Quản lý các dự án về công nghệ thông tin ở Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Các bộ quy trình trên phù hợp với lý thuyết về quản lý dự án CNTT.

Về sự tuân thủ các quy trình trong kế hoạch dự án: 16/16 dự án chiến lược CNTT có đầy đủ kế hoạch dự án hoàn chỉnh và đều nằm trong tổng thể chiến lược về CNTT của Vietinbank. 16/16 dự án đều có nhóm quản lý dự án chuyên trách nên lịch trình của dự án được theo dõi giám sát đầy đủ và được báo cáo thông suốt cho Ban dự án. Về cơ bản kế hoạch dự án được lập một cách đầy đủ với lộ trình trọng yếu và các mốc quan trọng. Tuy nhiên ở một số dự án như kho dữ liệu doanh nghiệp, hệ thống thông tin quản lý, … các mốc thời gian chưa được tuân thủ đầy đủ do còn phụ thuộc vào các dự án cùng triển khai song song như dự án ngân hàng lõi.

Về việc hoàn thành các mục tiêu của dự án, 12/12 dự án triển khai thành công đều thông báo hoàn thành các mục tiêu về thời gian đề ra ban đầu trong đó có 2 dự án là dự án ngân quỹ và dự án quản lý rủi ro tín dụng hoàn thành vượt tiến độ. Ở thời điểm triển khai, 12/12 dự án đều báo cáo hoàn thành mục tiêu chất lượng của dự án.

Về hiệu quả sử dụng nguồn lực của dự án, với những dự án với quy mô lớn như dự án ngân hàng lõi có 384 thành viên, dự án kho dữ liệu doanh nghiệp 122 thành viên … đã được quyền tự chủ về việc đánh giá các cán bộ trưng tập 100%, điều này sẽ khuyến khích động viên tinh thần làm việc của các cán bộ tham gia dự án. Tuy nhiên ở Vietinbank hiện tại cũng chưa có cơ chế cụ thể để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực của dự án cũng như sự phối hợp giữa các bộ phận trong nội bộ dự án.

Về chi phí thực hiện dự án, 12/12 dự án đã triển khai không bị vượt chi phí so với các phần công việc theo kế hoạch, tuy nhiên do có sự thay đổi trong phạm vi dự án mà một số dự án vẫn phải trình phê duyệt của ban lãnh đạo Vietinbank để cấp thêm chi phí để hoàn thành.

Về sự hài lòng của khách hàng, do các dự án dùng để phục vụ nghiệp vụ ngân hàng nên chỉ xét các dự án đã triển khai với đối tượng khách hàng chính là nghiệp vụ, một số dự án sau khi triển khai thành công nhận được sự hài lòng lớn từ nghiệp vụ như dự án Ngân quỹ, dự án khởi tạo khoản vay, một số dự án vấp phải sự phản hồi tiêu cực từ phía nghiệp vụ như dự án MIS (tốc độ hiển thị báo cáo bị chậm, thời gian lưu trữ ngắn và không đồng đều), tuy nhiên các đánh giá trên hoàn toàn chỉ mang tính chất định tính vì Vietinbank hiện tại chưa có kênh tiếp nhận phản hồi cụ thể từ nghiệp vụ để có thể nắm được phản hồi của nghiệp vụ và có các điều chỉnh phù hợp.

Tóm lại trong quá trình thực tiễn triển khai các dự án CNTT ở Vietinbank, bên cạnh những kết quả tích cực đã đạt được,vẫn còn những tồn tại, hạn chế do tác động của những yếu tố chủ quan và khách quan. Để khắc phục được được những tồn tại, hạn chế này cũng như tiếp tục phát huy những mặt tích cực đã đạt được đòi hỏi nỗ lực rất lớn của từng cán bộ Vietinbank cũng như những những giải pháp, định hướng do Ban Lãnh Đạo Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đề ra.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI NGÂN HÀNG

TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

4.1. Định hướng phát triển công nghệ thông tincủa ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

4.1.1. Định hướng về phát triển công nghệ thông tin của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Trong giai đoạn 2015 – 2020, định hướng phát triển về Công Nghệ Thông Tin của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam như sau

Thứ nhất,phát triển ứng dụng, thúc đẩy kênh phân phối đưa Mobile Banking trở thành một kênh chính của ngân hàng trong tương lai; tăng cường khai thác thông tin khách hàng qua hệ thống mạng xã hội, mở rộng thực hiện công nghệ hóa, số hóa tại các chi nhánh.

Thứ hai,chú trọng phát triển ứng dụng quản lý thông tin khách hàng, thúc đẩy quản lý quan hệ khách hàng và bán chéo, phân khúc giá và phí dịch vụ theo từng nhóm khách hàng, thu thập thông tin khách hàng qua mạng xã hội.

Thứ ba,đẩy mạnh hiệu quả xử lý nghiệp vụ thông qua việc đẩy mạnh khả năng thanh toán, cung cấp chức năng thanh toán trong các lĩnh vực. Cùng với đó là cung cấp công cụ để tối ưu hóa, tăng năng suất lao động của các khối nghiệp vụ, tích hợp hệ thống ERP với thông tin khách hàng.

Thứ tư,tận dụng chức năng trong ngân hàng lõi để cung cấp gói sản phẩm, linh hoạt chính sách phí, đầu tư thêm hệ thống về quản lý dòng tiền, sản phẩm chuỗi cung cấp, chuỗi sản xuất, xử lý nợ…

Thứ năm,nâng cao hiệu quả quản lý thông tin và kiểm soát dựa vào Kho dữ liệu doanh nghiệp đã xây dựng để thực hiện phân tích thông tin. Thực hiện quản lý cơ sở dữ liệu rủi ro và đánh giá rủi ro theo Basel II, định hướng quản lý tài chính và thông tin của tập đoàn.

Thứ sáu,định hướng quy hoạch hạ tầng theo hướng ảo hóa máy tính cá nhân, áp dụng công nghệ lưu trữ đám mây, mở rộng phạm vi cung cấp hạ tầng cho công ty con, tăng cường đầu tư an toàn bảo mật thông tin.

Thứ bảy,đảm bảo quản trị vận hành hệ thống CNTT thông suốt, an toàn bảo mật, đáp ứng yêu cầu kinh doanh.

Thứ tám,hoàn thành triển khai các dự án Chiến lược CNTT trong đầu năm 2016, đảm bảo chuyển đổi an toàn, tiếp quản và làm chủ hệ thống. Đặc biệt là 2 dự án trọng điểm: Thay thế Core Banking và Kho dữ liệu doanh nghiệp.

Với những định hướng phát triển Công Nghệ Thông Tin như trên đòi hỏi việc Quản lý các dự án về CNTT phải tiếp tục được hoàn thiện để có thể triển khai thành công các dự án CNTT đáp ứng được kỳ vọng của Ban Lãnh Đạo Vietinbank.

4.1.2. Định hướng về công tác quản lý các dự án công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Đối với công tác Quản lý dự án tại Vietinbank, Ban lãnh đạo Trung tâm CNTT có định hướng như sau:

Thứ nhất, đẩy mạnh hoạt động của ban Cải Tiến Quy Trình CMMI, ban CMMI hiện nay đang hoạt động rất tích cực nhằm đánh giá đầy đủ hiện trạng và đưa ra các lộ trình, định hướng thích hợp để đề xuất với Ban Lãnh Đạo NHTMCP Công Thương Việt Nam nhằm nâng cao chất lượng hoạt động Công Nghệ Thông Tin nói chung cũng như Quản Lý Dự Án nói riêng.

Thứ hai, tiếp tục chuẩn hoá, hoàn thiện quy trình, tuân thủ chức năng hoạt động không chỉ cho các dự án mà còn cho hoạt động của các các phòng ban tại TTCNTT.

4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Trên cơ sở lý thuyết về Quản lý dự án CNTT cùng với thực trạng công tác Quản lý dự án tại Vietinbank, định hướng chiến lược CNTT, định hướng

công tác quản lý dự án tại Vietinbank, luận văn đề xuất một số giải phải để hoàn thiện công tác Quản Lý Dự Án tại Vietinbank như sau.

4.2.1. Giải phải chung hoàn thiện công tác quản lý dự án

Một số giải pháp chung hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Vietinbank:

Thứ nhất,rà soát đánh giá tổng thể hiệu quả các dự án công nghệ thông tin đã và đang thực hiện trong giai đoạn 2011-2015 để từ đó có được những điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế. Những dự án nào đem lại hiệu quả thực tế cao cần được khen thưởng, động viên, những dự án chi phí cao nhưng thực tế đem lại hiệu quả thấp cần được rà soát kỹ lưỡng để rút ra các bài học kinh nghiệm trong việc triển khai các dự án sau này.

Thứ hai, xây dựng kiến trúc tổng thể về CNTT của Vietinbank nhằm tận dụng tối đa hiệu quả các dự án CNTT đem lại. Mạnh dạn loại bỏ các hệ thống không cần thiết hoặc đã quá lạc hậu để tránh lãng phí nguồn lực duy trì và tích hợp tương thích với các hệ thống trên.

Thứ ba, chỉ đạo các phòng, ban, khối nghiệp vụ trong hệ thống phối hợp chặt chẽ với khối Công Nghệ Thông Tin trong việc triển khai các dự án Công Nghệ Thông Tin nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng thực tế của các dự án trên. Đưa việc tham gia triển khai dự án CNTT thành một tiêu chí quan trọng để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các phòng ban liên quan.

Thứ tư, tăng cường đào tạo, truyền thông cho cán bộ dự án về kiến thức cũng như các quy trình Quản Lý Dự Án, tăng cường đào tạo về các Công Nghệ và các kiến thức nghiệp vụ, văn bản chính sách của Nhà nước và của Vietinbankcó liên quan tới dự án nhằm đáp ứng được các yêu cầu trong quá trình khởi tạo, và triển khai dự án.

Thứ năm, việc trưng tập các thành viên dự án từ các phòng ban nghiệp vụ cần diễn ra đồng bộ, phù hợp với mức độ công việc, có cơ chế đánh giá

khen thưởng riêng đặc thù dành cho các cán bộ dự án để đảm bảo chất lượng nhân sự và mức độ tập trung khi tham gia dự án. Đồng thời cần đảm bảo tính ổn định trong cơ cấu tổ chức và nhân sự dự án. Những nhân sự tham gia xây dựng phạm vi của dự án cần tham gia dự án từ khi bắt đầu đến lúc kết thúc để đảm bảo tất cả các yêu cầu của dự án được đáp ứng đầy đủ.

Thứ sáu, sát nhập chức danh Giám Đốc Dự Án và Quản Lý Dự Án, để đảm bảo người Giám Đốc Dự Án vừa có kiến thức chuyên môn về Quản Lý Dự Án, vừa có thực quyền đánh giá, ra quyết định đối với các nhóm chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ từ đó hoàn thiện công tác Quản lý dự án. Bên cạnh đó hạn chế tối đa việc đưa các thành viên cấp cao của Ngân hàng (Ban điều hành, Hội Đồng Quản Trị) vào chức danh Giám Đốc dự án để đảm bảo tính sát sao thường trực của Giám Đốc đối với Dự Án.

Thứ bảy, thực hiện ký kết bảo lãnh hợp đồng đối với các nhà thầu tham gia triển khai dự án để đảm bảo chế tài xử phạt trong trường hợp nhà thầu vi phạm về tiến độ, chi phí hoặc chất lượng, có thể sử dụng tiền đặt cọc thay thế hợp đồng bảo lãnh.

Thứ tám, trong các yếu tố cấu thành tam giác CNTT (chi phí, thời gian, chất lượng) cần tập trung chú trọng nhất vào yếu tố chất lượng thay vì hai yếu tố thời gian và chi phí, vì chất lượng của dự án chính là giá trị sử dụng sau này của người dùng cuối và cũng là mục đích cơ sở của việc hình thành dự án. Vì vậy cần đẩy mạnh, kiểm soát chặt chẽ vấn đề liên quan đến quản lý chất lượng.

Thứ chín, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về triển khai các dự án CNTT tại Vietinbank để quản lý dự án tiện tra cứu các thông tin phục vụ cho các dự án sau này.

4.2.2. Giải pháp hoàn thiệnquản lý phạm vi

Một số giải pháp hoàn thiện quản lý phạm vi tại Vietinbank:

Thứ nhất, tăng cường đạo tào về công nghệ cho đội nghiệp vụ, các thành viên ban dự án thực hiện việc xây dựng tài liệu phạm vi của dự án. Do phạm

vi của dự án CNTT phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố nghiệp vụ nên với việc tăng cường hiểu biết về công nghệ cho các thành viên nhóm nghiệp vụ, việc thiết lập các tài liệu phạm vi và yêu cầu sẽ chính xác hơn.

Thứ hai, đẩy mạnh rà soát và thực hiện kỹ càng, chi tiết công tác chấm thầu và chứng minh năng lực nhà thầu. Chú trọng vấn đề nhân sự tham gia chấm thầu, lựa chọn những người có chuyên môn, năng lực, có tâm và có tầm để đảm bảo chất lượng của công tác chấm thầu. Các điều khoản trong hợp đồng cần được làm rõ và là cơ sở để nghiệm thu sản phẩm, đặc biệt chú ý đến nguồn gốc xuất xứ của nguyên liệu cấu thành sản phẩm (Ví dụ cùng là hệ thống máy tính của Dell nhưng nguồn gốc xuất xứ tại Malaysia khác với nguồn gốc tại Trung Quốc).

Thứ ba, xây dựng bộ khung tiêu chí bổ sung vào tài liệu Định nghĩa dự án để hỗ trợ cho Quản Lý Dự Án trong trường hợp nào có thể chủ động ký kết chấp thuận hoặc xử phạt nhà thầu trong việc thay đổi phạm vi dự án, trường hợp nào cần phải trình cấp trên (BLD Vietinbank) phê duyệt, tránh tình trạng mọi thay đổi trong phạm vi đều phải trình lên cấp trên phê duyệt gây chậm trễ tiến độ dự án.

4.2.3. Giải pháp hoàn thiện quản lý thời gian

Thứ nhất, hoàn thiện quy trình quản lý thời gian theo hướng chỉ rõ phương pháp ước lượng thời gian sử dụng cho đặc thù của từng loại dự án.

Thứ hai, tăng cường mối liên hệ giữa nhóm nghiệp vụ, nhóm kỹ thuật và bộ phận Quản lý dự án để có thể lên kế hoạch tiến độ chuẩn xác hơn.

Thứ ba, xây dựng bộ tiêu chuẩn xử lý trong trường hợp dự án bị chậm tiến độ ngay từ khi Định nghĩa dự án để có hướng xử lý phù hợp như biến các công việc tuần tự thành các công việc song song và hoặc tăng cường nguồn lực thực hiện để chạy tiến độ dự án ...

Thứ tư, thực hiện phương án dự phòng 20% về mặt thời gian đối với dự án khi thực hiện ước lượng thời gian dự án để có vùng đệm thời gian an toàn trong trường hợp tiến độ dự án không đáp ứng được.

Thứ năm, xây dựng phần mềm cảnh báo cảnh báo sớm tự động cho lãnh đạo và các thành viên ban dự án thông qua tín hiệu (email, tin nhắn điện thoại) trong trường hợp tiến độ dự án bị vi phạm để có các điều chỉnh kịp thời.

4.2.4. Giải pháp hoàn thiện quản lý chi phí

Thứ nhất, ban hành quy trình quản lý chi phí tại Vietinbank dựa trên lý thuyết quản lý chi phí trong quản lý dự án,trong đó bao gồm cả chi phí nguồn nhân lực. Trong đó cần làm rõ cách thức tính toán giá trị thu được trong từng giai đoạn của dự án nhằm có những đánh giá chính xác về trạng thái chi phí thực tế của dự án. Cách thức ước lượng với các dự án quy mô nhỏ ưu tiên ước lượng từ trên xuống, quy mô lớn ưu tiên ước lượng từ dưới lên.

Thứ hai, dự phòng chi phí cho yếu tố trượt giá do lạm phát và trượt giá do tỷ giá, trích dự phòng 10% với các dự án có giá trị hợp đồng nhỏ hơn 15 tỷ và 5% với cácdự án có giá trị hợp đồng lớn hơn 15 tỷ).

Thứ ba, quản lý chênh lệch giữa chi phí dự toán và chi phí thực tế, gắn trách nhiệm từ đầu đến cuối của người lập dự toán, buộc người lập dự toán phải theo sát từ đầu đến cuối dự án, và phải chịu trách nhiệm giải trình trong trường hợp chi phí thực tế vượt quá nhiều so với chi phí dự toán.

4.2.5. Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng

Thứ nhất, duy trì quan điểm hiện đại về quản lý chất lượng dự án đó là chất lượng của sản phẩm phải đạt đúng và đủ các tiêu chí do dự án đặt ra, không khuyến khích việc bàn giao các sản phẩm có chất lượng vượt quá tiêu chuẩn đềra.

Thứ hai, cân nhắc kỹ lưỡng các điều khoản bảo hành trong hợp đồng để khống chế nhà thầu liên quan đến bảo hành, bảo trì sản phẩm sau triển khai, đảm bảo chất lượng của dự án.