Kiểm Định Sự Đồng Nhất Phương Sai Cho Nhân Tố “Kết Quả Sau

Kết quả phân tích chỉ ra mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với nhóm yếu tố về cách thức tổ chức. Giá trị Sig. của 6 biến quan sát có giá trị lần lượt là là 0,468; 0,668; 0,815; 0,258; 0,502; 0,903 các mức ý nghĩa này đều lớn hơn 0,05 nên chưa có cơ sở bác bỏ H0: Mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với yếu tố đưa ra là bằng 4.

Theo giá trị trung bình và giá trị kiểm định ta thấy mức độ đánh gía trung bình của các biến tương đối cao trong khoảng từ 3,96 đến 4,07. Trong tất cả các biến thì chỉ duy nhất biến “Sau đào tạo có nhiều cơ hội thăng tiến” là có mức đánh giá thấp nhất (3,96) trong 6 biến quan sát về cách thức tổ chức điều này cho thấy rằng nhân viên chưa thực sự đồng ý về biến quan sát này có thể là vì sau quá trình đào tạo thì học viên sẽ học thêm được các nghiệp vụ mới nhằm nâng cao tay nghề, trình độ của mình chứ cơ hội thăng tiến thì chưa có nhiều. Biến quan sát “Học hỏi thêm nhiều kỹ năng hơn” có sự đánh giá cao nhất với giá trị trung bình là 4,07 chứng tỏ rằng hầu hết nhân viên đều cảm thấy khóa đào tạo là rất có ích và tầm quan trọng giúp họ phát triển hơn.

Để kiểm tra xem có sự khác biệt hay không giữa các ý kiến đánh giá của nhân viên khi phân theo các bộ phân công tác. Ta có bảng kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá các nhóm nhân viên khi phân theo các biến quan sát như sau:

Bảng 2. 20: Kiểm định sự đồng nhất phương sai cho nhân tố “Kết quả sau

đào tạo” theo tiêu chí:

Tiêu chí

Mức ý nghĩa quan sát (sig)
Bộ phận công tác
Kết quả đào tạo được đánh giá công tâm	0,179
Năng lực chuyên môn được cải thiện	0,783
Kiến thức được vận dụng một cách triệt để	0,171
Học hỏi thêm nhiều kỹ năng hơn	0,372
Được chia sẽ thông tin, kiến thức với học viên khác	0,063
Sau đào tạo có nhiều cơ hội thăng tiến	0,803

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 134 trang tài liệu này.

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS)

Với mức ý nghĩa 95%, kết quả kiểm định Levene cho ra giá trị Sig > 0,05 cho thấy phương sai giữa các nhóm là bằng nhau, kiểm định ANOVA có thể sử dụng được.

Bảng 2. 21: Kiểm định ANOVA của nhân tố “Kết quả sau đào tạo” theo tiêu chí

Tiêu chí

Mức ý nghĩa quan sát (sig)
Bộ phận công tác
Kết quả đào tạo được đánh giá công tâm	0,323
Năng lực chuyên môn được cải thiện	0,153
Kiến thức được vận dụng một cách triệt để	0,357
Học hỏi thêm nhiều kỹ năng hơn	0,161
Được chia sẽ thông tin, kiến thức với học viên khác	0,477
Sau đào tạo có nhiều cơ hội thăng tiến	0,138

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS)

Như vậy, qua bảng kiểm định ANOVA của nhân tố “Kết quả sau đào tạo” ta thấy:

Đối với nhóm nhân viên khi phân theo tiêu chí bộ phận công tác thì các giá trị Sig đều lớn hơn 0,05 như vậy không có sự khác biệt nào về mức độ đồng ý của nhân viên về nhân tố “Kết quả sau đào tạo”

e. Đánh giá về nhân tố Sự hài lòng của nhân viên

Với giả thuyết đặt ra

H0: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố sự hài lòng của nhân viên = 4 H1: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố sự hài lòng của nhân viên ≠ 4

Bảng 2. 22: Kiếm định giá trị trung bình của nhân tố “Sự hài lòng của nhân viên”

One Sample T-Test

Giá trị trung bình	Giá trị kiểm định	Mức ý nghĩa quan sát
Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty	4,39	4	0,060
Anh/chị sẽ tham gia các buổi đào tạo tiếp theo của Công ty	4,11	4	0,063
Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, nên tiếp tục	3,98	4	0,064

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS)

Kết quả phân tích chỉ ra mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với nhóm yếu tố về cách thức tổ chức. Giá trị Sig. của biến quan sát “Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty” nhỏ hơn 0,05 nên bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận H1. Mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với yếu tố đưa ra là khác 4. Biến quan sát “Anh/chị sẽ tham gia các buổi đào tạo tiếp theo của Công ty” và “Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, nên tiếp tục” có giá trị Sig. lần lượt là là 0,063 và 0,064 các mức ý nghĩa này đều lớn hơn 0,05 nên chưa có cơ sở bác bỏ H0: Mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với yếu tố đưa ra là bằng 4.

Theo giá trị trung bình và giá trị kiểm định ta thấy mức độ đánh gía trung bình của các biến tương đối cao trong khoảng từ 3,98 đến 4,39. Trong tất cả các biến thì chỉ duy nhất biến “Cơ sở vật chất tốt” là có mức đánh giá thấp nhất (3,98) trong 3 biến quan sát về cách thức tổ chức điều này cho thấy rằng nhân viên cũng đồng ý về biến quan sát nhưng tỉ lệ thấp hơn hai biến quan sát còn lại là “Anh/chị sẽ tham gia các buổi đào tạo tiếp theo của Công ty” và “Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, nên tiếp tục” có giá trị Sig. lần lượt là là 0,063 và 0,064. Qua bảng này ta thấy rằng hầu hết nhân viên đều hài lòng với các chương trình đào tạo mà Công ty đưa ra và sẵn sàng tham gia các buổi đào tạo tiếp theo và gắn bó lâu dài với Công ty.

Bảng 2. 23: Kiểm định sự đồng nhất phương sai cho nhân tố “Sự hài lòng của nhân viên” theo tiêu chí:

Tiêu chí

Mức ý nghĩa quan sát (sig)
Bộ phận công tác
Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty	0,384
Anh/chị sẽ tham gia các buổi đào tạo tiếp theo của Công ty	0,916
Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, nên tiếp tục	0,963

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS)

Bảng 2. 24: Kiểm định ANOVA của nhân tố “Sự hài lòng của nhân viên”

theo tiêu chí

Tiêu chí

Mức ý nghĩa quan sát (sig)
Bộ phận công tác
Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty	0,063
Anh/chị sẽ tham gia các buổi đào tạo tiếp theo của Công ty	0,32
Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả, nên tiếp tục	0,086

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS)

Như vậy, qua bảng kiểm định ANOVA của nhân tố “Sự hài lòng của nhân viên” ta thấy:

Đối với nhóm nhân viên khi phân theo tiêu chí bộ phận công tác thì các giá trị Sig đều lớn hơn 0,05 như vậy không có sự khác biệt nào về mức độ đồng ý của nhân viên về nhân tố “Sự hài lòng của nhân viên”

2.2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

2.2.4.1. Kết quả đạt được

Trong những năm vừa qua với sự nỗ lực của ban lãnh đạo và đội ngũ giảng viên cùng với nhân viên về công tác đào tạo NNL của Công ty Bảo Việt Quảng Bình đã đạt được những kết quả sau:

Căn cứ vào các bảng đánh giá của nhân viên cho thấy rằng, hầu hết các nhân viên đều hài lòng về chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty. Việc đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao về trình độ, năng lực và kỹ năng của nhân viên, từ đó đem lại giá trị cho công ty. Thực hiện được các nhiệm vụ, chỉ tiêu được giao tốt hơn, kiến thức được nâng cao, kỹ năng được hoàn thiện, đây chính là cơ sở để Công ty phát triển các hoạt động của mình nhanh và bền vững.

Về chương trình đào tạo

Công ty luôn lựa chọn đúng người, đúng đối tượng và công bằng cho từng khóa đào tạo để có thể duy trì ổn định đội ngũ lao động có trình độ, có nhiệt huyết. Nội dung đào tạo thực hiện các mục tiêu của chương trình đào tạo. Nội dung đào tạo dễ hiểu, dễ áp dụng, mang tính thực tiễn và phù hợp với mong muốn của người học.

Về đội ngũ giảng viên

Công ty đã truyền đạt tốt những kiến thức bổ ích giúp học viên có thể ứng dụng vào các trường hợp cụ thể và làm tăng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của học viên. Đội ngũ giảng viên có đủ trình độ chuyên môn để giảng dạy và giải đáp mọi thắc mắc của học viên. Nhằm đáp ứng với nhu cầu đào tạo, Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi để những giảng viên là cán bộ của Công ty đi đào tạo, tập huấn, nâng cao kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ ở Tổng Công ty.

Về cách thức tổ chức

Công ty luôn tìm những địa điểm yên tĩnh, môi trường không khí trong lành thoải mái để làm địa điểm đào tạo cho nhân viên. Trang thiết bị và trợ cấp trong công tác tổ chức đào tạo được tranh bị đầy đủ tạo không gian học tập thoải mái, không ô nhiểm.

Về kết quả sau đào tạo

Sau đào tạo có thể vận dụng ngay những kiến thức đã học, tư vấn khách hàng một cách thuần thục, kỹ năng giao tiếp và thu hút khách hàng được cải thiện. Và sau những khóa đào tạo các học viên luôn muốn có thêm những buổi đào tạo tiếp theo.

2.2.4.2. Một số tồn tại

Bên cạnh những kết quả đạt được của quá trình đào tạo NNL thì Công ty cũng có một số tồn tại như sau:

Về chương trình đào tạo

Việc tổ chức các buổi đào tạo Công ty không được chủ động và phải chờ quyết định của Tổng công ty, điều này làm cho Công ty không có sự chuẩn bị kĩ càng trong việc lập kế hoạch tổ chức cũng như chương trình chưa thực sự chuyên nghiệp. Chỉ có một phương pháp đào tạo theo kiểu truyền thống là đào tạo tập trung theo khu vực, điều này làm có thể mất nhiều thời gian, cần tìm địa điểm để đào tạo và sẽ tốn nhiều chi phí.

Về đội ngũ giảng viên

Giảng viên giảng dạy là cán bộ của Công ty vì vậy việc lựa chọn giảng viên giảng dạy vẫn còn hạn chế, kỹ năng truyền đạt và kỹ năng sư phạm chưa tốt, chất lượng giảng dạy chưa được kiểm nghiệm và đánh giá.

Về cách thức tổ chức

Việc đào tạo diễn ra không thường xuyên nên CSVC trang thiết bị phục vụ cho việc đào tạo vẫn còn hạn chế, chưa thực sự đầy đủ và mang tính chuyên sâu.

Về kết quả sau đào tạo

Kết quả sau đào tạo tuy được đánh giá tốt nhưng vẫn chưa đạt 100% yêu cầu

, mức độ trung bình của đánh giá này từ khoảng 3,96 – 4,07 điều này cho thấy mức độ đồng ý của nhân tố này chỉ ở mức đồng ý chứ chưa thực sự hoàn toàn đồng ý. Sau khóa đào tạo vẫn chưa có nhiều cơ hội để thăng tiến.

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG BÌNH

3.1. Định hướng phát triển cho công ty

Phát triển NNL phải xuất phát từ nhu cầu, phải phù hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của Công ty.

Những giải pháp được đề xuất đến phát triển NNL của Công ty Bảo Việt Quảng Bình phải căn cứ vào chủ trường, chính sách của Nhà nước, căn cứ vào định hướng của Bộ Tài Chính trong việc phát triển công ty.

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều công ty bảo hiểm, để giữ vững vị trí số một trên thị trường thì Công ty Bảo Việt Quảng Bình cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ lên một tầm cao mới và khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Với nền tảng tài chính mạnh hơn, Công ty sẽ thâu tóm được cá dự án lớn, đầu tư vào các dịch vụ chuyên sâu và phức tạp như bảo hiểm công trình xây dựng, bảo hiểm du lịch, bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm kết hợp con người,…

Bảo đảm sự bình an, thịnh vượng và lợi ích lâu dài cho khách hàng, nhà đầu tư, người lao động và cộng đồng.

Tăng trưởng hiệu quả và bền vững: trong đó đẩy mạnh hợp tác nội bộ, tập trung phát huy sức mạnh hợp lực trên toàn Tập đoàn giữa lĩnh vực truyền thống bảo hiểm và các lĩnh vực dịch vụ tài chính khác

Tăng cường tiềm lực tài chính: thông qua đa dạng hóa các phương thức huy động vốn và kiểm soát chặt chẽ hiệu quả sử dụng vốn, đảm bảo cổ tức cho cổ đông

Củng cố năng lực quản trị và quản lý kinh doanh trên nền tảng Một Bảo Việt,

áp dụng thông lệ và chuẩn mực quốc tế.

Phương hướng phát triển của Công ty bao gồm:

- Tiếp tục đẩy mạnh xây dựng cơ sở mạng lưới, mở rộng thương hiệu, nâng cao chất lượng phục vụ, chăm sóc khách hàn.

- Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra, là Công ty Bảo hiểm đứng đầu trong khu vực trong những năm tới.

- Đa dạng hóa loại hình bảo hiểm, kênh phân phối. Tăng cường công tác điều tra thị trường, nghiên cứu, tiếp thị và xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng để giữ vững và phát triển thị phần.

- Đẩy mạnh các hoạt động về tiếp thị nhằm quảng bá thương hiệu và các sản phẩm của Công ty trên thị trường. Thực hiện tốt chính sách chất lượng đối với khách hàng để duy trì và phát triển thương hiệu, thị phần

- Phân bổ NNL hợp lý sao cho có thể hoàn thành lượng công việc tốt nhất, tối giản bộ máy sao cho tinh gọn hơn.

- Tăng cường chất lượng hiệu quả công việc và hướng tới chuẩn mực cao hơn

- Tạo phong cách làm việc gần gũi, dễ tiếp cận và phục vụ khách hàng chu đáo như phục vụ chính mình.

- Luôn năng động và sẵn sàng tiếp nhận ý tưởng, cơ hội mới.

- Minh bạch và trung thực; thể hiện tinh thần trách nhiệm với khách hàng, cộng đồng, đồng nghiệp và trung thực trong công việc.

3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong Công ty

- Xây dựng chiến lược phát triển NNL về lâu dài, mạnh cả về chất lượng và số lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong tương lai, có đủ năng lực cạnh tranh trong thời kỳ mới và phát triển bền vững. Trong đó, tập trung xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý vững mạnh về năng lực và phẩm chất, nâng cao năng lực làm việc cho đội ngũ nhân viên.

- Hình thành hệ thống lao động được tổ chức ở trình độ cao, có cấu trúc hợp lý về cơ cấu trình độ. Làm rò trách nhiệm với từng người lao động. Vị trí chức vụ làm việc của mỗi người phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn theo quy định chức danh nhân sự.

- Thống kê số CBCNV về độ tuổi, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường và sức khỏe để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và bố trí lao động hợp lý.