không đưa điều khoản rủi ro hối đoái vào hợp đồng. Nếu các quan chức của Rolls-Royce đúng, và trên thực tế nếu đồng Đô la Mỹ tăng giá, thì Rolls-Royce sẽ có một vụ mùa bội thu. Nhưng khi đồng Đô la Mỹ giảm giá, thì hậu quả kết hợp của việc doanh thu tính theo Đô la Mỹ trong khi mọi chi phí tính theo đồng Bảng Anh đã gây nên các khoản thua lỗ do tỷ giá hối đoái. Cụ thể các hợp đồng của năm 1979 đã khiến cho Rolls-Royce bị thua lỗ đến 200 triệu Đô la Mỹ, theo ước tính của Nhật báo phố Wall vào 11/3/1980. Thêm vào đó, cũng theo tờ báo này, thì Rolls-Royce càng sản xuất và bán được nhiều động cơ theo các hợp đồng với các điều khoản như cũ thì Rolls-Royce sẽ càng bị thua lỗ đậm hơn.

4.3 Avon với quyết định thu hẹp sản xuất tại châu Á

Được thành lập vào năm 1886 tại Hoa Kỳ, Avon là tập đoàn mỹ phẩm hàng đầu trên thế giới với doanh thu hàng năm đạt trên 8 tỷ đôla Mỹ. Avon là tập đoàn kinh doanh theo hình thức bán hàng trực tiếp. Avon giới thiệu các sản phẩm làm đẹp cho hàng triệu phụ nữ trên hơn 100 quốc gia thông qua hơn 5 triệu đại diện bán hàng độc lập của mình trên toàn thế giới. Chủng loại sản phẩm của Avon rất đa dạng và phong phú như các sản phẩm chăm sóc da, trang điểm, nước hoa, chăm sóc cá nhân, trang sức, phụ kiện thời trang v.v. .. được người tiêu dùng trên thế giới ưa chuộng và tin dùng. Với xuất phát điểm kinh doanh từ thành phố New York Hoa Kỳ, nay Avon đã vươn xa phạm vi hoạt động lên đến hơn 100 quốc gia trên thế giới, cung cấp các sản phẩm làm đẹp cho hơn 300 triệu phụ nữ trên khắp toàn cầu.

4.3.1 Giảm thiểu rủi ro tiền tệ và điều chỉnh về chiến lược kinh doanh để đối phó với khủng hoảng tiền tệ

Cuộc khủng hoảng tiền tệ ở châu Á năm 1997 là không thể dự đoán được nhưng Avon Products đã chuẩn bị sẵn sàng để đối phó với tình hình. Một cuộc nghiên cứu về những điều Avon đã làm trước khủng hoảng và việc công ty đã đối phó như thế nào sau đó là minh chứng cho những nguyên tắc về quản trị rủi ro kinh doanh. Chính điều này cũng khẳng định vai trò của các giám đốc tài chính như là một thành viên quan trọng của đội ngũ quản trị chiến lược của công ty.

Avon đã có lịch sử lâu dài hoạt động trên thị trường quốc tế. Theo cách thông thường Avon cố gắng bảo hiểm rủi ro tiền tệ bằng việc khép kín từ công đoạn mua nguyên liệu, sản xuất và phân phối sản phẩm đáp ứng nhu cầu tại mỗi thị trường của công ty. Ví dụ, Avon Asia – Pacific có các nhà máy sản xuất đồ mỹ phẩm tại các thị trường lớn nhất của mình tại Trung Quốc, Indonexia, Philippin và Nhật Bản nhưng không tiến hành sản xuất tại 6 quốc gia còn lại của châu Á. Công ty sau đó còn thực hiện việc tự bảo hiểm rủi ro tiền tệ bằng cách tài trợ vốn cho các cơ sở sản xuất tại một quốc gia thông qua nguồn vốn vay bằng nội tệ của quốc gia đó. Đồng thời doanh thu tại 10 quốc gia châu Á mà Avon có hoạt động kinh doanh vào khoảng 751 triệu Đô la so với 4,8 tỷ Đô la tổng doanh thu trong năm 1996.

Khi khủng hoảng tiền tệ bắt đầu ở Thái Lan vào tháng 7 năm 1997, các nhà lãnh đạo của Avon đã không lường trước được vấn đề của Thái Lan sẽ còn trầm trọng hơn nhưng để phòng ngừa, công ty đã quyết định giảm thiểu rủi ro tiền tệ bằng việc tiến hành chuyển thu nhập về công ty mẹ từ các chi nhánh tại châu Á theo tuần thay vì theo tháng. Tuy nhiên, vào cuối tháng 8, các thị trường tài chính lại trấn động sau bài phát biểu của Thủ tướng Malaysia, Mahathir Mohamad, ông cho rằng đằng sau cuộc khủng hoảng kinh tế của châu Á là âm mưu quốc tế của một số nhà tài phiệt Do Thái muốn

làm trật bánh sự phát triển của khu vực. Người đứng đầu Avon tại khu vực châu Á Thái Bình Dương đã xem xét khả năng các quốc gia khác của châu Á cũng sẽ hạ giá đồng tiền của họ để duy trì khả năng cạnh tranh xuất khẩu. Để đối phó lại Avon quyết định bán kỳ hạn một khoản bao gồm năm loại tiền của năm quốc gia châu Á có giá trị khoảng 50 triệu Đô la để đổi lấy Đô la trong 15 tháng.

Sau đó Avon chuyển sang thực hiện những điều chỉnh về chiến lược kinh doanh. Dự đoán được những khó khăn trước mắt, công ty Avon tại châu Á Thái Bình Dương quyết định thay đổi ngân sách marketing bằng việc thuê thêm nhân viên bán hàng tại châu Á để thu hút khách hàng chứ không tăng thêm những khoản thưởng cho các nhân viên bán hàng hiện có nhằm khuyến khích họ thuyết phục những khách hàng quen thuộc chi thêm tiền. Công ty mẹ cũng thúc giục các giám đốc quản lý tại mỗi quốc gia tăng cường việc mua nguyên liệu trong nước tại bất cứ nơi nào có thể và không để các nhà cung cấp trong nước tham dự vào nhằm tránh việc phải trả cho những chi phí tăng thêm của họ. Đồng thời Avon bắt đầu kế hoạch cạnh tranh mạnh mẽ hơn nữa với các đối thủ cạnh tranh đang ở thế bất lợi khi họ phải nhập khẩu sản phẩm và nguyên liệu thô. Cuối cùng, Avon nhận thấy rằng nó có khả năng tăng lợi nhuận hiện có bằng cách sử dụng các nhà máy của mình tại châu Á để sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm không phải là hàng mỹ phẩm vào thị trường Mỹ. Công ty Avon ở châu Á Thái Bình Dương cũng nhận được sự giúp đỡ từ các giám đốc khu vực châu Mỹ Latinh, họ đã bay sang châu Á để chia sẻ những kinh nghiệm về việc làm thế nào để đối phó được với cuộc khủng hoảng tiền tệ tương tự đã xảy ra ở các quốc gia này.

4.3.2 Những bài học về quản trị rủi ro tài chính

Bài học đầu tiên để quan trị rủi ro tài chính có hiệu quả là ta phải quan tâm đến nó cũng như những tác động của nó có thể gây ra cho công ty. Trường hợp của Kodak, trước kia công ty này chỉ tập trung vào những nỗ lực