Vai Trò Của Của Dịch Vụ Thanh Toán Đối Với Ngân Hàng

có thể là quà biếu, quà tặng hoặc sau khi cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho đối tác

nước ngoài.

1.5.2. Các kênh phân phối dịch vụ thanh toán của NHBL

 Thanh toán tại quầy giao dịch:

Đây là kênh phân phối cơ bản và truyền thống của tất cả các ngân hàng thương mại. Khách hàng đến ngân hàng và thực hiện các lệnh thanh toán của mình tại quầy giao dịch. Thông qua mạng lưới chi nhánh, là nơi khách hàng đến và thực hiện giao dịch với ngân hàng, đồng thời là kênh thu hút khách hàng mới, mở rông thị phần của ngân hàng, tạo cơ hội mua bán chéo sản phẩm. Mạng lưới chi nhánh rộng khắp để thu hút khách hàng, taọ điều kiện tiếp cận gần hơn đến khách hàng và đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ với khách hàng.

 Thanh toán không qua quầy

Công nghệ phát triển, thanh toán với ngân hàng mở rộng thêm nhiều phương thức thanh toán mới, thuận tiện và giảm thiểu chi phí cho cả khách hàng và ngân hàng. Đó là sự ra đời của kênh giao tiếp điện tử: giao dịch thông qua ATM, POS, internet banking, mobile banking....

Ngân hàng phát triển mạng lưới thẻ thanh toán, kết nối giao dịch với hệ thống các ngân hàng thương mại trên toàn quốc, cùng với hàng loạt các điểm chấp nhận thẻ, khách hàng có thể chủ động tự thực hiện nhu cầu thanh toán hay rút tiền mặt của mình.

 Thông qua internet mà cụ thể các website của ngân hàng, chỉ với máy tính hay điện thoại kết nối internet và đăng ký dịch vụ của ngân hàng, khách hàng có thể thực hiện bất kỳ lệnh chuyển tiền nào của mình 24 / 7 mà không cần phải qua ngân hàng. Điều này có ý nghĩa quan trọng khi lượng máy tính kết nối internet ngày càng tăng và số lượng các khách hàng đăng ký dịch vụ ngân hàng điện tử cũng đang phát triển nhanh

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 138 trang tài liệu này.

1.5.3. Vai trò của của dịch vụ thanh toán đối với ngân hàng

 Đối với ngân hàng:

Dịch vụ thanh toán mang lại nguồn thu đáng kể cho ngân hàng. Đồng thời,

đáp ứng được nhu cầu thanh toán của khách hàng, tiếp cận được khách hàng, ngân hàng có cơ hội để cung cấp dịch vụ đi kèm khác như tín dụng, thẻ thanh toán hay mua bán ngoại tệ, bảo hiệm (bán chéo sản phầm)

Nhờ thanh toán cho khách hàng, ngân hàng có thể thu được tiền gửi thanh toán của khách hàng như một phần nguồn vốn huy động, bổ sung thêm nguồn vốn ngắn hạn cho ngân hàng

Nhờ thanh toán , ngân hàng có thể theo dõi và kiểm soat được tình hình tài chính và tình hình sử dụng vốn vay của khách hàng. Qua đó, giúp bộ phận tín dụng theo dõi và thu nợ kịp thời

 Đối với khách hàng:

Giúp khách hàng thanh toán tiện lợi, an toàn và tiết kiệm chi phí liên quan

đến thanh toán dùng tiền mặt

Khách hàng có thể để tiền trong tài khoản như một nơi an toàn để cất giữ mà vẫn có khả năng sinh lời từ nguồn tiền này (lãi suất không kỳ hạn 2%/năm)

Nhờ thanh toán, khách hàng có thể tìm hiểu và tiếp cận với các dịch khác do ngân hàng cung cấp

1.6. Các tiêu chí đánh giá sự phát triển của dịch vụ NHBL

Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là việc các ngân hàng tăng cường tiếp cận với khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ qua đó ngân hàng tăng cường sự hiện diện, gia tăng thị phần và đa dạng hóa các loại hình sản phẩm dịch vụ của mình, góp phần vào việc tăng sức cạnh tranh của ngân hàng.

Đánh giá phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ta sử dụng một số tiêu chí đánh giá như sau:

Sự đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Ngày nay, các ngân hàng tham gia vào thị trường tài chính, nơi khách hàng được cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, cho vay cầm cố, dịch vụ bảo hiểm, giao dịch chứng khoán tại cùng một nhà cung cấp, vì vậy, hầu hết các ngân hàng đều có các gói sản phẩm, các chương trình khách hàng để thu hút khách hàng mới cũng như duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Một đặc điểm chung nhất của

các chương trình hay các gói sản phẩm là khách hàng sẽ được hưởng một số ưu đãi nhất định khi sử dụng tất cả các sản phẩm trong cùng một nhóm sản phẩm tài chính. Khi đã sử dụng gói sản phẩm mà ngân hàng cung cấp, khách hàng sẽ có tâm lý ngại thay đổi ngân hàng vì nếu khách hàng ngừng sử dụng dịch vụ của ngân hàng có nghĩa là khách hàng phải rời bỏ một loạt các sản phẩm dịch vụ họ đang sử dụng. Sự bất tiện gặp phải khi khách hàng muốn từ bỏ ngân hàng dường như cao hơn, vì vậy sẽ làm giảm được xu hướng thay đổi của khách hàng.

Mặt khác, khi sử dụng gói sản phẩm dịch vụ, thông thường khách hàng sẽ chỉ phải trả một mức phí chung cho cả gói sản phẩm, tiết kiệm chi phí dịch vụ. Bởi vậy khách hàng sẽ duy trì mối quan hệ lâu dài với ngân hàng. Trong xu hướng phát triển hiện nay, các ngân hàng thường thiết kế các gói sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Tiện tích sản phẩm

Một tiêu chí đánh giá sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mà có lẽ khách hàng nào cũng đề cập đến là tiện ích của sản phẩm. Không phải ngân hàng nào có đầy đủ các sản phẩm dịch vụ thì mới được xem là một ngân hàng hiện đại. Vấn đề là tùy theo đặc điểm hoạt động của từng ngân hàng; tùy chiến lược kinh doanh; tùy từng đối tượng khách hàng, khách hàng mục tiêu, khách hàng triển vọng mà phát triển những dịch vụ tương ứng.

Tiện ích sản phẩm là những giá trị dịch vụ gia tăng mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng như: thuận tiện trong việc sử dụng, cách thức sử dụng dễ dàng, đơn giản, sản phẩm có nhiều chức năng. Tiện ích của sản phẩm còn phản ánh trình độ ứng dụng công nghệ của mỗi ngân hàng. Do đó, tiện ích sản phẩm là tiêu chí quan trọng để khách hàng đánh giá mức độ hiện đại của sản phẩm và lựa chọn sử dụng sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Chất lượng dịch vụ mang tính chất quan trọng, có ý nghĩa sống còn trong việc đánh giá sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Bởi vì nếu như chất lượng dịch vụ không đảm bảo, không được nâng cao, thì sự đa dạng và phát triển các dịch

vụ sẽ không có ý nghĩa khi không được khách hàng chấp nhận sử dụng. Chất lượng dịch vụ không chỉ được đánh giá thông qua chấp lượng phục vụ của nhân viên ngân hàng, mà còn được đánh giá thông qua độ an toàn, chính xác của giao dịch, thủ tục đơn giản thuận tiện … Mặt khác sự cạnh tranh về dịch vụ giữa các ngân hàng ngày càng được nâng lên và mỗi ngân hàng càng cố gắng giữ vững thị phần của từng loại dịch vụ. Để đạt được mục tiêu đó, ngoài việc đa dạng dịch vụ, nghiệp vụ Marketing, uy tín và thương hiệu của ngân hàng, quy mô và mạng lưới của ngân hàng còn tùy thuộc vào chất lượng dịch vụ của từng ngân hàng.

Thị phần ngân hàng

Bất kỳ một sản phẩm hay dịch vụ nào đều không được đánh giá là tốt hay một nhà cung cấp sản phẩm được đánh giá là phát triển nếu không được một lực lượng đông đảo khách hàng đón nhận và sử dụng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ cũng không nằm ngoài quy luật chung đó. Ngân hàng nào có thị phần rộng khắp hiện đại sẽ tạo được lòng tin cho người sử dụng dịch vụ ngân hàng. Đây là một tiêu chí quan trọng khi đánh giá sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Quy mô, doanh số hoạt động, thu nhập của dịch vụ NHBL

Sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một ngân hàng phải thể hiện trước hết bằng con số hoạt động cụ thể trong một vài năm và thu nhập do hoạt động đó mang lại trong tổng thu nhập của ngân hàng đó. Một dịch vụ NHBL không thể coi là phát triển nếu như quy mô, doanh số hoạt động của nó không tương xứng với tiềm năng, không đạt kế hoạch đề ra cũng như không có sự tăng trưởng rõ rệt. Đây không chỉ là những con số phản ánh sự chỉ đạo kịp thời, sự linh hoạt, nhạy bén với thị trường và sự nỗ lực của cả ngân hàng đó mà còn là động lực thúc đẩy, mục tiêu phấn đấu để ngân hàng hoàn thành tốt hơn nữa chiến lược kinh doanh nói chung, dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng.

1.7. Kinh nghiệm phát triền dịch vụ bán lẻ tại một số quốc gia trên thế giới

Trong xu thế cạnh tranh khốc liệt hiện nay thì việc tận dụng bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển dịch vụ NHBL của các định chế tài chính nước

ngoài tạo sức ép không nhỏ đối với các ngân hàng trong nước, nhưng sức ép này là cần thiết và cũng là động lực buộc các ngân hàng Việt Nam phải tự vươn lên trong thị trường nội địa. Do đó mỗi ngân hàng đều phải tìm hiểu và tự rút ra bài học kinh nghiệm cho riêng mình.

1.7.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL thông qua ứng dụng công nghệ

hiện đại tại Ấn Độ.

Ngân hàng nhà nước Ấn Độ (State Bank of India, SBI), một trong những tổ chức tài chính thuộc sở hữu của nhà nước có quy mô lớn đến nỗi số chi nhánh thuộc ngân hàng này tương đương với 1/6 số chi nhánh ngân hàng trên toàn nước Mỹ. Một thập kỷ trước, SBI còn là hiện thân đáng xấu hổ cho các ngân hàng nhà nước lớn tại các nước nghèo. Khi mà các ngân hàng trên toàn cầu đang cho lắp đặt các máy chủ khổng lồ thì SBI cân đối sổ sách bằng tay. Mất gần một tháng quy trình thanh toán mới hoàn thành, bên cạnh đó là hàng tá giấy tờ được gửi từ chi nhánh này tới chi nhánh nọ.

Để tối đa hoá lợi nhuận dịch vụ NHBL và phục vụ khách hàng tốt hơn, SBI sử dụng điện thoại di động, thẻ ATM và internet để hạ chi phí bộ phận ngân hàng bán lẻ. So với các ngân hàng tại Mỹ và Châu Âu thì SBI đang hưởng lợi nhờ chậm đầu tư cho công nghệ, họ bắt đầu tiêu tiền đúng lúc máy tính rẻ hơn và tích hợp vào các hệ thống thông tin như internet và điện thoại di động tốt hơn. Để vươn tới những ngôi làng hẻo lánh, SBI tuyển dụng các đại lý có điện thoại di động gắn kèm đầu đọc thẻ. Khách hàng quẹt thẻ tiết kiệm của mình qua điện thoại rồi đưa cho đại lý số tiền mình muốn gửi. Khi muốn rút tiền, đại lý lại đưa tiền cho khách. chi nhánh thực sự chính là chiếc di động, và chiếc di động ấy đang mang SBI tới

100.000 ngôi làng không có ngân hàng.

Ngân hàng SBI đang chứng minh cho cả thế giới thấy tính hiệu quả, công

nghệ và cả sáng tạo trong lĩnh vực NHBL của mình

1.7.2. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL thông qua tái cơ cấu tổ chức hệ

thống của ngân hàng BNP Paribas Pháp

BNP Paribas là ngân hàng bán lẻ lớn nhất nước Pháp. Lợi nhuận trong quý I

năm 2011 tăng 15%, lợi nhuận ròng của BNP Paribas đạt 2,62 tỉ euro, đánh bại các dự báo trước đó. Ngân hàng này cho biết, tăng trưởng mạnh mẽ trong lĩnh vực bán lẻ và đầu tư đã làm gia tăng niềm tin của các nhà đầu tư, và đẩy giá cổ phiếu của BNP Paribas tăng gần 3%. Trong bối cảnh các quy định về vốn và khả năng thanh khoản được siết chặt, một số ngân hàng buộc phải hạ thấp các mục tiêu trong năm nay, nhưng BNP Paribas vẫn kiên trì và đang đạt được mục tiêu tăng trưởng cao. BNP Paribas đang dẫn dắt thị trường Pháp bởi một bề dày kinh nghiệm về thị trường dịch vụ NHBL và mục tiêu thâu tóm các ngân hàng còn non trẻ hơn.

Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu

khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi.

Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm

Trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và nhu cầu của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định cách thức những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện.

Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng. Chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị

Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng

Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận ‘back office’ trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuôc vào vùng địa lý.

Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển

BNP muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi

nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của

họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.

Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.

Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.

1.7.3. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và phát triển tín dụng tiêu dùng của các ngân hàng Thái Lan

Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997-1998 đã làm cho hệ thống ngân hàng Thái Lan chao đảo, Thái Lan phải cho đóng cửa 58 chi nhánh ngân hàng và công ty tài chính, tỷ lệ nợ xấu lên đến 15%, nhiều NHTM phá sản hoặc sáp nhập đã buộc các ngân hàng Thái Lan phải xem xét lại cách thức hoạt động, nhất là lĩnh vực tín dụng trong hoạt động NHBL. Thái Lan đang cố gắng phân tán rủi ro bằng việc quy định về cho vay như hạn mức cho vay đối với một khách hàng không quá 25% vốn tự có, các khoản nợ ngoài bảng tổng kết tài sản hạn chế dưới 50% tổng số vốn, các ngân hàng không được đầu tư quá 20% tổng số vốn vào cổ phiếu, giấy chứng nhận nợ của một công ty, tỷ lệ dự trữ thanh khoản theo quy định là 7% trong đó 2% tiền gửi tại Ngân hàng trung ương, tối đa không quá 2,5% tiền mặt, còn lại dưới dạng chứng khoán, bên cạnh đó ngân hàng phải thực hiện lập 100% dự phòng đối với những tài sản có xếp loại đáng nghi ngờ và buộc các ngân hàng bị đóng cửa phải tăng vốn điều lệ lên 15% tổng vốn thì mới có thể tiếp tục hoạt động. Với những kiên quyết trong cải cách ngân hàng vừa qua đã giúp Thái Lan phục hồi sau khủng hoảng. Cụ thể như:

Tại Bangkok Bank thực hiện tách bạch, phân công rõ chức năng các bộ phận

và thực hiện tuân thủ các khâu trong quy trình giải quyết các khoản cho vay cá nhân. Trước đó hai bộ phận tiếp nhận, giải quyết hồ sơ và bộ phận thẩm định cho vay khách hàng cá nhân gộp làm một, nay ngân hàng đã tách thành hai bộ phận độc lập nhau. Trong đó, bộ phận thẩm định phải có báo cáo thẩm định tín dụng, báo cáo xếp hạng rủi ro. Tương tự, Siam Commercial Bank cũng xây dựng mô hình tổ chức triển khai dịch vụ tín dụng theo nguyên tắc phân định rõ trách nhiệm của 3 bộ phận: Marketing khách hàng, bộ phận thẩm định và bộ phận quyết định cho vay. Đây là thay đổi căn bản của các ngân hàng nhằm đảm bảo tính khách quan, việc tiếp thị bán hàng (nhân viên quan hệ khách hàng) và bộ phận quyết định cấp tín dụng là độc lập nhau.

Tại Kasikorn Bank: Áp dụng quy trình ra quyết định cho vay tự động. Tiếp nhận nhu cầu tín dụng của khách hàng thông qua các kênh trực tiếp như chi nhánh, nhân viên quan hệ khách hàng, hoặc gián tiếp qua thư, Internet hay Contact Center. Sau đó các dữ liệu sẽ được ngân hàng xử lý tập trung thông qua một chương trình chuyên biệt. Tiếp đó ngân hàng sẽ có bộ phận liên lạc với người có nhu cầu tín dụng để xác nhận thông tin, thu nhận thêm những thông tin cần thiết (các nhu cầu tín dụng tiếp nhận qua kênh gián tiếp) hoặc kiểm tra thông tin qua cơ quan quản lý tín dụng của Chính phủ. Từ đó ngân hàng xử lý các thông tin đầu vào qua hệ thống tính điểm tín dụng và ra quyết định tự động. Nhân viên phân tích xác nhận giới hạn tín dụng theo kết quả của chương trình chấm điểm. Kasikorn Bank đã ứng dụng xếp loại tín dụng như là một công cụ quyết định tự động đối với các khoản cho vay tiêu dùng, cho vay tín chấp. Sau khi áp dụng quy trình ra quyết định cho vay tự động, dư nợ quá hạn khách hàng cá nhân của Kasikorn Bank đã giảm từ gần 40% xuống dưới 10%.

1.7.4. Bài học kinh nghiệm có thể vận dụng cho Ngân hàng TMCP đầu tư và

phát triển Việt Nam.

Qua những kinh nghiệm và thành tựu mà các ngân hàng trên thế giới đạt đươc, chúng ta có thể tổng hợp và rút ra bài học kinh nghiệm có thể vận dụng cho

Ngân hàng đầu tư và phát triển BIDV như sau: