Doanh Thu Qua Các Kênh Lò Mổ Công Ty Của Công Ty Dabaco Năm 2015

tại các huyện , sản phẩm của công ty bán ra qua lò mổ tại các huyện trong tỉnh chiếm 58.39% doanh thu. Tại Bắc Giang công ty có 52 khách hàng thân thiết, Hà Nội có 85 khách hàng thân thiết vì địa bàn rộng và đông dân cư nhất khu vực Bắc bộ.

Hiện nay công ty áp dụng hình thức phân một cấp này nhiều nhất, nhà sản xuất phân phối rất đa dạng và phong phú về chủng loại sản phẩm cũng như quy cách vận chuyển, bảo quản vì ngoài mục đích mang lợi nhuận kênh này có chức năng xúc tiến bán và quảng bá thương hiệu cho công ty đến người tiêu dùng cuối cùng. Các siêu thị trung gian trong kênh là các lò mổ tư nhân tại các chợ trung tâm đầu mối tại các tỉnh như Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh Phúc, và thị trường lớn nhất là Hà Nội và đặc biệt là khu Hà Tây cũ sản lượng doanh thu bán hàng qua các lò mổ tự phát tại các khu vực Hà Nội và Bắc Ninh là khá lớn và ổn định. Tại Hà Nội, nơi tập trung đông dân cư nhất miền Bắc và thị trường đa dạng từ khách hàng thu nhập thấp người lao động từ các tỉnh lẻ đến làm việc hay khách hàng là các hộ gia đình người dân tại địa bàn; đối với Bắc Ninh là tỉnh có nhiểu khu công nghiệp và là nơi công ty có trụ sở chính cũng như sự lớn mạnh và uy tín không chỉ của công ty TNHH Đầu tư phát triển chăn nuôi lợn Dabaco mà còn của Tập đoàn Dabaco Việt Nam - đây là những trung gian quan trọng giúp công ty ổn định sản xuất kinh doanh trong những năm qua.

Kênh C, là kênh phân phối gián tiếp một cấp đến khách hàng tổ chức có tỷ trọng là 5.8% trong các loại hình phân phối của công ty Dabaco . Nhà bán buôn bao gồm các công ty lò mổ họ mua thịt lợn hơi từ công ty Dabaco và bán lại sản phẩm thịt lợn cho các tổ chức tiêu dùng nhà hàng, khách sạn, bệnh viện, hợp tác xã, nhà máy…. Tuy số lượng mua của nhóm khách hàng tổ chức không nhiều bằng nhóm khách hàng bán buôn và bán lẻ nhưng ưu điểm của nhóm khách hàng này là số lượng mua ổn định, có tính chuyên nghiệp trong hoạt động phân phối và có những yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng sản phẩm vì họ phục vụ trực tiếp trong đơn vị, tổ chức mình.

Kênh D, là kênh phân phối trực tiếp từ công ty đến các tổ chức tiêu dùng bao gồm các nhà máy chế biến thực phẩm, các tổ chức, cơ quan đoàn thể, nhà hàng, khách sạn.. có tỷ trọng thấp nhất là 4,45% trong các loại hình phân phối của của công ty Dabaco vì các tổ chức này họ sẻ phải tự thực hiện hoạt động giết mổ hoặc thuê ngoài từ các lò mổ công ty hay tự phát.

Nhằm thuận tiện và đa dạng với các khách hàng trên thị trường miền Bắc và tiến xa hơn với khách hàng khu vực miền Trung và Nam thì hệ thống phân phối qua các lò mổ công ty được kiểm soát chặt chẽ và đa dạng hơn so với kênh A . Hơn nữa, mục đích phân phối đại trà và mong muốn ở đâu có người tiêu dùng ở đó có hàng của Dabaco, công ty đã phủ rộng toàn bộ hệ thống đại lý của siêu thị Dabaco các tỉnh phía Bắc đặc biệt là hệ thống siêu thị Dabaco trên các Huyện, thành phố của Bắc Ninh với hơn 10 siêu thị chiếm hết các huyện, thành phố Bắc Ninh. Công ty luôn quan tâm đầu tư tốt vào kênh này, với hệ thống nhân viên hỗ trợ bán hàng ở hầu hết các công ty lò mổ trung bình cứ 5 lò mổ tự phát sẽ được một ô tô có trọng tải 1.25 tấn đến 2.5 tấn hỗ trợ bán hàng, bảo quản sản phẩm và hai nhân viên bán hàng.

Ưu điểm là kênh này phủ rộng sản phẩm giúp người tiêu dùng tiếp cận đến sản phẩm dễ dàng và thuận lợi; thúc đẩy quá trình lưu thông hàng hóa cho công ty dễ dàng và nhanh chóng; là kênh chính giúp công ty tạo được dòng vốn linh động cho hoạt động sản xuất kinh doanh vì chu kỳ vòng quay tiền cho các đại lý là 45 ngày; Các thành viên kênh có khả năng dự trữ hàng hóa cao thường là 15 ngày. Hạn chế là dòng tiền thanh toán chậm, không đều theo quy định và nợ xấu diễn ra với một số đại lý. Hiện nay tính trên miền Bắc có 4 công ty lò mổ nợ xấu rơi vào 10 tỷ đồng; xung đột dễ xảy ra giữa các thành viên trong kênh do việc bán phá giá và lấn chiếm vùng dẫn tới khó khăn cho công ty.

Bảng 2.5. Doanh thu qua các kênh lò mổ công ty của công ty Dabaco năm 2015‌

Đơn vị tính: Triệu đồng

THỊ TRƯỜNG

BẮC NINH		BẮC GIANG		HÀ NỘI		TỔNG
Doanh thu	Tỷ trọng	Doanh thu	Tỷ trọng	Doanh thu	Tỷ trọng	Doanh thu	Tỷ trọng
Lò mổ tự phát	25.734	80.18%	18.863	75.87%	43.865	86.45%	74.462	79.5%
Lò mổ khác	6.360	19.82%	5.973	24.13%	6.881	13.55%	19.214	20.5%
TỔNG	32.094	100%	24.836	100%	33.746	100%	93.676	100%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

- Chiều dài kênh phân phối được thể hiện qua hình 2.4 cho thấy cơ bản đã phù hợp để bao phủ thị trường mục tiêu của mình, tuy nhiên tại một số tỉnh miền núi cần nối thêm chiều dài kênh vì địa hình và khoảng cách địa lý còn xa, phức tạp hiểm trở cũng như thói quen tiêu dùng tại các vùng dân tộc khác nhau cần có thêm chiều dài kênh để bao phủ thị trường được tốt hơn.

- Cường độ kênh phân phối hiện nay mà Công ty đang thực hiện là dạng đại trà chất lượng trung bình và phổ biến đối với các khu vực trên thị trường miền Bắc là chủ yếu vì sản phẩm thuộc nhu cầu phổ thông nhật dụng, sử dụng hàng ngày, giá trị thấp, chu kỳ tiêu dùng ngắn và gần với các trại nuôi của công ty.

Cách lựa chọn này giúp công ty phủ đầy thị trường mục tiêu của mình trên cả nước nhưng vẫn kiểm soát chặt chẽ lượng hàng hóa lưu thông cũng như hàng tồn của các trung gian phân phối. Và việc bán với số lượng lớn mang hình thức bán buôn thì công ty nên áp dụng kênh phân phối ngắn đơn giản dễ áp dụng và chi phí thấp.

Lựa chọn trung gian phân phối

Việc lựa chọn các trung gian phân phối của công ty TNHH Đầu tư phát triển chăn nuôi lợn Dabaco về cơ bản thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xem xét về thị trường

Loại thị trường là yếu tố đầu tiên cần xem xét. Nếu thị trường là khách hang

công nghiệp thì rõ ràng là không cần đến người bán lẻ trong kênh. Trong các trường hợp khác, chúng ta cần phải xem xét thêm các biến số thị trường dưới đây:

• Số lượng các khách hàng tiềm năng. Nếu số lượng khách hàng tiềm năng ít thì nhà sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của họ để bán hàng trực tiếp cho cả khách hàng công nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng.Khi lượng khách hàng tiềm năng lớn thì cần phải sử dụng đến các trung gian.

• Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường. Nhà sản xuất có thể sử dụng các chi nhánh của mình đề bán cho các thị trường tập trung.Nhưng họ phải sử dụng các trung gian trong trường hợp khách hàng phân bố phân tán.Khách hàng càng phân bố càng rộng thì kênh càng dài.

• Quy mô của các đơn đặt hàng. Khi quy mô của đơn hàng lớn thì nhà sản xuất có thể bán trực tiếp. Ngược lại, khi quy mô nhỏ thì bán gián tiếp qua trung gian.Số lượng mua trong mỗi lần càng ít thì kênh càng dài.

Bước 2: Xem xét về môi trường

• Đó là môi trường kinh tế, luật pháp... Khi kinh tế quốc gia suy thoái thì nên giảm bớt

trung gian và các dịch vụ không quan trọng để giảm chi phí. Luật pháp các nước cũng quy định về việc được sử dụng các trung gian hay không đối với các hàng hoá, dịch vụ nào đó.

Bước 3: Xem xét về sản phẩm

• Giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm. Các sản phẩm có giá trị càng cao thì cần kênh phân phối càng ngắn.Các sản phẩm có giá trị càng thấp thì kênh càng dài.Tuy nhiên, nếu sản phẩm giá trị thấp nhưng giá trị lô hàng lớn thì cần kênh ngắn hơn.

• Đặc điểm của hàng hoá. Các sản phẩm chóng hư hỏng thì càng cần các kênh ngắn.Các sản phẩm cồng kềnh, nặng nề cũng cần các kênh ngắn để giảm chi phí bốc dỡ, vận chuyển.

• Đặc tính kỹ thuật của hàng hoá. Các sản phẩm có giá trị cao, đòi hỏi mức độ chăm sóc khách hàng cao, các hàng hoá không tiêu chuẩn cũng cần bán trực tiếp.

Bước 4: Xem xét về các trung gian

• Các dịch vụ mà trung gian có thể cung cấp. Nhà sản xuất sẽ lựa chọn các trung gian có khả năng cung cấp các dịch vụ khách hàng mà nhà sản xuất không cung cấp được hoặc cung cấp với chi phí cao.

• Sự sẵn có các trung gian mà nhà sản xuất cần. Có thể không có sẵn các trung gian mà nhà sản xuất mong muốn.

• Thái độ của các trung gian đối với chính sách của nhà sản xuất. Sự lựa chọn của nhà sản xuất nhiều khi bị hạn chế, vì các trung gian không chấp nhận các chính sách của nhà sản xuất.

Bước 5: Xem xét về bản thân nhà sản xuất

• Nguồn tài chính. Các nhà sản xuất có ít nguồn tài chính thì không có khả năng tự tổ chức kênh phân phối mà phải sử dụng trung gian.

• Khả năng quản lý. Các nhà sản xuất ít có kinh nghiệm quản lý phân phối thường muốn sử dụng trung gian.

• Mong muốn quản lý kênh. Một số nhà sản xuất mong muốn quản lý kênh phân phối để kiểm soát giá cả và hoạt động xúc tiến Marketing.

• Xem xét về kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh. Qua tìm hiểu kênh của các đối thủ, nhà sản xuất có thể phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống phân phối của đối thủ để thiết kế kênh cuả mình.

• Xem xét về mục tiêu phân phối của kênh. Mục tiêu này phải xuất phát từ chiến lược Marketing hỗn hợp của nhà sản xuất. Ví dụ như đối với các dịch vụ BCVT, mục tiêu là mọi người dân đều có thể tiếp cận đến các dịch vụ cơ bản. Để thực hiện mục tiêu phân phối này cần sử dụng rộng rãi các kênh phân phối khác nhau như các đại lý ở các địa bàn khác nhau, các điểm bưu điện văn hoá xã, các bưu cục, các ki ốt, các ca bin tự động.

d. Điều hành và kiểm soát kênh phân phối bán buôn của công ty Dabaco

- Điều chỉnh các thành viên kênh: Nhìn chung, việc kiểm soát kênh phân phối của công ty Dabaco còn hạn chế vì tất cả các số liệu và thông tin chỉ lấy thông qua các bộ phận bán hàng mà không thông qua một trung gian chức năng nào khác để thực hiện mang tính khách quan và tạo độ tin cậy vững chắc cho hoạt động quản trị kênh của mình nên việc điều chỉnh còn phụ thuộc và bất cập trong công tác quản lý. Trong số khách hàng của công ty Dabaco có 7 lò mổ công ty rơi vào nợ xấu trong ba năm 2013-2015 công ty đã thay đổi hình thức thanh toán bằng cách trả tiền trước thay cho những lò mổ công ty hoạt động kém hiệu quả trong 2 năm qua để đạt được mục tiêu hoàn thành hệ thống kênh phân phối phù hợp với thị trường mục tiêu

mà ban quản lý yêu cầu.

Công việc đánh giá các thành viên kênh được phòng Tài chính – Kế toán thực hiện chủ yếu dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thông qua doanh số bán hàng. Thông qua các chỉ tiêu ban đầu lập nên về các thành viên kênh phải thực hiện, qua đó đánh giá theo từng tháng, từng quý và từng năm, các bước tiến hành thông qua các như sau:

- Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh, Công ty thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn là:

+ Chỉ tiêu doanh số

Bảng 2.6. Chỉ tiêu doanh số với các thành viên kênh của công ty Dabaco‌

STT

Các thành viên kênh	Trả tiền trước	Trả tiền sau
1	Lò mổ công ty	>=500tr/tháng và ít nhất 3tháng sau lấy hàng	>=350tr/tháng, ít nhất 3 tháng sau phải lấy hàng
2	Lò mổ tự phát		>=200 tr/ năm
3	Lò mổ khác	Không quy định mục tiêu mà thông qua số lượng xuất để đánh giá

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

+ Thời gian thanh toán: Trong quy định chiết khấu cho các thành viên kênh công ty quy định rõ các mục tiêu thời gian thanh toán là 30 đến 45 ngày mà họ phải hoàn thành, nếu vượt quá 9 tháng không trả tiền sẽ liệt vào danh sách nợ xấu và phòng quản lý kinh doanh sẽ trực tiếp phụ trách công việc đòi nợ với các thành viên kênh của công ty thông qua bộ phận pháp luật.

+ Mức tồn kho đại lý: Về lượng tồn kho tại các trại nuôi lớn là 5 tấn và 2 tấn với đại lý quy mô trung bình. Về thời gian tồn kho thường là 10 ngày.

- Kết quả đánh giá các thành viên kênh qua các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của công ty Dabaco.

+ Trong 3 năm trở lại đây các thành viên khu vực Hòa Bình, Vĩnh Phúc có đến 23% các thành viên kênh không đạt mục tiêu doanh số đề ra.

+ Tình trạng nợ xấu có giảm hơn trước nhưng cũng xảy ra 7 lò mổ công ty rơi vào tình trạng nợ xấu nguy hiểm vì con số lên tới hàng tỷ đồng đối với một số tại

Lục Ngạn – Bắc Giang và Lương Tài – Bắc Ninh.Về cơ bản đến 96% các thành viên kênh hoàn trả tiền đúng mục tiêu quy định.

+ Các trung gian phân phối thường tồn kho là 8 ngày, có đến 14 % đại lý tồn kho 25 ngày, gây ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty và làm cho hàng hóa tồn kho lâu ngày ảnh hưởng đến quá trình bảo quản hàng hóa.

2.3. Kết luận và các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả quản trị kênh phân phối bán buôn của công ty TNHH Đầu tư phát triển chăn nuôi lợn Dabaco‌

2.3.1. Kết luận hoạt động quản trị kênh phân phối‌

Công tác kiểm tra và đánh giá cho thấy hiệu quả hoạt động của quản trị kênh phân phối của công ty được thực hiện khá tốt. Chính sách kênh phân phối của công ty đối với mặt hàng thực phẩm tại thị trường miền Bắc đã đem lại cho công ty những thành công nhất định.

Công tác kiểm tra và đánh giá cho thấy hiệuquả hoạt động của quản trị kênh phân phối của công ty được thực hiện khá tốt.Hoạt đông quản trị kênh phân phối của công ty đối với mặt hàng thịt lợn hơitại thị trường Bắc Ninh đã đem lại cho công ty những thành công nhất định một phần vì tiềm lực và uy tín của Tập đoàn Dabaco một phần do sự nỗ lực không ngừng phấn đấu của toàn thể cán bộ nhân viên công ty TNHH Đầu tư phát triển chăn nuôi lợn Dabaco, hiện nay tại thị trường Hà Nội và Bắc Giang, Vĩnh Phúc là những thị trường tiềm năng cần đầu tư và phát triển hơn nữa để làm được điều này, Ban Giám đốc phối kết hợp đội ngũ nhân viên tìm hiểu thật kĩ thị trường và định vị được sản phẩm của công ty mình trên thị trường mục tiêu nhằm đẩy cao doanh số bán ra.

Thị phần không ngừng phát triển vì mặt hàng thịt lợn hơi được coi là mặt hàng thiết yếu và gần gũi với thị trường thực phẩm không chỉ với hộ gia đình mà còn với các nhà máy chế biến lương thực sản xuất xúc xích, chế biến giò, thịt xông khói…

Bảng 2.7. Thị phần của các trại chăn nuôi tại các tỉnh phía Bắc của công ty Dabaco năm 2014-2015

STT

Tỉnh	Thị phần 2014 (%)	Thị phần 2015 (%)
1	Bắc Ninh	28	29
2	Bắc Giang	27	28
3	Hà Nội	42	40
4	Các tỉnh khác	13	13
	Tổng	100	100

Vị thế của công ty trên thị trường ngày càng được khẳng định, là một trong hai nhà phân phối lớn cung cấp mặt hàng thịt lợn ra thị trường miền Bắc, các khách hàng thường tự tìm đến với công ty vì uy tín trong công việc cũng như lịch sử phát triển của Tập đoàn Dabaco Việt Nam, quy mô về nguồn vốn và nhân lực lớn mạnh của Tập đoàn Dabaco, các sản phẩm của Tập đoàn từ cám, thịt gà, thịt lợn, trứng, xúc xích, bao bì thậm chí dịch vụ phân phối tại các siêu thị đều được sự đón nhận của khách hàng tại địa phương, dịch vụ trước, trong và sau bán thỏa mãn khách hàng.

Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty góp phần làm tăng tốc độ chu chuyển hàng hóa trong kênh, thu hồi vốn nhanh hơn với các chính sách rõ ràng trong thanh toán, 82% đánh giá tốt về hoạt động trongkênh phân phối của công ty và chỉ có 18% là nên có hoạt động điều chỉnh.

Qua số liệu phòng bán hàng và tài chính – kế toán để đánh giá và lựa chọn được các thành viên đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn đánh giá để lựa chọn các thành viên thông qua.

Ưu điểm:

- Công ty đã thiết kế kênh với các loại kênh đặc thù phù hợp với đặc trưng của sản phẩm, phù hợp với từng thị trường mục tiêu khác nhau vì vậy công ty có một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hoạt động cao đặc biệt ở khu vực phía Bắc.

- Công ty đã lựa chọn các thành viên kênh phù hợp với các đặc điểm mà các trung gian mong muốn nên đã thu hút được nhiều trung gian hợp tác với mình, nhất là các trung gian có ảnh hưởng lớn trong kênh vì vậy công ty đạt được độ bao phủ