Triển Khai Phát Triển Nnl Ở Các Công Ty Điện Lực Nhật Bản

hiện trạng NNL, hiệu quả SXKD điện và kết phát triển NNL của EVN.

1.3.1 Phát triển nguồn nhân lực ở các Công ty Điện lực Nhật Bản

Công ty TEPCO hoạt động như một tập đoàn điện lực lớn nhất Nhật Bản có số nhân lực 38 ngàn người, công suất PĐ khoảng 65.000 MW, với 255 công ty thành viên ở năm 2009. Nhờ chính sách phát triển NNL và triển khai thực hiện phát triển NNL hiệu quả, TEPCO đã trở thành công ty hàng đầu thế giới chỉ sau 45 năm thành lập xét về quy mô và hiệu quả hoạt động. Đến nay, TEPCO đã đưa NSLĐ tăng 30,4 lần sau 55 năm hoạt động [87]. Công ty KEPCO là Công ty Điện lực lớn thứ 4 Nhật Bản có số nhân lực 22 ngàn người, tổng công suất phát điện 33,8 MW. Hiện nay, Công ty được đánh giá có chất lượng dịch vụ tốt nhất trong khâu PP&KD điện.

Bên cạnh các nỗ lực trong nghiên cứu và ứng dụng KHCN, việc coi trọng đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên NNL hiện có là nguyên nhân chính để cả hai Công ty này thành công trong SXKD điện với chỉ số NSLĐ tăng liên tục. Chỉ số NSLĐ của TEPCO tăng liên tục từ mức 248 MWh/lao động vào năm 1951 lên tới 7.778 MWh/lao động ở năm 2007, tăng 31,4 lần trong vòng 55 năm [87].

Phát triển NNL ở các Công ty này được thực hiện một cách có hệ thống, tổ chức chặt chẽ từ công ty tới các phòng, ban, đơn vị ở cả tất cả các nội dung gồm 4 bước: “Plan-Do-Check-Action” (PDCA). Thực hiện phát triển NNL, do vậy giống như một “chu trình” gồm các nội dung: phân tích NNL, hoạch định để đánh giá nhu cầu, lập kế hoạch đào tạo - bồi dưỡng, thực hiện và kiểm tra đánh giá.

Về đánh giá NNL hiện có và hoạch định phát triển NNL:

Các Công ty thực hiện thường xuyên việc đánh giá NNL và nhu cầu đào tạo theo vị trí để đảm bảo mỗi nhân viên từ lúc mới được tuyển dụng được đào tạo, bồi dưỡng liên tục theo kế hoạch. Do vậy, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng được quan tâm xây dựng gắn chặt với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch bồi dưỡng

được thực hiện thường xuyên ở từng đơn vị. Kế hoạch phát triển NNL được xây dựng từ các đơn vị thành viên thuộc Công ty, trong đó bao gồm kế hoạch bồi dưỡng và kế hoạch luân chuyển để mỗi lao động từ khi mới vào được phát triển cho đến khi trở thành lãnh đạo, quản lý hoặc chuyên gia.

Công tác hoạch định phát triển NNL do bộ phận quy hoạch và phát triển NNL chủ trì được thực hiện một cách thường xuyên, nền nếp và được triển khai ở từng đơn vị đến Công ty cho mỗi vị trí công tác. Đặc biệt, trong xây dựng kế hoạch và chương trình đào tạo bồi dưỡng có sự phối hợp giữa trung tâm đào tạo và các phòng, ban liên quan về CMKT cho mỗi lĩnh vực công tác.

Các chính sách và cơ chế triển khai phát triển NNL được xây dựng, áp dụng từ rất lâu, từ đó hoạt động đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên, liên tục để nâng cao năng lực NNL hiện có. Đến nay, tổ chức đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên đi vào nền nếp ở tất cả các đơn vị. Định hướng về nội dung đào tạo, bồi dưỡng, kỹ thuật và công nghệ được chú trọng theo các nhóm lĩnh vực kỹ thuật chính của ngành, trong đó phần thực hành thường chiếm hơn 50% tổng số giờ học với trang thiết bị gắn liền với thực tiễn đang sử dụng tại các Công ty.

Về thực hiện và tổ chức, quản lý phát triển NNL:

Các Công ty luôn quan tâm thực hiện đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao năng lực NNL, trong đó chú trọng đặc biệt đến bồi dưỡng với các phương thức phù hợp nhằm duy trì và phát triển các kỹ năng thực hiện công việc, cập nhật những kiến thức mới. Triển khai đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên gắn với kế hoạch phát triển cá nhân với các phương thức chính như ở Hình 1.6.

Việc thực hiện đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên ở các Công ty Điện lực Nhật Bản có những đặc điểm chủ yếu là:

- Chương trình bồi dưỡng, phát triển cá nhân được tiến hành ngay tại từng đơn vị hoặc ở Trung tâm đào tạo thuộc Công ty nhưng do đơn vị chủ động triển khai;

- Mỗi nhân viên ở các vị trí trong công ty bình quân được tham gia vào các hoạt động bồi dưỡng ở mức 3,5 lần trong 1 năm;

- Các phòng, ban chức năng về CMKT của công ty, đơn vị trực tiếp thực hiện một số khoá đào tạo ở các lĩnh vực chuyên sâu ngay tại công ty và các đơn vị;

- Luân chuyển các vị trí công tác, trao đổi hướng dẫn viên, giáo viên được thực hiện thường xuyên nhằm tạo điều kiện mở rộng và nâng cao khả năng làm việc ở các vị trí và phát triển sự nghiệp cá nhân;

		BỒI DƯỠNG VÀ KÈM CẶP TẠI CHỖ - OJT

	Hình thành tác phong, xây dựng tính cách nhân viên mới; Nâng cao kiến th thuật, rèn luyện kỹ năng; Nâng cao năng lực thực hiện công việc
		ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG TÁCH KHỎI CÔNG VIỆC - Off JT

TRIỂN KHAI THỰC HIỆN PHÁT TRIỂN NNL
	ỹ năng cầ ị phòng, b năng cần Nhằm đạt được những kỹ năng, bổ sung năng lực thực hiện và hướng giám sát nhân viên cấp dưới, nhân viên mới Gồm các chương trình như: tu nghiệp nước ngoài, các khóa đào tạo n cao, các hội thảo chuyên đề …


		HỖ TRỢ TỰ HỌC TẬP, PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 273 trang tài liệu này.

- Hình thức bồi dưỡng thường xuyên thông qua kèm cặp tại chỗ làm việc (OJT) rất phổ biến ở các đơn vị và mang lại hiệu quả cao.

ức kỹ

	Đào tạo, bồi dưỡng tại phòng, ban, tổ đội

Cung cấp kiến thức về công nghệ, kỹ thuật, phát triển các k thiết để thực hiện nhiệm vụ (được thực hiện bởi từng đơn v
	Bồi dưỡng theo cấp bậc
Xây dựng nhận thức, thái độ, tác phong và các hiểu biết, kỹ các cấp: lãnh đạo, quản lý; chuyên gia, nhân viên.
	Bồi dưỡng, đào tạo theo các chuyên đề tự chọn


	Đào tạo, bồi dưỡng theo CMKT chuyên sâu

n an)

thiết

dẫn

âng

Công ty hỗ trợ kinh phí học tập và công nhận bằng cấp; khuyến khích sử dụng dữ liệu dùng chung; cung cấp trang thiết bị phương tiện, thông tin tư liệu tự học

Hình 1.6: Triển khai phát triển NNL ở các Công ty Điện lực Nhật Bản

Phát triển NNL trong các Công ty Điện lực Nhật Bản mang lại hiệu quả, các hoạt động đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên được triển khai liên tục và mang tính hệ thống là do tổ chức, bộ máy hoạt động hiệu quả và công tác quản lý phát triển NNL được thực hiện rất tốt.

Cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân lực quản lý và triển khai phát triển NNL trong các Công ty khá gọn nhẹ nhưng có mối liên hệ chặt chẽ, có hệ thống từ công ty đến các đơn vị và cơ sở đào tạo: tại cơ quan đầu não của các Công ty đều có Ban Nguồn nhân lực, trong đó có nhóm quy hoạch & phát triển NNL thực hiện vai trò tham mưu cho Tổng giám đốc trong hoạch định, triển khai và quản lý hoạt động phát triển NNL và quản lý trực tiếp các Trung tâm đào tạo. Ở các đơn vị trực thuộc đều có các bộ phận và cá nhân phụ trách về đào tạo, bồi dưỡng.

Trong quản lý và triển khai, các Công ty đều có chính sách và cơ chế rõ ràng về quản lý và triển khai các hoạt động phát triển NNL: các chương trình đào tạo được thiết kế từ mức cơ bản với kiến thức kỹ năng chung cho đến chuyên sâu từng lĩnh vực hay chương trình đặc biệt; trong triển khai bồi dưỡng, các cơ sở đào tạo luôn được ưu tiên cử giảng viên tham gia các khoá học cập nhật công nghệ mới; chứng chỉ do cơ sở đào tạo này cấp là yêu cầu bắt buộc để nâng bậc về chuyên môn, luân chuyển và bổ nhiệm nhân lực ở tất cả các vị trí.

Nhờ phân cấp rõ ràng trong quản lý và tổ chức triển khai thực hiện tới từng đơn vị cơ sở, phát triển NNL đã gắn chặt với hoạt động thực tiễn ở từng công đoạn SXKD. Do vậy, các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng rất thiết thực và được đánh giá chặt chẽ thông qua các học viên và nhân viên quản lý để rút kinh nghiệm, từ đó kế hoạch và các chương trình phát triển NNL được xem xét điều chỉnh, bổ sung hàng năm.

1.3.2 Phát triển nguồn nhân lực ở các tổ chức Điện lực ASEAN

Hiệp hội các tổ chức Điện lực trong khu vực các nước ASEAN (gọi tắt

là APUA) tập trung vào các hoạt động phát triển NNL với chiến lược và chính sách rõ ràng. Kể từ năm 1980, các Công ty Điện lực trong APUA đã có sáng kiến hình thành nhóm công tác về phát triển NNL nhằm tăng cường trao đổi và hợp tác trong phát triển NNL ngành điện. Ngành Điện Việt Nam tham gia nhóm công tác kể từ năm 1998 do Tổng công ty Điện lực Việt Nam đại diện.

Phát triển NNL ở Công ty Điện lực Singapore (SP):

Công ty Điện lực Singapore là một doanh nghiệp lớn nhất Singapore với tổng doanh thu trên 4 tỷ USD và tổng tài sản trên 20 tỷ USD ở năm 2009. Hiện nay, SP được đánh giá là một trong số các công ty tốt nhất thế giới về hiệu quả hoạt động. Khác với các các công ty điện lực trong khu vực, SP không hoạt động ở khâu PĐ mà cung cấp dịch vụ phân phối điện và năng lượng ở Singapore và Australia. Việc nâng cao năng lực, kỹ năng thực hiện của nhân viên một cách thường xuyên là yếu tố cơ bản làm cho SP không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và duy trì được hoạt động với các tiêu chuẩn quốc tế.

Về hoạch định phát triển NNL, Công ty có chiến lược đầu tư cho phát triển NNL từ rất sớm. Đến nay, hoạt động bồi dưỡng phát triển NNL hiện có đã đạt đến mức hài hoà với cuộc sống và môi trường làm việc không ngừng được cải thiện cho từng nhân viên. Với mục tiêu tạo ra môi trường sống và làm việc tốt nhất, các hoạt động đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên được kết hợp hài hoà với chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và cơ hội phát triển sự nghiệp. Do vậy, nhân viên của SP được hưởng các chế độ đãi ngộ, chăm sóc đời sống nhằm thúc đẩy mạnh mẽ động cơ học tập, nghiên cứu để hoàn thiện năng lực hoạt động trong mỗi vị trí công tác.

Về triển khai và tổ chức, quản lý phát triển NNL, Viện Đào tạo trực thuộc Công ty có trang thiết bị, phương tiện hiện đại luôn phối hợp với Ban NNL xây dựng các chính sách, kế hoạch phát triển NNL và triển khai đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên các lĩnh vực CMKT cho NNL của Công ty. Mỗi năm trung bình mỗi CBNV của SP có 56 giờ đào tạo, bồi dưỡng để bổ sung kiến

thức và nâng cao kỹ năng. Từ 10 năm trở lại đây, ứng dụng CNTT và viễn thông trong hỗ trợ các hoạt động tự học tập, nghiên cứu cho nhân viên đã trở nên phổ biến tại SP.

Ngoài bồi dưỡng và phát triển kỹ năng, gần đây SP chú trọng cân bằng công việc - cuộc sống cho người lao động. Kể từ năm 2000, SP đã được Chính phủ Singapore và Australia công nhận là doanh nghiệp thực hiện thành công hệ thống phát triển con người toàn diện, giúp nhân viên có đời sống khoẻ mạnh. Thông qua các chương trình hỗ trợ học bổng và trao đổi nhân viên, SP đào tạo cán bộ tài năng cho Công ty và cho ngành công nghiệp của hai nước Singapore và Australia. Hàng năm, có từ 5 - 10 nhân viên được đào tạo và chuyển đổi công tác từ Singapore sang Australia và ngược lại. Gần đây đào tạo chuyên gia hàng đầu ở các lĩnh vực mũi nhọn và có tiến bộ KHCN nhanh được chú trọng. Tuy nhiên, đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên nhằm liên tục cải thiện kỹ năng cho lực lượng nhân viên và công nhân kỹ thuật vẫn được quan tâm.

Tổng công ty Điện lực Quốc gia Malaysia (TNB):

Tổng công ty TNB là một trong số các doanh nghiệp lớn nhất Malaysia được thành lập năm 1990 theo mô hình doanh nghiệp nhà nước. Năm 2008, TNB có tổng tài sản trên 18,7 tỷ USD, số lao động gần 39.000 người, tổng công suất phát điện 11.200 MW, chiếm trên 61% toàn quốc. Từ năm 1997, TNB hoạt động như một tập đoàn với các công ty con trong các lĩnh vực SXKD điện, tư vấn xây dựng công trình điện, giáo dục đào tạo và nghiên cứu ứng dụng giống như mô hình của EVN hiện nay. Hiện trạng về NNL của TNB cho thấy tỷ trọng nhân lực có trình độ ở bậc ĐH ở năm 2009 vào khoảng 24%, CNKT lành nghề chiếm 43% [82]. Công ty đặt mục tiêu đưa số có trình độ CNKT lành nghề (tương đương cao đẳng nghề trở lên) có kỹ năng tốt về kỹ thuật đạt 55% vào năm 2015.

Về hoạch định chiến lược, xây dựng chính sách phát triển NNL: TNB công bố cam kết đảm bảo để các chương trình giáo dục, đào tạo và bồi dưỡng

được hoạch định và triển khai một cách có hệ thống, tích hợp với phát triển sự nghiệp cá nhân [90] trong toàn Tổng công ty và các công ty, đơn vị thành viên. TNB thể hiện rõ quyết tâm xây dựng một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp có năng lực để thực hiện tầm nhìn trở thành một tập đoàn hàng đầu thế giới về năng lượng.

Đầu tư cho giáo dục và đào tạo của TNB rất lớn và có chiến lược rõ ràng: kể từ năm 1970 TNB đã có chương trình gửi sinh viên đi đào tạo bậc ĐH và sau ĐH ở các nước phát triển để tuyển dụng; từ năm 1997 đến 2000 đã đầu tư trên 250 triệu Đô-la Mỹ để xây dựng cơ sở vật chất ban đầu cho Trường Đại học của mình (Uniten). Đến nay, Uniten đã trở thành trường đại học quốc tế có chất lượng cao ở khu vực, tự cân đối về tài chính nhưng gắn bó mật thiết và hợp tác toàn diện với Tập đoàn trong phát triển NNL.

Về tổ chức và bộ máy quản lý phát triển NNL, bên cạnh Uniten, TNB còn có một Trung tâm Đào tạo trực thuộc được trang bị cơ sở vật chất phù hợp với công nghệ hiện đại đang sử dụng trong thực tế để triển khai đào tạo bồi dưỡng NNL cho Tổng công ty và các đơn vị. Các cơ sở đào tạo này nằm trong khối quản lý và phát triển NNL cùng với Ban Nguồn nhân lực do 1 Phó Tổng giám đốc Tổng công ty chỉ đạo.

Trong quản lý và triển khai phát triển NNL, giống như các Công ty Điện lực Nhật Bản, TNB tổ chức đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên NNL hiện có theo cấp bậc, ngạch bậc với hai nhóm nhân lực chính là: lãnh đạo quản lý và chuyên gia về CMKT. Hoạt động chủ yếu nhất là tổ chức các khoá đào tạo có chứng chỉ bắt buộc của Trung tâm đào tạo trực thuộc. Hàng năm TNB tổ chức đào tạo, bồi dưỡng trên 100 ngàn lượt người ở các vị trí khác nhau trên cơ sở đảm bảo năng lực thực hiện nhiệm vụ.

Các chương trình đào tạo và bồi dưỡng được chia thành các mảng lĩnh vực chính về CMKT như: truyền tải và phân phối điện; trạm điện và hệ thống điều khiển bảo vệ; cơ khí và chế tạo thiết bị điện; thiết bị điện tử và đo lường,

điều khiển; thiết bị nguồn điện, vận hành và sửa chữa, bảo dưỡng nhà máy điện. Đây là những ngành nghề chủ yếu của lực lượng nhân lực kỹ thuật ngành điện.

Cơ quan phát điện Thái Lan (EGAT):

Trong hệ thống cung cấp điện của Thái Lan, EGAT là doanh nghiệp nhà nước (DNNN) lớn nhất có vai trò là người mua điện duy nhất. EGAT nắm giữ các NMĐ chủ yếu và quản lý, vận hành hệ thống TTĐ để bán điện cho các công ty phân phối điện. Ở năm 2009, EGAT có tổng công suất phát điện trên

14.000 MW, chiếm gần 50% toàn quốc, NNL vào khoảng 24.500 người. Để thích ứng với tái cơ cấu ngành điện, EGAT đã tăng cường phân cấp trong điều hành, đẩy mạnh đánh giá kết quả thực hiện và tập trung bồi dưỡng để nâng cao năng lực của NNL. Cơ cấu NNL theo trình độ của EGAT vào năm 2009 là: bậc ĐH chiếm 30%, THCN và cao đẳng chiếm 28,3% còn lại là CNKT và lao động phổ thông là 41,8% [72].

Về đánh giá NNL và hoạch định phát triển NNL: từ năm 2005, EGAT tiến hành xây dựng chiến lược “nâng cao hiệu quả và hiệu lực thực hiện công việc”, đồng thời xây dựng kế hoạch phát triển 5 năm, quan tâm xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá và tăng cường năng lực hệ thống đánh giá nhân viên gồm 3 khía cạnh: mục tiêu; năng lực thực hiện và sự phản hồi toàn diện. Kết quả đánh giá năng lực cùng với đánh giá nhu cầu đào tạo thường xuyên là cơ sở xây dựng kế hoạch phát triển NNL, giúp nhân viên hình thành kế hoạch phát triển cá nhân.

Trong xây dựng chính sách, EGAT tập trung chỉ đạo để các kế hoạch và chương trình đào tạo, bồi dưỡng ở Trung tâm đào tạo được thiết kế thích ứng với nhu cầu của các bộ phận khác nhau, trong đó coi trọng đào tạo kỹ năng, phương pháp làm việc mới. Trong 5 năm trở lại đây, EGAT đặc biệt quan tâm đến kỹ năng ứng dụng CNTT và tiếng Anh. Đầu tư cho phát triển NNL gần đây cũng được quan tâm hơn. Chi cho đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên NNL tăng