thậm chí chấp nhận cả việc sả thải những nhân viên làm việc thiếu năng lực. Các nhà quản lý Mỹ không mong muốn nhân viên của mình giống như những đứa con nhỏ luôn cần sự che chở, bảo vệ. Họ mong muốn có được những nhân viên trung thành và nhanh nhẹn. Hơn nữa, họ còn muốn nhân viên của mình là những người “làm việc thông minh, không căng thẳng”. Điều này không có nghĩa là người Mỹ không coi trọng lắm sự làm việc cần cù. Nói một cách khác thì thái độ làm việc cần cù không được đánh giá cao bằng cách làm việc thông minh.
3.1.2. Mức độ né tránh rủi ro
Mức độ né tránh rủi ro hay tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà các thành viên của nền văn hóa khác nhau chấp nhận những hoàn cảnh không chắc chắn và mơ hồ. Mức độ né tránh rủi ro cao cho thấy sức chịu đựng thấp và ngược lại.
Bảng 2: Các tiêu chí đánh giá về mức độ né tránh rủi ro:
Mức độ cao | |
(Đan Mạch, Thụy Điển, Mỹ, Anh, ấn Độ, ,…) - ít nguyên tắc thành văn - ít chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động - Chú trọng tính tổng thể hơn - Tính biến đổi cao - Mức độ chấp nhận rủi ro cao - Cách thức cư xử mang tính quan liêu | (Hy Lạp, Bồ Đạo Nha, Pháp, Nhật Bản,…) - Nhiều nguyên tắc thành văn - Chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động hơn - Chú trọng tính cụ thể hóa - Tính chuẩn hóa cao – ít biến đổi - Không muốn chấp nhận rủi ro - Cách thức cư xử quan liêu hơn |
Có thể bạn quan tâm!
-
Tốc Độ Tăng Gdp Của Mỹ Th Ấ P Nh Ấ T Trong 5 Năm Qua , Báo Điện Tử Đ Ả Ng Cộng S Ả N Việt Nam, Www.cpv.org.vn -
Những Yếu Tố Làm Nên Văn Hóa Kinh Doanh Mỹ -
Những Nét Đặc Trưng Trong Văn Hóa Kinh Doanh Của Các Doanh Nghiệp Mỹ -
Các Tiêu Chí Đánh Giá Về Mức Độ Thể Hiện Tính Đối Lập Giữa Chủ Nghĩa Cá Nhân Và Chủ Nghĩa Tập Thể: -
Cách Quản Lý Độc Đáo, Khác Thường -
Đề Cao Tầm Quan Trọng Của Các Chuyên Gia Kỹ Thuật
Xem toàn bộ 110 trang tài liệu này.
(Nguồn: Bài giảng văn hóa kinh doanh, Bộ môn Văn hóa kinh doanh Trường đại học Kinh tế Quốc dân, 272)
VHDN Mỹ là điển hình cho nhóm có chỉ số mức độ tránh né rủi ro thấp. Đặc điểm này được thể hiện trong một số điểm sau:
- Ưa thích sự thay đổi:
Nước Mỹ là một xã hội dễ bến đổi hơn so với hầu hết các xã hội khác, vì thế mọi người thay đổi công việc một cách dễ dàng. Đối với hầu hết các nhà quản lý người Mỹ, tiến hành thay đổi nhất là thay đổi để cải thiện xã hội kinh doanh, làm tăng hiệu quả và cải thiện sản xuất được coi là cách hợp lý để giải quyết khó khăn trong làm ăn. Cần phải cố gắng để tìm ra những giải pháp mới và tốt hơn để làm việc. Đây cũng là cách quản lý mà cấp trên nhấn mạnh nhằm tạo dấu ấn của mình để thăng tiến. Đôi khi, theo điều tra từ những nhà kinh doanh không phải người Mỹ, các công ty Mỹ hoan nghênh việc thay đổi chỉ để thay đổi, họ có thể chấp nhận những khái niệm kinh doanh mới hoặc chiến lược kinh doanh mới chỉ theo cảm tính. Vì vậy, khi làm việc cho một công ty Mỹ, rất có thể bạn sẽ thường xuyên gặp những cải tổ và thay đổi. Mặt khác, khi bạn có một cấp trên người Mỹ mới, họ sẽ tìm cách để “cải tiến” cách thức làm việc. Hãy dự kiến là họ sẽ tiến hành cải tổ và có những thay đổi. Đây chính là cách mà người đó xác lập cương vị mới của mình.
Đối với người Mỹ, thay đổi chỗ làm không phải là một điều tệ hại, thậm chí họ còn coi đó là cách để cải thiện cuộc sống của mình. Nhiều người xem công việc của họ như là phương tiện để kiếm sống,và trong hầu hết các trường hợp, số tiền đó đến từ đâu không thành vấn đề đối với họ. Thật lạ lùng nếu có sự trung thành mạnh mẽ đối với công ty ở những người có vị trí thấp và thậm chí các thành viên ban quản trị cũng sắn sàng đổi chủ khi có một cơ hội đầy hứa hẹn. Hàng năm thường có tới 25% nhà quản trị thay đổi chỗ làm việc. Một giám đốc Hoa Kỳ trong suốt thời gian làm việc thường đã trải qua
3-4 công ty, một công nhân làm việc qua 5-7 xí nghiệp trong suốt quãng đời làm việc của mình là chuyện bình thường24.
Trong các DN Nhật Bản, mọi người làm việc và sống như những thành viên trong gia đình, hiếm có trường hợp toan tính rời bỏ công ty. Nếu ai đó rời bỏ công ty để nhận một công việc ở chỗ khác thì người đó rất áy náy và ngượng ngùng khi gặp lại đồng nghiệp cũ. Trong khi đó nhân viên người Hoa Kỳ khi đã làm việc ở công ty mới vẫn có thể quay lại công ty cũ để hỏi thăm và chào hàng mà không thấy có điều gì đáng xấu hổ cả.
Còn trong các DN Đức, các nhà quản lý Đức thường được trả lương chỉ bằng 2/3 so với lương của những nhà quản lý người Mỹ. Những nhà quản lý Đức thường làm việc suốt đời cho một công ty, cố định trong một doanh nghiệp, thăng chức một cách từ từ qua các cấp bậc.
Những điều trên hoàn toàn khác thậm chí trái ngược trong các doanh nghiệp Mỹ, theo thống kê, nước Mỹ là nước có số người thay đổi công việc nhiều nhất trong thời gian làm việc. Khi người Mỹ tìm được công việc thích hợp hơn họ sẵn sàng thay đổi, chuyển công tác, và họ không coi trọng việc gắn bó với công ty suốt đời.
Không chỉ các nhân viên là những người có tính cơ động, bản thân các công ty cũng thế. Các tập đoàn khổng lồ có thể dời trụ sở chính từ thành phố này sang thành phó khác. Đơn cử như vào năm 2001, nhà máy sản xuất máy bay Boeing đã chuyển trụ sở chính từ thành phố Seatle bang Washington đến thành phố Chicago bang Illinois. Các nhà lãnh đạo công ty tin rằng các trụ sở mới, tọa lạc ở trung tâm sẽ cho phép Boeing phục vụ khách hàng tốt hơn và mở rộng tiềm năng kinh doanh của họ hơn. Trong lúc ấy, hàng ngàn công nhân buộc phải di chuyển hay bị thôi việc.
24 TS. Hồ Vính Hưng – Nguyễn Việt Hưng (2003), Cẩm nang thâm nhập thị trường Mỹ, NXB Thống Kê, 503.
Theo thống kê cứ 10 người Mỹ thì chỉ có 3 người gắn bó với công việc của mình. Thiệt hại hàng năm cho việc nhân viên thay đổi việc làm lên tói 250 tỷ đô-la/năm25. Ngoài ra, với nền kinh tế đầy cạnh tranh và hiện tượng chuyển lao động giữa các công ty tràn lan như ở Mỹ thì người ta rất cảnh giác vấn đề rủi ro thông tin của công ty rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Không ít nhà quản trị Mỹ học hỏi được bài học thấm thía rằng nếu quá tin cậy mà bộc lộ hết ý dồ chiến thuật và chiến lược kinh doanh cho cấp dưới, rất có thể những người đó sẽ làm hại cho công ty kh họ chuyển sang phục vụ cho đối thủ cạnh tranh. Bởi vậy, người Mỹ tuy bề ngoài xởi lởi nhưng có rất ít quan hệ bạn bè sâu sắc, tâm đầu ý hợp như trong một công ty Châu Á, lại phải lo giữ bí mật kinh doanh nên càng khó gắn kết với nhau thành một khối thống nhất. Đó cũng là một trong những lý do dẫn đến phong cách Mỹ bề ngoài thì hướng ngoại nhưng bên trong lại hướng nội.
Trong khi đó, ở Nhật Bản, trong nhiều chục năm do áp dụng chế độ làm việc suốt đời và thăng tiến nội bộ nên đây chính là một trong những điều kiện tốt để xây dựng tình cảm giữa các nhân viên với nhau. Người ta có thể chia xẻ thông tin về công việc mà không ai lo sợ rằng điều đó có mất đi lợi thế của mình về nghiệp vụ hay không, và liệu có vì thế mà bản thân tăng nguy cơ bị sa thải hay không. Nhiều doanh nghiệp và cả những công sở nhà nước, người Nhật quan niệm rằng trong sự nghiệp của anh mà không bồi dưỡng được ít nhất một người kế tục xứng đáng, hoặc đứng ngoài các mối quan hệ nhóm không chính thức của tổ chức là một điều đáng xấu hổ.
Người Mỹ cũng có khuynh hướng tin rằng hầu như tất cả mọi thứ đều tốt hơn, kể cả bản thân họ. Niềm tin của người Mỹ vào việc tự hoàn thiện mình được thể hiện qua rất nhiều cuốn sách bày bán ở bất kì hiệu sách nào ở Mỹ. Những cuốn sách này khuyên làm thế nào để thành đạt và hạnh phúc hơn
25 Micheal Lee Stanllard(2008), Bùng cháy hay lụi tàn, Nhà xuất bản văn hóa thông tin.
qua việc cải thiện đủ thứ, từ các buổi chơi golf đến kỹ năng diễn đạt trước công chúng… Số lượng các cơ hội đào tạo trong một tổ chức điển hình ở Mỹ phản ánh niềm tin vào việc người ta có thể và cần phải tiếp tục học hỏi và hoàn thiện. Bằng cách thường xuyên đọc sách báo chuyên môn và tham dự vào các chương trình huấn luyện, người Mỹ tin rằng họ có thể trở nên hiệu quả hơn trong công việc. Thay đổi và hoàn thiện chính mình là cách người Mỹ chuẩn bị cho cuộc sống và công việc của mình.
- Chấp nhận rủi ro:
Việc thay đổi, về bản chất là rất mạo hiểm. Khi thử nghiệm một điều mới mẻ bạn sẽ không biết trước được điều gì sẽ xảy ra – thất bại, thua thiệt, chiến thắng hay vinh quang… Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của con người, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh – một lĩnh vực mà sự thay đổi, cải tiến là điều tất yếu không thể thiếu. Cách mà một người nhìn nhận sự rủi ro phụ thuộc nhiều vào nền tảng văn hóa của người đó, cũng như văn hóa nơi họ làm việc.
Trong lịch sử, người Mỹ thoải mái hơn hầu hết người Á Đông trong việc chấp nhận rủi ro. Những người thích mạo hiểm trong xã hội Mỹ thường được tuyên dương dù họ là nhà thám hiểm, người tiên phong , nhà đầu tư hay chủ doanh nghiệp. Trong thực tế, trí não con người sẽ nhớ lâu nhất những ấn tượng đầu tiên, khi hỏi về ai là người đầu tiên khảm phá ra Châu Mỹ thì chắc chắn bạn sẽ trả lời được ngay. Nhưng người thứ hai là ai? Thì câu hỏi này không phải ai cũng trả lời được. Quan điểm của người Mỹ là “không mạo hiểm thì chẳng thu được cái gì” – “no risk, no money”. Chấp nhận mạo hiểm trong cuộc sống cá nhân đặc biệt là trong kinh doanh được coi là cần thiết để thành công và phát triển. Điều này thể hiện rõ qua số lượng các DN mới bước vào kinh doanh mỗi năm và số nhà quản lý sẵn sàng từ bỏ chỗ làm ổn định để tiến tới “những thảm cỏ xanh tươi hơn”.
Trong kinh doanh Mỹ, nhà quản lý thường được thưởng vì dám mạo hiểm, dám phát hiện và giải quyết khó khăn. Tất cả những ứng xử này đòi hỏi sự tự nguyện đưa ra những phán quyết mang tính mạo hiểm rất lớn. Các nhà quản lý Mỹ dự kiến phải xử lý mạo hiểm như họ giải quyết những khó khăn khác trong kinh doanh. Họ phải đánh giá mạo hiểm một cách thận trọng, cân nhắc giữa cái được, cái mất và xác suất thành công. Họ dự kiến, đoán trước những vấn đề sẽ xảy ra và từ đó xác định phương hướng hành động thích hợp. Người Mỹ tin là họ có thể dám mạo hiểm bằng cách xác định rõ ràng mục tiêu, nhiệm vụ và bằng việc phát hiện, giải quyết những nhân tố gây mạo hiểm. Do truyền thống văn hóa gắn với việc chấp nhận mạo hiểm, người Mỹ có vẻ thích thú hơn với việc “được ăn cả, ngã về không” để nhận những mạo hiểm lớn hơn nhằm giành những phần thưởng giá trị hơn – so với các đồng nghiệp Châu Á.
Do đặc tính cá nhân cao, ước muốn được mọi người chú ý đến, để thành công và để tạo nên một sự khác biệt, các nhà quản lý hay thậm chí ngay cả những nhân viên đầy tham vọng người Mỹ luôn tìm cách để nổi trội lên. Bằng việc tìm cách hoàn hảo và được người ta chú ý đến, họ đã cải thiện được cơ hội thăng tiến. Việc có khả năng phán quyết và năng lực để chấp nhận mạo hiểm là tiêu chuẩn để đánh giá xem trong số các nhà quản lý kinh doanh ở Mỹ ai là người có thể vượt lên trước và ai là những người tụt lại sau.
Ở Châu Á thường có ít phần thưởng khích lệ đối với các nhà quản lý nhận cùng loại mạo hiểm như những người quản lý Mỹ. Đối với nhân viên Châu Á bình thường, con đường chắc chắn nhất để thăng tiến là làm tốt nhiệm vụ của họ và đừng vượt quá cái mà người ta mong đợi ở anh ta. Thông thường, việc đưa ra quyết định và chấp nhận những rủi ro gắn liền với những quyết định đó là công việc của lãnh đạo. Với một nhân viên, chấp nhận mạo hiểm và thử một cái mới trong môi trường kinh doanh nhấn mạnh đến truyền thống, sự nhất quyết và ổn định tự bản thân chúng vốn là những hoạt động rất
mạo hiểm. Những hoạt động như vậy có thể dẫn đến những hậu quả thảm hại nếu chúng thất bại nhưng nếu thành công thì cũng gặt hái được rất ít cho cá nhân. Còn ở Mỹ, xuất phát từ xu hướng dám chấp nhận rủi ro và dám chịu trách nhiệm của mình người Mỹ thường coi việc ra một quyết định dù sai còn hơn là không ra bất kỳ một quyết định nào. Người ta luôn có một ý niệm rằng: “Đúng hoặc sai, không bao giờ nghi ngờ”.
Trong khi người Mỹ luôn thích đàm phán nhanh chóng, thẳng thắn thì người Nhật lại vòng vo, chậm rãi, từ tốn. Ở Mỹ, người ta thường xử lý thông tin thông qua những thay đổi vẻ mặt đối tác khi nhận được đề nghị nhưng người Nhật Bản không như vậy. Nhiều nhà quản lý Mỹ cho rằng thất bại lớn nhất là cố gắng hiểu vẻ mặt lạnh lùng của các nhà đàm phán người Nhật.
Nếu như người Đức luôn thể hiện sự trang trọng trong buổi đàm phán thì các nhà đàm phán Mỹ lại không thế, họ thường vui vẻ, cởi mở, không cầu kỳ và không quan tâm đến cách ăn mặc của người khác. Trong khi người Đức luôn chậm chễ ra quyết định vì họ phải cân nhắc kỹ lưỡng và thận trọng. Các quyết định gồm nhiều tình huống dự phòng và nhiều lựa chọn. Họ lập kế hoạch cho tương lai và không bận tâm đến kết quả trước mắt giống như các doanh nghiệp Mỹ. Còn người Mỹ luôn vào đề nhanh chóng và đưa ra quyết định cũng vô cùng nhanh chóng. Ngoài lý do tiết kiệm thời gian, họ muốn nhanh chóng định đoạt thương vụ. Nếu không thấy có khả năng buôn bán gì, họ lập tức gạt vấn đề sang một bên để dành thời gian tiếp xúc và thương lượng với người khác.
Người ta nói rằng người ra Mỹ là những người buôn bán mau mắn nhất thế giới. Chính vì quyết định nhanh chóng nên rủi ro cao. Vì vậy, ở Mỹ số vụ kiện trong kinh doanh là rất lớn, những tranh chấp phát sinh sau khi ký kết hợp đồng. Ngược lại, lãnh đạo Đức không thích tranh chấp, kiện tụng. Chính phủ, tổ chức thương mại, hay hiệp hội các DN Đức nói chung không khuyến khích việc kiện tụng nếu như không xảy ra tổn thất thực tế. Kiện tụng được
58
coi là ảnh hưởng xấu tới người đi kiện hơn là bị kiện. Vì vậy, ở Đức có tương đối ít luật sư. Với số dân và GDP bằng 1/3 so với Mỹ nhưng Đức chỉ có số luật sư bằng 1/20 so với Mỹ.
- Đối đầu trực diện với các mâu thuẫn
Chúng ta có thể nói một cách chính xác rằng không một ai từ bất kỳ một nền văn hóa nào lại muốn có va chạm. Tuy nhiên, va chạm có thể có những ý nghĩa khác nhau đối với người Mỹ và người Châu Á. Đối với các nhà quản lý Mỹ, một sự bất đồng hay va chạm không phải bao giờ cũng là xấu. Các nhà quản lý Mỹ tin rằng một tổ chức đang phát triển lành mạnh thì luôn tăng trưởng và vận động. Những đường lối và những quan điểm mới để thực hiện những điều này sẽ phát sinh và phải cạnh tranh với nhau để tạo thành những nguồn lực hiếm hoi của tổ chức đó. Mâu thuẫn là kết quả tự nhiên của quá trình này. Các cuộc thảo luận bất đồng và đôi khi là tranh cãi rất cần thiết để quyết định việc lựa chọn tốt nhất trong số tất cả những lựa chọn đã được tranh cãi.
Người Mỹ cho rằng những mâu thuẫn gay gắt nhất giữa mọi người và trong xã hội đều có thể được giải quyết. Điều cần thiết là phải tìm ra giải pháp cho những mâu thuẫn đó và phải hiểu rõ về các vấn đề có liên quan. Theo quan điểm giải quyết mâu thuẫn của mình, người Mỹ thường muốn đối đầu trực tiếp chứ không có thái độ tránh né như người Châu Á. Khi phải đối đầu với những mâu thuẫn đó, người Mỹ muốn biết được nguyên nhân của nó và giải quyết trực tiếp với những người có liên quan đến việc giải quyết mâu thuẫn.
Một đặc điểm rất thú vị ở VHDN Mỹ là người Mỹ luôn biết lắng nghe khi giải quyết mâu thuẫn: lắng nghe chính là dấu hiệu cho người khác hiểu rằng bạn hiểu và biết đánh giá quan điểm của họ.
Nếu một nhân viên Mỹ có mâu thuẫn với một đồng nghiệp khác, anh ta sẽ cố gắng giải quyết trực tiếp với người đó. Họ chỉ đến gặp ông chủ khi tự họ không thể giải quyết được. Việc giải quyết thông qua một đồng nghiệp không