Tổ Chức Bộ Máy Quản Trị Kênh Phân Phối Của Các Doanh Nghiệp Sản Xuất Thép.

Việc kiểm soát được toàn bộ công việc chỉ có thể thực hiện được khi người quản lý kênh có khả năng dự tính trước một cách chính xác và hoàn hảo tất cả các dữ liệu liên quan đến hoạt động của các thành viên kênh. Tuy nhiên, điều này không

đạt được trên thực tế đối với một hệ thống có liên kết về tổ chức phức tạp như kênh phân phối.

Việc các thành viên khác nhau trong kênh ít nhận biết về mục đích chung của hoạt động kinh doanh thường gây nên khó khăn cho việc liên kết. Điều này đặc biệt thường xẩy ra trong các kênh có sự tham gia của một nhóm các thành viên chỉ có quan hệ kinh doanh lỏng lẻo. Thậm chí ngay cả trong các kênh dựa trên những cam kết bằng hợp đồng hoặc việc lập chương trình phân phối, cũng không dễ dàng điều khiển các thành viên kênh. Vì vậy, dù cho việc kiểm soát thông qua sự lgnh đạo chặt chẽ là tăng lên trong các kênh hợp đồng hoặc kênh độc quyền, không có nghĩa nhà quản lý kênh có thể dễ dàng lgnh đạo hay kích thích hoạt động của các thành viên

độc lập trong kênh.

Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lgnh đạo được kênh phân phối là quyền lực. Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 5 nguồn: Phần thưởng; Trừng phạt; Hợp pháp; Thừa nhận; Chuyên môn. Sự quản lý hoạt động của kênh phân phối thép của doanh nghiệp sản xuất thép thực chất là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này để điều khiển hoạt động của các thành viên khác.

Người quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép đều muốn có càng nhiều quyền lực càng tốt nhằm tăng khả năng quản lý kênh. Tuy nhiên, cơ sở quyền lực để tiến hành lgnh đạo kênh, nhìn chung, phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp so với các thành viên khác trong kênh, vào cấu trúc của kênh và các

điều kiện đặc biệt. Trong dài hạn, doanh nghiệp có thể làm tăng quyền lực thông qua các quyết định thiết kế kênh làm thay đổi cấu trúc và thông qua sự tăng trưởng, nhờ đó tăng quy mô của nó so với các thành viên khác trong kênh. Tuy nhiên, trong ngắn hạn, người quản lý kênh phải làm việc với quyền lực đg có để lgnh đạo các thành viên kênh. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng mang tính thúc đẩy của mình tới các thành viên kênh.

Như vậy, khuyến khích thành viên kênh bao gồm các hoạt động chủ yếu:

+ Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện ra những yêu cầu và khó khăn đó.

+ Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh.

+ Nhận thức được sự cần thiết phải lgnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo.

+ Hiểu được việc sử dụng khéo léo quyền lực trong kích thích các thành viên kênh đòi hỏi phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này.

1.5. Kiểm tra đánh giá các hoạt động phân phối thép xây dựng.

1.5.1. Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép.

Các doanh nghiệp sản xuất thép cần phải tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối của mình, đó có thể là phòng chức năng như phòng kinh doanh, phòng thị trường, phòng marketing, các chi nhánh, văn phòng đại diện, tổ thị trường. Việc tổ chức bộ máy quản lý và điều hành kênh phân phối là cần thiết, bộ máy quản lý này cần được cấu trúc hợp lý, linh hoạt và cơ chế vận hành mềm dẻo được phân cấp, phân quyền sẽ đem lại nhiều hiệu quả trong quản lý các thành viên trong kênh. Sau khi tổ chức bộ máy theo những cơ cấu nhất định, việc bố trí nhân sự ở mỗi cơ cấu đó cũng rất quan trọng, bởi vì những con người này sẽ thực hiện những công việc cụ thể thường ngày xẩy ra, do đó trình độ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ của họ ảnh hưởng lớn tới hiệu quả của các công việc được giao, đến khả năng thực hiện các nhiệm vụ.

1.5.2. Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh.

Các doanh nghiệp sản xuất thép cần phải thường xuyên đánh giá hoạt động của các kênh phân phối của họ. Người quản trị kênh phải phát triển hệ thống các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động của từng thành viên kênh và của toàn bộ kênh phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá cơ bản bao gồm:

* Đánh giá hoạt động bán hàng.

Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của các thành viên kênh không tốt thì có thể có nhiều vấn đề nảy sinh [ 3 ].

Bất cứ lúc nào có thể, người quản lý kênh cũng nên cố gắng có được những thông tin từ các thành viên kênh về hoạt động bán hàng của họ. Tuy nhiên, khả năng

có những thông tin này của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn vào mức độ điều khiển các thành viên kênh của họ. Trong một kênh hợp đồng nơi mà các thành viên kênh là các nhà phân phối độc quyền, nhà sản xuất có quyền hợp pháp có những thông tin theo cam kết của hợp đồng độc quyền. Ngược lại trong các kênh truyền thống tổ chức lỏng lẻo, khả năng nhà sản xuất lấy được dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh có thể rất hạn chế. Trong trường hợp này, nhà sản xuất phải sử dụng dữ liệu lượng bán của các thành viên kênh như là một sự ước lượng gần đúng nhất lượng bán hàng hiện tại của mình.

Người quản lý kênh đánh giá kết quả bán hàng theo ba mức độ so sánh:

+ Lượng bán hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán trong lịch sử.

+ So sánh lượng bán của thành viên với tổng lượng bán của các thành viên kênh.

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đg xác định trước. Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh là một thước đo hoạt

động của kênh quan trọng bởi vì trong thực tế phổ biến là một số lượng nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần lớn doanh số bán.

* Duy trì tồn kho.

Duy trì mức độ tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh. Nhà sản xuất thép xây dựng thường muốn các thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện trong thỏa thuận ban

đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh. Một số thỏa thuận này rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối giữa nhà sản xuất và các thành viên, cụ thể hóa các yêu cầu tồn kho của thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho khu vực đó, thành viên của kênh phải tuân theo và được

đánh giá theo thỏa thuận. Sự không tuân theo hợp đồng của thành viên kênh, thường

được nhà sản xuất thép xem như một vấn đề nghiêm trọng.

Thậm chí nếu các thỏa thuận về dự trữ tồn kho của thành viên kênh không

được cụ thể hóa trong một bản hợp đồng chính thức, sự duy trì tồn kho vẫn là một tiêu chuẩn đánh giá quan trọng. Tuy nhiên, thiếu hợp đồng chính thức, nhà sản xuất thép xây dựng ít có khả năng hành động ảnh hưởng tới các thành viên kênh, những người đg hoạt động không tốt trong lĩnh vực này. Vì vậy, nếu nhà sản xuất thép coi giữ tồn kho lớn là một tiêu chuẩn hoạt động quan trọng của các thành viên kênh, thì cần phải thể hiện nó trong một hợp đồng với các thành viên kênh có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn thành viên kênh. Thực tế có nhiều nhà sản xuất thép nhỏ và yếu

thế hơn, thiếu quyền lực để bắt các thành viên kênh tiềm năng thỏa thuận theo các yêu cầu dự trữ tồn kho chặt chẽ. Thực tế kiểm tra mức độ giữ tồn kho bởi thành viên kênh có thể từ đơn giản đến rất khó khăn trong trường hợp các nhà sản xuất quan hệ với một số ít thành viên kênh ở mức độ bán buôn. Sự kiểm tra mức độ tồn kho của thành viên kênh có thể được làm bởi lực lượng bán khu vực như một phần công việc của người giám sát bán hàng.

* Các khả năng của lực lượng bán hàng.

Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện các khả năng của họ, nhiều nhà sản xuất thép tin rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách

đánh giá những người bán hàng của họ. Đây là trường hợp đánh giá các thành viên kênh ở mức độ bán buôn.

Những đánh giá xếp hạng người bán hàng cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự xếp hạng toàn bộ khả năng bán hàng của mỗi thành viên kênh. Đánh giá này cũng có thể được sử dụng để so sánh giữa các thành viên kênh. Tuy nhiên, rất khó đạt được những thông tin như vậy, bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp phải rắc rối nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.

Giả định các thành viên kênh sẵn sàng cung cấp các thông tin, nhà sản xuất thép xây dựng sẽ phải chú ý cụ thể tới các yếu tố sau:

+ Số lượng người bán hàng của thành viên kênh tham gia vào việc bán sản phẩm của người sản xuất.

+ Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán hàng của thành viên kênh.

+ Quyền lợi của người bán hàng khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất.

Số lượng người bán hàng của thành viên kênh sẵn sàng bán dòng sản phẩm của người sản xuất cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về khả năng bao phủ thị trường sản phẩm của họ. Sự hiểu biết về kỹ thuật tốt hay kém thường được coi là đánh giá quan trọng chất lượng bán hàng của thành viên kênh.

Một số nhà sản xuất thép đg phát triển sự phân loại chất lượng người bán hàng thông qua sử dụng lượng thời gian bán hàng tăng thêm theo yêu cầu của thành viên kênh như là một biện pháp để đánh giá khả năng và hiểu biết kỹ thuật. Dữ liệu có ích rút ra từ đánh giá người bán hàng là nếu lực lượng bán của thành viên kênh tỏ

ra yếu kém về chuyên môn kỹ thuật, tất yếu sẽ có ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt

động bán hàng trong tương lai.

Với sự tôn trọng quyền lợi của những người bán hàng của thành viên kênh, các biện pháp mà các nhà sản xuất thép xây dựng có thể sử dụng gồm: cho tham dự các lớp học được tài trợ bởi nhà sản xuất, các cuộc hội thảo, và các cuộc góp ý kiến của lực lượng bán hàng khu vực của nhà sản xuất. Mức giảm sút về quyền lợi ở mỗi bộ phận người bán hàng của thành viên kênh có thể làm giảm sút quyền lợi của bộ phận quản lý tối cao của thành viên kênh. Nếu điều này xẩy ra, hoạt động của các thành viên kênh trong tương lai chắc chắn sẽ xuống dốc.

* Thái độ các thành viên kênh.

Tầm quan trọng của thái độ tích cực thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh giá nếu hoạt động bán hàng của họ bình thường.

Khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì cần xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình hình ảm đạm. Tất nhiên, cái khó của việc đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ vấn đề chỉ bộc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng. Cuối cùng, người quản lý kênh phân phối thép có thể sử dụng tác

động phản hồi từ lực lượng bán hàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh.

* Cạnh tranh.

Cần xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:

+ Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác.

+ Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác cũng đang được các thành viên kênh kinh doanh.

Đánh giá mức độ cạnh tranh của các thành viên kênh với mục đích:

+ Giúp đặt hoạt động của các thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh. Đó là bằng cách xem xét làm thế nào một thành viên kênh cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranh cao – một tiêu chuẩn ngày càng trở nên quan trọng.

+ Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho việc nhà sản xuất quyết định mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tuyển chọn thêm các thành viên kênh mới, hoặc nếu cần thì thay đổi những thành viên kênh hiện đại. Khi những con số chính xác và

chi tiết theo dõi hoạt động của những người cạnh tranh khó kiếm, thông tin chung và các dữ liệu cụ thể thường được cung cấp bởi những người bán hàng của nhà sản xuất và những người quản lý hoạt động bán hàng trên các khu vực thị trường. Một cách

đơn giản là hỏi người bán hàng của nhà sản xuất, người quản lý bán hàng theo vùng, hay các nhân viên quản lý bán hàng khác liệt kê theo tầm quan trọng các đối thủ cạnh tranh của các thành viên kênh của nhà sản xuất ở các thị trường cụ thể.

Dạng cạnh tranh thứ hai là từ dòng sản phẩm cạnh tranh được các thành viên kênh kinh doanh, cũng cần được đánh giá cặn kẽ, các thành viên kênh nhận được sự ủng hộ của nhà sản xuất để chống lại sản phẩm cạnh tranh. Nếu thành viên kênh quan tâm quá nhiều đến việc bán sản phẩm của người cạnh tranh và quá ít đối với sản phẩm của nhà sản xuất thì việc cần được phản ánh theo tiêu chuẩn hoạt động khác do nhà sản xuất đánh giá bao gồm các tiêu chuẩn bán hàng đặc biệt, các triển vọng tăng trưởng của thành viên kênh như:

+ Hoạt động bán hàng của thành viên kênh có cho thấy doanh số bán các sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp với doanh số được dự tính cho vùng địa lý, khu vực hay thị trường của thành viên kênh đó không?

+ Hoạt động của thành viên kênh có bám sát với mức hoạt động kinh doanh chung trong vùng đó không.

+ Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp qua dấu hiệu phát triển về phương tiện, vốn hoạt động, tồn kho được duy trì, và chất lượng của các dòng sản phẩm.

+ Nhân viên của thành viên kênh có phải không chỉ tăng về số lượng mà còn có trình độ nghiệp vụ ngày càng cao.

+ Có phải thành viên kênh - đại diện của nhà sản xuất trong vùng đang thấy mình bị những vấn đề như trình độ quản lý, sức khỏe ảnh hưởng đến thành công của họ.

+ Có phải thành viên kênh có khả năng thích ứng với mở rộng thị trường có thể xẩy ra ở khu vực của họ.

+ Thành viên kênh có dự tính gì cho viễn cảnh trung và dài hạn của nó.

Tình hình tài chính của các thành viên kênh không phải lúc nào cũng được xem xét kỹ lưỡng trong việc lựa chọn thành viên kênh và nếu các thành viên kênh đg trả tiền đầy đủ cho các đơn hàng. Tuy nhiên, xét về mặt cạnh tranh và biến động kinh tế, tình hình tài chính của một thành viên kênh có thể thay đổi lớn. Một số nhà

sản xuất cố gắng giám sát thường xuyên tình trạng tài chính của các thành viên kênh của họ để dự báo trước về bất cứ tình trạng tài chính xấu nào có thể có tác động xấu tới nhà sản xuất ở thời kỳ sau.

Đặc điểm và uy tín của các thành viên kênh cũng thường được xem kỹ trước khi lựa chọn thành viên kênh. Tuy nhiên, sự thay đổi có thể có, đặc biệt nếu có sự thay đổi trong quyền sở hữu hay ở chính sách hoạt động của thành viên kênh. Nhà sản xuất cần sáng suốt điều tra xem có sự thay đổi nào về uy tín các thành viên kênh. Điều này thường được làm thông qua nói chuyện với một số khách hàng của thành viên kênh đó.

Cuối cùng chất lượng dịch vụ mà các thành viên kênh đưa ra phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng của họ. Nếu mức độ dịch vụ không thích hợp trong thời gian dài, các khách hàng của họ sẽ tìm người cung cấp khác. Nhưng trong ngắn hạn, sự giảm sút về mức dịch vụ có thể không thể hiện ở dữ liệu hoạt động bán hàng vì các khách hàng có thể chưa tìm ra được nguồn cung cấp thay thế.

1.5.3. Điều chỉnh các hoạt động quản trị kênh phân phối.

Nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, những người không đáp ứng được mức hoạt

động tối thiểu. Sự đánh giá các thành viên kênh này cần được dùng như là một sự sàng lọc cuối cùng [ 4 ].

Các hoạt động hợp lý được liệu trước, với mục đích tìm ra cách thức thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động tốt hơn, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả. Tuy nhiên, để làm rõ việc đó, phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên hoạt động kém và xác

định chính xác các nguyên nhân thất bại. Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới các chính sách hỗ trợ kém hiệu quả của nhà sản xuất cho họ. Thực tế của cả hai dạng vấn đề này đều có thể xẩy ra. Để tìm ra, các nhà quản lý kênh phải phân tích tỉ mỉ nhu cầu cũng như các vấn đề của thành viên kênh. Những điểm chính cần quan tâm đó là:

+ Người quản lý kênh không thể chờ để có các thông tin đầy đủ về yêu cầu và vấn đề của thành viên kênh bằng cách chờ thụ động để nhận thông tin. Hơn thế, nhà quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh, các cách như xây dựng một mạng lưới thông tin liên lạc chính thức của kênh, tiến hành kiểm tra các

kênh, lập ra các ban tư vấn cho nhà phân phối, và các nghiên cứu được các công ty bên ngoài tiến hành.

+ Các chương trình ủng hộ thành viên kênh phải được phù hợp với nguyện vọng và khó khăn của họ.

+ Nhà sản xuất thép xây dựng phải duy trì vai trò lgnh đạo thông qua sử dụng quyền lực khéo léo. Trong bối cảnh của chương trình tăng hiệu quả của thành viên kênh hoạt động yếu, việc dùng quyền lực cưỡng bức cần phải được cân nhắc cẩn thận, do tác động tới các kết quả ngắn hạn nhanh chóng. Cuối cùng việc lập ra kênh phân phối mang tính liên tổ chức phải được thực hiện nếu nhà quản lý kênh hy vọng

đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.

Nếu các nguyên tắc này được tuân thủ chặt chẽ, khả năng có một chương trình quản lý thành công nâng cao được hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh.

Tóm lại, chương 1 luận án đg hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất, trên cơ sở đó, xác định những đặc thù trong quản trị kênh phân phối của những doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng, cũng như vai trò và tầm quan trọng của kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép. Xây dựng mô hình quản trị kênh phân phối trong các doanh nghiệp sản xuất thép với những bước công việc vụ thể trong quản trị kênh phân phối thép xây dựng đối với doanh nghiệp sản xuất đó là: Phân tích các yếu tố chi phối đến kênh phân phối thép của doanh nghiệp và xác định chiến lược kênh; Tổ chức kênh phân phối thép trên thị trường là lựa chọn cấu trúc kênh phân phối tức là phải thiết kế cách thức hoặc con đường đi của sản phẩm từ nhà sản xuất tới người sử dụng; Quản lý kênh phân phối thép trong quá trình kinh doanh; Tổ chức thực hiện, kiểm tra,

đánh giá và điều chỉnh hoạt động của kênh phân phối thép (Xây dựng bộ máy quản trị kênh phân phối có chức năng tổ chức thực hiện hoạt động quản lý kênh, kiểm tra

đánh giá các hoạt động hoạt động của từng thành viên kênh và toàn bộ kênh phân phối để quản lý các hoạt động đó một cách liên tục không bị gián đoạn, điều chỉnh các hoạt động quản trị kênh phân phối thép trên cơ sở những đánh giá).

Đây sẽ là khung lý thuyết làm cơ sở để đi sâu nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam trong chương 2