Đánh Giá Nguồn Nhân Lực Và Hoạch Định Phát Triển:

liên tục từ 30 triệu Bath (bằng 0,2% lợi nhuận sau thuế) ở năm 1996 lên tới gần 106,4 triệu Bath đạt 0,38% vào năm 2008.

Về tổ chức bộ máy quản lý và triển khai phát triển NNL, giống như các tổ chức trong APUA, EGAT hình thành một khối quản lý theo ngành dọc về NNL và phát triển NNL. Cơ cấu tổ chức quản lý phát triển NNL gồm Ban NNL và Trung tâm đào tạo do 1 Phó Tổng giám đốc chỉ đạo trực tiếp. Điều này tạo điều kiện gắn liền các chính sách về NNL như đánh giá thành tích, tiền lương, bổ nhiệm và luân chuyển với bồi dưỡng và phát triển sự nghiệp cá nhân. Trung tâm đào tạo có điều kiện giữ mối liên hệ chặt chẽ với các doanh nghiệp, cơ sở SXKD điện, đồng thời hỗ trợ đắc lực trong hoạch định và triển khai phát triển NNL trong phạm vi toàn tổ chức.

Trong triển khai phát triển NNL, EGAT đã xây dựng hoàn chỉnh hầu hết các chương trình ngắn hạn để bồi dưỡng thường xuyên NNL cho các đối tượng từ lãnh đạo cấp cao, cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp vụ và CNKT vận hành. Kết quả thực hiện phát triển NNL hàng năm của EGAT cho thấy: 100% số lao động hiện có được tham gia các hoạt động đào tạo và bồi dưỡng, trong đó khoảng 24.300 người được đào tạo trong nước và 1.500 người được đào tạo ở nước ngoài [72]. Các hoạt động trên được giao Trung tâm đào tạo thực hiện, một số khoá học được EGATký hợp đồng với các đối tác, cơ sở bên ngoài thực hiện.

1.3.3 Những bài học vận dụng cho phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Kinh nghiệm phát triển của các Công ty Điện lực Nhật Bản và APUA khẳng định vai trò hết sức quan trọng của đào tạo, đặc biệt là bồi dưỡng thường xuyên trong phát triển NNL. Các Công ty hoạt động hiệu quả và được đánh giá cao về chất lượng phát triển cũng là các Công ty thực hiện tốt công tác bồi dưỡng để phát triển NNL hiện có và có chính sách quan tâm thực sự đến sự nghiệp của nhân viên. Bài học vận dụng cho phát triển NNL ở EVN là:

1. Đánh giá nguồn nhân lực và hoạch định phát triển:

- Hoạch định phát triển NNL cùng với việc xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng được thực hiện thông qua việc đánh giá NNL hiện có một cách thường xuyên. Đánh giá NNL cần được triển khai cho các vị trí công tác và dựa trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí.

- Việc xây dựng và công bố chiến lược, các chính sách phát triển NNL phù hợp với từng giai đoạn có ý nghĩa quyết định trong công tác quản lý và triển khai thực hiện phát triển NNL. Chiến lược phát triển NNL tích hợp với chiến lược phát triển SXKD điện, từ đó các chính sách về đào tạo bồi dưỡng gắn chặt với SXKD điện và hướng tới việc phát triển sự nghiệp, hài hòa giữa cá nhân và đơn vị ở tất cả các cấp trong tổ chức.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 273 trang tài liệu này.

2. Trong triển khai thực hiện phát triển NNL:

- Hoạt động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò quyết định, do vậy cần được thực hiện thường xuyên để nâng cao năng lực NNL từ khi mới vào làm việc cho tới khi trở thành các chuyên gia đầu ngành. Hoạt động này cần gắn với kế hoạch luân chuyển, phù hợp với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân;

- Về hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai cách ly khỏi công việc bằng các khoá học tại các cơ sở đào tạo, việc tổ chức đào tạo ngay tại các đơn vị cơ sở SXKD và kèm cặp tại chỗ (OJT) với sự tham gia trực tiếp của các phòng, ban chuyên môn ở các cấp cho kết quả và hiệu quả cao, nhất là trong các lĩnh vực CMKT;

- Về nội dung triển khai phát triển NNL, ở giai đoạn hiện đại hóa công nghệ, cần tập trung đào tạo nâng cao về kỹ thuật và cập nhật công nghệ vận hành cho đội ngũ lao động trực tiếp (giống những năm 1980 ở Nhật Bản và 1990 ở phần lớn các nước ASEAN). Nhìn chung, nội dung đào tạo bồi dưỡng về kỹ thuật và công nghệ ở các lĩnh vực chủ yếu của ngành điện vẫn cần được quan tâm thực hiện một cách thường xuyên. Từng bước cần có quan tâm thích đáng

đến kỹ năng lãnh đạo quản lý, chú trọng tạo môi trường phát triển cá nhân, hài hoà công việc và cuộc sống cho nhân viên như Nhật Bản và Singapore hiện nay.

3. Về tổ chức, bộ máy và quản lý:

- Trong phát triển NNL một tổ chức điện thì một cơ cấu tổ chức có hệ thống từ công ty mẹ, đơn vị cấp 2 đến các cơ sở trực tiếp SXKD có vai trò quan trọng. Các bộ phận chức năng quản lý phát triển NNL cùng với các cơ sở đào tạo cần trở thành một khối thống nhất có sự quản lý của cơ quan điều hành chung;

- Quản lý phát triển NNL cần được thực hiện đồng bộ, các cơ sở đào tạo được đầu tư và trực tiếp chỉ đạo để tham gia chặt chẽ cùng các đơn vị trong triển khai thực hiện phần lớn các hoạt động đào tạo;

- Cần xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn về năng lực cho từng chức danh, vị trí công tác ở các cấp và có các chính sách bồi dưỡng về CMKT gắn với đề bạt, sử dụng nhân lực theo cấp bậc và tiêu chuẩn năng lực.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế, vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu của sự phát triển. Phát triển NNL là tổng thể các hoạt động có kế hoạch, có tính hệ thống nhằm nâng cao năng lực thực hiện, đáp ứng tốt nhất yêu cầu nhiệm vụ trong hiện tại và tương lai của tổ chức. Sau khi hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển NNL, Chương 1 chỉ ra 3 nội dung chủ yếu của phát triển NNL trong một tổ chức, đó là: đánh giá NNL hiện tại và tổ chức, quản lý; hoạch định phát triển NNL; thực hiện phát triển NNL theo mô hình dựa trên năng lực và đào tạo có hệ thống.

Trên cơ sở lý luận và đặc điểm SXKD điện, Chương 1 đã làm rõ các nội dung chủ yếu của phát triển NNL trong một tổ chức điện lực. Thứ nhất, đánh giá về quy mô, cơ cấu, đặc biệt là chất lượng NNL hiện có (thể hiện ở năng lực theo vị trí) và công tác tổ chức quản lý phát triển NNL. Thứ hai, hoạch định phát triển NNL cần dự báo được quy mô, cơ cấu hợp lý và đặc biệt là yêu cầu về năng lực thực hiện của các vị trí. Thứ ba, thực hiện phát triển NNL gồm 3 hoạt động chủ yếu nhất là: đào tạo mới, bồi dưỡng thường xuyên NNL hiện có để nâng cao năng lực và hoàn thiện tổ chức, quản lý phát triển NNL. Chương 1 cũng phân tích, làm rõ các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển NNL của một tổ chức điện lực.

Qua nghiên cứu kinh nghiệm phát triển NNL của các Công ty Điện lực Nhật Bản và khu vực ASEAN, các bài học vận dụng cho phát triển NNL của EVN là: đánh giá NNL hiện có và công tác hoạch định phát triển NNL có vai trò quan trọng, trong đó cần xây dựng và công bố chiến lược, các chính sách phát triển NNL; trong thực hiện phát triển NNL, cần chú trọng công tác bồi dưỡng thường xuyên với các hình thức khác nhau và tổ chức bộ máy quản lý một cách có hệ thống, chặt chẽ từ các cơ sở SXKD và cơ sở đào tạo cho tới cơ quan quản lý, điều hành chung trong tổ chức điện lực.

Chương 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

2.1.1 Sự hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam

2.1.1.1 Các giai đoạn phát triển ngành Điện Việt Nam

Trong thời kỳ kháng chiến và đấu tranh giải phóng Miền Nam (1946 – 1974), hoạt động điện lực ở miền Bắc chủ yếu là tiếp quản, đảm bảo vận hành và đầu tư cải tạo một số NMĐ và tuyến đường dây cũ do người Pháp để lại. Tại miền nam, HTĐ do chính quyền Sài Gòn quản lý là các di sản có từ thời thuộc địa và một số công trình hiện đại nhưng mang tính phụ thuộc vào viện trợ nước ngoài. Kể từ năm 1975, một Ngành Điện Việt Nam thống nhất được hình thành bao gồm ba công ty điện lực ở ba miền: Bắc, Trung, Nam để quản lý đầu tư, vận hành và tổ chức bán điện theo chỉ đạo và điều hành trực tiếp của Bộ chủ quản là Bộ Điện than.

Với nhu cầu điện phục vụ phát triển kinh tế - xã hội tăng cao, đầu tư phát triển HTĐ trở thàng gánh nặng đối với ngân sách Nhà nước, mặt khác cơ chế quản lý tập trung, bao cấp không đáp ứng được yêu cầu huy động vốn cho đầu tư phát triển. Vì vậy, ngành Điện được cải tổ theo hướng công ty hoá, bỏ dần chế độ Bộ chủ quản, cấp hành chính chủ quản để tăng quyền tự chủ của doanh nghiệp trong hoạt động SXKD. Tổng công ty Điện lực Việt Nam được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1995 theo mô hình “Tổng công ty 91” trên cơ sở tổ chức lại các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực điện: tư vấn xây dựng, điều độ, SXKD điện và các lĩnh vực phụ trợ để thực hiện vai trò chủ đạo trong đầu tư và phát triển HTĐ [42], đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội đất nước và đảm bảo cân bằng tài chính dài hạn.

2.1.1.2 Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Tập đoàn Điện lực Việt Nam được thành lập năm 2007 trên cơ sở Đề án Thí điểm hình thành Tập đoàn kinh tế. Với mục đích đa dạng hoá sở hữu, EVN hình thành và hoạt động theo mô hình chủ đạo công ty mẹ - công ty con là các pháp nhân độc lập được sắp xếp lại từ Tổng công ty Điện lực Việt Nam và các đơn vị thành viên. Theo đó, Công ty mẹ - Tập đoàn có trách nhiệm kế thừa các quyền và nghĩa vụ pháp lý của Tổng công ty Điện lực Việt Nam theo quy định của pháp luật [50]. Tính đến cuối năm 2009, EVN là một trong số các Tập đoàn kinh tế có quy mô lớn nhất Việt Nam về tài sản, vốn và NNL (giá trị tài sản cố định trên 191.000 tỷ đồng; số lao động trên 96.000 người), quản lý vận hành HTĐ Quốc gia và tổ chức bán lẻ điện, chi phối khâu PĐ với gần 70% công suất điện toàn quốc. Hoạt động kinh doanh của EVN gồm viễn thông công cộng, tư vấn xây dựng điện, tài chính, ngân hàng, cơ khí điện lực v.v, nhưng SXKD điện là hoạt động chủ yếu. Tổng doanh thu năm 2009 đạt 81.757 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 3.491 tỷ đồng [41].

Sau 3 năm hoạt động, EVN đã từng bước hình thành các quan hệ về kinh tế, sở hữu giữa công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết thay cho quan hệ mang tính cấp trên, cấp dưới thuần túy [2]. Tuy nhiên, vẫn có những vấn đề cần hoàn thiện trong hoạt động theo mô hình tập đoàn, đó là: thiếu các quy định, hướng dẫn rõ ràng về các cơ chế quản lý, đặc biệt là quản lý cán bộ, viên chức trong mô hình mới; vai trò chi phối về chiến lược, công nghệ, nhất là phát triển NNL của Công ty mẹ - Tập đoàn chưa được như mong đợi; về điều phối triển khai nhiệm vụ, trong đó có quản lý và phát triển NNL giữa công ty mẹ với các công ty con và các đơn vị ở các cấp cơ bản vẫn mang tính hành chính, mệnh lệnh giống thời kỳ tổng công ty trước đây.

2.1.2 Tổ chức sản xuất kinh doanh điện ở Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Do tiếp thu mô hình độc quyền liên kết dọc của Tổng công ty Điện lực Việt Nam nên tổ chức SXKD điện của Tập đoàn Điện lực Việt Nam không có thay đổi lớn so với mô hình trước đây: Công ty mẹ chỉ đạo, phê duyệt và

hướng dẫn các đơn vị trực thuộc và các công ty con về kế hoạch, các chỉ tiêu chủ yếu trong SXKD điện và điều hành HTĐ. Đây là mô hình tiêu biểu của ngành công nghiệp điện lực phổ biến trên thế giới từ những năm của thập niên 1980. Sơ đồ tổ chức SXKD điện của EVN được mô tả ở Hình 2.1. Theo đó, Trung tâm Điều độ HTĐ Quốc gia chịu trách nhiệm điều độ HTĐ; Công ty Mua bán điện tổ chức mua điện từ các công ty PĐ trong và ngoài Tập đoàn và bán buôn. Đây là hai đơn vị trực thuộc Công ty mẹ - Tập đoàn. Quản lý và vận hành HTĐ trong toàn quốc do Tổng Công ty Truyền tải điện quốc gia, đơn vị thành viên Tập đoàn thực hiện. Ở khu vực PP&KD, các Tổng công ty Điện lực quản lý vận hành lưới điện phân phối và tổ chức bán lẻ điện thông qua các Công ty điện lực cấp tỉnh và tới cấp chi nhánh huyện. Như vậy, các khâu trong dây chuyền SXKD điện đều do các đơn vị của EVN đảm nhận.

Các công ty phát điện

Tổng công ty Truyền tải điện QG

Các Tổng công ty điện lực

Công ty mẹ - Tập đoàn

Trung tâm Điều độ HTĐ quốc gia

Khách hàng mua điện

Các Công ty ĐL

Ghi chú:

Quan hệ chỉ huy, chỉ đạo Điều độ vận hành hệ thống điện

Trao đổi điện năng Quan hệ hợp đồng, phối hợp

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức sản xuất kinh doanh điện ở EVN

Về mô hình tổ chức, sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Điện lực Việt Nam được trình bày ở Phụ lục 2 với liên kết chủ yếu công ty mẹ - công ty con theo kiểu cấu trúc hỗn hợp [16], kết hợp giữa tính tập trung quyền lực trong chỉ đạo điều hành các vấn đề lớn với phân quyền trong hoạt động SXKD cụ thể.

Trên cơ sở tiếp thu các đơn vị từ Tổng công ty, cơ cấu tổ chức của EVN gồm có: Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam, có tư cách pháp nhân được chuyển đổi mô hình sang Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV) từ năm 2010; các đơn vị thành viên Tập đoàn, gọi là đơn vị cấp 2, gồm các tổng công ty, công ty do EVN nắm giữ 100% vốn điều lệ hoặc cổ phần chi phối và các đơn vị trực thuộc; các công ty, xí nghiệp trực thuộc các đơn vị cấp 2 được gọi là đơn vị cấp 3. Hội đồng Thành viên Công ty mẹ - Tập đoàn là đại diện trực tiếp chủ sở hữu vốn và tài sản Nhà nước thực hiện chức năng quản lý hoạt động SXKD và đầu tư phát triển tại EVN.

Tính đến cuối năm 2009, EVN có 89 đơn vị cấp 2 bao gồm các đơn vị trong dây chuyền SXKD điện, đơn vị phụ trợ và các công ty kinh doanh ở các lĩnh vực liên quan. Danh mục các đơn vị thuộc EVN được trình bày tại Phụ lục 3.

Các đơn vị cấp 2 trong dây chuyền SXKD điện được chia làm 3 khối theo các công đoạn: khối PĐ gồm các công ty PĐ được chuyển đổi mô hình từ các NMĐ trực thuộc Tập đoàn; khối TTĐ được tổ chức lại vào năm 2008 để hình thành Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia từ 4 Công ty Truyền tải điện và 3 Ban QLDA lưới điện; khối PP&KD gồm 5 Tổng công ty Điện lực được sắp xếp từ 11 Công ty Điện lực vào năm 2010 có chức năng tổ chức đầu tư, quản lý vận hành lưới điện phân phối và bán lẻ điện năng ở 3 khu vực Bắc, Trung , Nam và hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

2.1.3 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh điện của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

2.1.3.1 Về quy mô và tốc độ tăng trưởng

Tổng doanh thu từ SXKD điện năm 2009 của EVN đạt 72.726 tỷ đồng. Có thể thấy rằng EVN là một tập đoàn kinh tế có quy mô rất lớn về NNL và tài sản nhưng kết quả SXKD chưa cao so với một số tập đoàn công nghiệp mũi nhọn khác (Tập đoàn Dầu khí Việt Nam có 34.000 người nhưng doanh