Số Lượng Yêu Cầu Ngoài Phạm Vi Của Các Dự Án

liệu đảm bảo tuân thủ quy trình, các bước thực hiện dự án từ bước chuẩn bị dự án, xây dựng báo cáo nghiên cứu khả thi, làm hồ sơ thầu, xây dựng tài liệu phạm vi công việc.Tuy nhiên trong quá trình thực tiễn tiến hành triển khai các dự án, đặc biệt là các dự án trọng điểm với quy mô lớn, nhiều yếu tố chủ quan lẫn khách quan tác động, các dự án CNTT tại Vietinbank liên tục bị rơi vào tình trạng “khủng hoảng phạm vi”.

Bảng 3.1. Số lượng yêu cầu ngoài phạm vi của các dự án

STT

Tên dự án	Số lượng yêu cầu mới (NR)	Số lượng yêu cầu thay đổi (CR)
1	Core Đức	13	25
2	Core Bank	104	203
3	Treasury	3	5
4	SOA	15	21
5	Quản Lý Rủi Ro Tín Dụng	4	11
6	Kho dữ liệu doanh nghiệp	52	69
7	ERP-MIS	36	52

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

(Nguồn:Báo cáo dự án chiến lược CNTT Vietinbank 08/2014)

Khủng hoảng phạm vi xảy ra khi số lượng lớn các yêu cầu mới hoặc yêu cầu thay đổi so với phạm vi ban đầu của dự án làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới thời gian, chi phí, chất lượng của dự án. Các yêu cầu mới hoặc thay đổi xảy ra có thể do nhiều nguyên nhân tuy nhiên chúng ta có thể phân tích dựa theo các tiêu chí sau:

Nguyên nhân chủ quan:

Về con người: Các dự án chiến lược tại NHCT đều là các dự án có quy mô lớn và đa phần đều là các dự án đi đầu về mặt công nghệ tại Việt Nam, vì vậy bản thân những người đứng đầu dự án cũng rất khó khăn để có thể xác định được chính xác và đầy đủ phạm vi dự án ở giai đoạn ban đầu, khởi tạo dự án.

Điều này dẫn đến trong quá trình triển khai thực hiện, rất nhiều vấn đề phát sinh sẽ dẫn tới số lượng lớn các yêu cầu mới và thay đổi tác động vào dự án.

Điển hình là dự án Core Đức: Thực hiện triển khai một chi nhánh của Ngân hàng TMCP Công Thương tại Đức, tuy nhiên thực chất đây là việc triển khai một Ngân hàng độc lập mới thuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam tại thị trường Đức. Các kinh nghiệm triển khai về mặt kỹ thuật và quy trình nghiệp vụ ở Việt Nam gần như không có hoặc có rất ít giá trị đối với việc triển khai trên thị trường tài chính thuộc top đầu thế giới. Với những yêu cầu nghiêm ngặt tại thị trường Đức, việc bắt buộc phải xây dựng các yêu cầu mới và yêu cầu thay đổi so với ước lượng phạm vi ban đầu của dự án gần như là điều chắc chắn xảy ra.

Về công nghệ: Công nghệ thay đổi liên tục, thông thường sau khoảng 1,5 năm các công nghệ đã có thể bị coi là lỗi thời. Các dự án chiến lược thường kéo dài từ 1 năm đến 1 năm rưỡi, do đó khi thực hiện bàn giao sản phẩm có thể công nghệ được sử dụng ở pham vi ban đầu đã bị lỗi thời. Điều này khiến cho trong quá trình triển khai dự án để có thể tăng cường chất lượng của dự án, Ban dự án có thể có những yêu cầu thay đổi về công nghệ để phù hợp với tiêu chí luôn đi đầu về công nghệ. Bên cạnh đó về vấn đề công nghệ có thể phát sinh trường hợp ước lượng công nghệ ban đầu không đáp ứng được yêu cầu của dự án, việc này cũng có thể dẫn tới yêu cầu thay đổi.

Trong dự án ERP – MIS: Ban đầu Ban dự án ước lượng sử dụng công nghệ Data Table (Bảng dữ liệu) để lưu trữ các dữ liệu rất lớn của dự án, tuy nhiên trong quá trình triển khai, ban dự án nhận ra công nghệ trên không đáp ứng được yêu cầu về tốc độ truy vấn dữ liệu. Vì vậy Ban Dự Án đã buộc phải làm yêu cầu thay đổi để chuyển sang sử dụng công nghệ Materialized View (Góc nhìn nguyên liệu) để có thể đáp ứng được các yêu cầu chất lượng của dự án.

Nguyên nhân khách quan:

Về chính sáchcủa NHNN: Sự thay đổi của chính sách, luật pháp của NHNN khiến cho các dự án gặp phải rủi ro thay đổi phạm vi để đáp ứng yêu cầu.

Trong dự án Ngân hàng lõi, phạm vi ban đầu của dự án chỉ thực hiện xây dựng các báo cáo dựa theo thông tư 21/2010/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà Nước ban hành ngày 08/10/2010. Tuy nhiên đến ngày 13/12/2013, NHNN lại ban hành thông tư số 31/2013/TT-NHNN quy định lại các biểu mẫu, tiêu chí báo cáo mới. Điều này dẫn đến việc Ban Dự Án Ngân hàng Lõi buộc phải đưa ra yêu cầu thay đổi để trình ban quản trị thay đổi nhằm đáp ứng yêu cầu của NHNN.

Về các dự án phụ thuộc: Thông thường các dự án không đứng độc lập một mình, việc triển khai dự án này phụ thuộc rất nhiều vào các dự án khác nên trong trường hợp một dự án thay đổi tính chất thì các dự án phụ thuộc vào nó cũng sẽ bị thay đổi theo và khi đó dẫn tới việc phát sinh yêu cầu mới hoặc yêu cầu thay đổi.

Trong dự án kho dữ liệu doanh nghiệp: Đầu vào của dự án này là dữ liệu của tất cả các hệ thống đang hoạt động tại Vietinbank, vì vậy trong thời gian triển khai dự án, một trong các hệ thống đang hoạt động tại Vietinbank là hệ thống thanh toán điện tử Liên Ngân Hàng thay đổi theo mô hình mới. Điều này kéo theo sự thay đổi về cấu trúc dữ liệu và gây ra yêu cầu thay đổi cho Ban dự án Kho Dữ Liệu Doanh Nghiệp.

3.2.2.2. Thực Trạng Quản Lý Thời Gian

Thời gian cùng với chi phí và chất lượng là yếu tố cấu thành lên phạm vi của dự án. Đối với Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, yếu tố thời gian là yếu tố cực kỳ quan trọng, việc tuân thủ thời gian của dự án là phần quan trọng nhất đảm bảo cho sự đánh giá của cấp trên về Thành công của dự án. Sau đây là thực trạng về Quản Lý Thời Gian tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

a) Về mặt quy trình:

Để thực hiện chuẩn hoá việc quản lý thời gian tại các dự án, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã đưa ra quy trình quản lý kế hoạch (đã nêu ở trên), quy trình quản lý kế hoạch bao hàm cả quy trình quản lý tiến độ của các công việc.

Sau khi thực hiện xây dựng được các tài liệu cấu trúc phân rã sản phẩm (PBS) và cấu trúc phân rã công việc (WBS) sẽ là bước lập kế hoạch tiến độ. PM tiến hành thiết lập các nhiệm vụ (task) căn cứ vào khung thời gian trong kế hoạch khung dự án, PM phân bố thời gian thực hiện công việc một cách hợp lý. Kế hoạch tiến độ cần liệt kê đầy đủ các đầu mục công việc chính (là các công việc quan trọng trong mỗi mốc dự án) về mặt thời gian. Trước mỗi mốc đối với dự án ngắn hoặc tối thiệu trước 3 tháng khi tiến hành các công việc đối với dự án dài, PM tiến hành lập chi tiết các công việc thực hiện: Nhóm các công việc có thể chạy song song thành các gói công việc (tốt nhất là từ 1-5 công việc trong tổng thời gian ít hơn 1 tháng) và phân bổ các gói công việc cho cá nhân hoặc các nhóm nhỏ liệt kê trong kế hoạch nhân sự.

Ở bước rà soát kế hoạch, PM sẽ thông qua việc trả lời các câu hỏi sau để đảm bảo kế hoạch tiến độ:

- Các công việc có nhất quán với nhau không?

- Có công việc, nhiệm vụ nào chồng chéo không?

- Có bỏ sót bất cứ ràng buộc nào của các công việc, nhiệm vụ không?

- Thời gian hoàn thành các nhiệm vụ đã hợp lý chưa, có công việc nào không khả thi về thời gian thực hiện không?

- PM nên tổ chức cuộc họp, mời các bên liên quan, đối tác, các phòng ban nghiệp vụ trung tâm CNTT để cùng rà soát và thống nhất.

Như dự án SOA, thực hiện họp dự án theo tuần để đảm bảo tiến độ dự án được đảm bảo và truyền thông tất cả các vấn đề của dự án đến từng thành viên trong dự án.

Việc lập kế hoạch và quản lý thời gian tại Ngân hàng TMCP Công Thương đều được thực hiện bằng phần mềm Microsoft Project dưới dạng file mpp, đây là công cụ quản lý tiến độ hiện đại chuyên nghiệp, phổ biến và dễ sử dụng cho mọi loại đối tượng.

Hình 3.10. Lịch trình dự án Ngân hàng lõi (file Microsoft Project)

(Nguồn: Báo cáo tiến độ dự án ngân hàng lõi Vietinbank – 05/2014) Tuy nhiên bên cạnh các kết quả đạt được trên, thực trạng hiện tại quy trình quản lý thời gian của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chưa có hướng dẫn về cách thức ước lượng thời gian của dự án. Việc ước lượng

thời gian chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của những người lập mang tính chủ quan cao, hoặc hoàn toàn bị động phụ thuộc vào đề xuất của đối tác. Điều này dẫn đến có phần công việc khối lượng thấp được ước lượng quá dài trong khi các phần công việc khối lượng cao thì lại ước lượng quá ngắn, từ đó việc cập nhật kế hoạch nội bộ của dự án thường diễn ra liên tục, gây ra sự mất ổn định và có thể dẫn tới nhiễu loạn thông tin trong các thành viên của dự án.

Vietinbank cũng chưa có cơ sở dữ liệu thông tin các dự án để từ đó hỗ trợ cho việc ước lượng thời gian của Quản lý dự án cũng như những người có chuyên môn liên quan.

b) Về mặt thực tiễn triển khai.

Tiến độ, thời gian hiện đang là yếu tố được coi trọng nhất trong công tác quản lý dự án tại Ngân hàng TMCP Công Thương. Khi kế hoạch tiến độ đã được hoàn thiện và được phê duyệt, việc đánh giá dự án có thành công hay không, kết quả thực hiện công việc của từng thành viên trong dự án phụ thuộc rất lớn vào tiến độ của dự án, vì vậy công tác kiểm tra, kiểm soát tiến độ của dự án được thực hiện thường xuyên và kỹ càng và tuân thủ các quy trình.

Với cơ chế thực hiện, kiểm soát và tầm quan trọng của quản lý thời gian trong dự án CNTT như trên, trong 12 dự án chiến lược Vietinbank đã và đang thực hiện có 7 dự án hoàn thành đúng tiến độ ban đầu đề ra, cá biệt có 2 dự án là Ngân quỹ và Quản Lý Rủi Ro Tín Dụng hoàn thành vượt tiến độ.

Tuy nhiên cũng có 5 dự án phải xin trình phê duyệt lại kế hoạch tiến độ do không thể hoàn thành kịp so với tiến độ đề xuất ban đầu.Bên cạnh nguyên nhân do thay đổi yêu cầu hoặc thêm yêu cầu mới (thay đổi phạm vi dẫn tới các thay đổi về tiến độ dự án đã phân tích ở trên), việc thay đổi tiến độ dự án phát sinh do những nguyên nhân chủ quan và khách quan sau đây:

Thứ nhất, nguyên nhân chủ quan:

Về con người:Việc ước lượng không chính xác khối lượng công việc từng giai đoạn của dự án dẫn đến việc có thời điểm khối lượng công việc ít

nhưng thời gian dài trong khi khối lượng công việc nhiều thì thời gian lại ngắn. Điều này dẫn đến rủi ro không đảm bảo tiến độ dự án.

Đặc điểm của các thành viên tham gia dự án đó là nhân sự thuộc các phòng ban cụ thể, chịu sự điều phối, đánh giá phân công của lãnh đạo phòng chuyên môn. Như vậy họ vừa phải thực hiện công việc của dự án, vừa phải thực hiện các công việc của phòng nên nguồn nhân lực nhiều lúc không thể tập trung cho dự án dẫn đến dự án có thể bị chậm tiến độ. Bên cạnh đó các thành viên dự án thường có “hiệu ứng sinh viên” tức là luôn luôn dành nỗ lực lớn để thực hiện công việc ở đoạn cuối của lịch trình bàn giao sản phẩm, điều này sẽ gây ra rủi ro lớn cho tiến độ dự án và đến khi không thể tự co kéo, điều chỉnh được tiến độ dự án. Ban dự án buộc phải trình ban lãnh đạo để gia hạn tiến độ.

Về công nghệ: Một dự án triển khai thông thường sẽ phải tích hợp với nhiều hệ thống đang hoạt động trên môi trường vận hành, và công nghệ được chọn cho dự án đang triển khai không phải lúc nào cũng tương thích hoàn toàn đối với các hệ thống đang hoạt động. Việc phát sinh những vấn đề không tương thích hoàn toàn có thể xảy ra đối với các dự án dẫn đến tiến độ dự án không được đảm bảo.

Về mô hình: Với mô hình quản lý dự án tại Vietinbank, các nhóm nghiệp vụ và kỹ thuật nằm dưới sự quản lý trực tiếp của Giám Đốc dự án, bộ phận Quản Lý Dự Án gồm những người có chuyên môn nhất về Quản Lý Dự Án lại không có quyền quản lý hoặc ra quyết định đối với các nhóm chuyên môn trên. Từ đó nảy sinh các vấn đề mâu thuẫn giữa Quản lý Dự Án và các nhóm chuyên môn trong việc ước lượng, giám sát, kiểm soát tiến độ dự án.

Thứ hai, Nguyên nhân khách quan:

Về cơ chế chính sách: Dự án được triển khai để phục vụ một mục đích nghiệp vụ hoặc kỹ thuật nào đó. Vì vậy khi cơ chế chính sách thay đổi có thể

là chính sách vĩ mô của nhà nước hoặc chính sách nội bộ của Vietinbank làm cho các dự án phụ thuộc sẽ bị trì hoãn.

Điển hình là dự án Quản lý Nguồn Nhân lực - Bảng lương, năm 2015 Vietinbank dự định đưa ra cơ chế lương mới, tuy nhiên việc này liên tục bị trì hoãn do có nhiều yếu tố khách quan tác động, điều này khiến cho dự án Quản lý Nguồn nhân lực - Bảng lương giai đoạn 2 bị trì hoãn theo.

Về đối tác: Việc chậm bàn giao các sản phẩm chuyển giao theo tiến độ của phía đối tác sẽ dẫn đến việc chậm tiến độ chung của toàn dự án.

Về các dự án phụ thuộc: Các dự án có liên quan chặt chẽ với nhau trong tổng thể kiến trúc CNTT của Vietinbank, do đó việc chậm chễ của dự án này sẽ kéo theo việc dự án khác bị chậm theo. Dự án kho dữ liệu với đầu vào là thông tin của hầu hết các hệ thống của Vietinbank, một trong các hệ thống đó là hệ thống quản lý nguồn nhân lực bảng lương, tuy nhiên như đã nói ở trên, hệ thống quản lý nguồn nhân lực bảng lương đang phải tạm dừng do đó cấu phần tích hợp giữa dự án kho dữ liệu với hệ thống quản lý nguồn nhân lực, bảng lương cũng bị trì hoãn theo, từ đó ảnh hưởng tới tiến độ chung của cả dự án Kho dữ liệu

3.2.2.3. Thực Trạng Quản Lý Chi Phí

Chi phí là yếu tố rất quan trọng cấu thành nên dự án, việc không quản lý được chi phí là một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại của dự án.Sau đây là một số phân tích thực trạng về quản lý chi phí tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

a) Về mặt quy trình:

Tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam hiện nay, việc quản lý chi phí của các dự án CNTT chưa được chuẩn hoá thành quy trình cụ thể.

Chi phí của dự án bao gồm 2 loại:

- Chi phí thể hiện bằng tiền.

- Chi phí nguồn nhân lực.