Đề Cao Tầm Quan Trọng Của Các Chuyên Gia Kỹ Thuật

công ty muốn tuyển dụng. Với thiết kế mỹ thuật đơn giản, những khu vực công cộng thoáng mát và không gian xanh rì, tất cả đã làm cho nơi đây rất giống với khuôn viên của một trường đại học, tạo ra cảm giác quen thuộc cho những người vừa mới được tuyển thẳng vào công ty từ các trường đại học. Chính tên gọi Microsoft Campus (Khuôn viên đại học Microsoft) xuất phát từ ý tưởng này.

Không giống như những toà nhà có thiết kế mặt bằng mở rất phổ biến trong giới kinh doanh, mỗi phòng làm việc ở đây chỉ dành cho một người và có cửa ra vào hoàn toàn cách biệt với bên ngoài. Những phòng làm việc này được thiết kế với ý đồ tạo nên cảm giác cô quạnh và riêng tư mà Gates cho rằng rất cần thiết để các nhân viên “ngồi suy tư”, một điều rất cần thiết cho các lập trình viên. Tuy nhiên để đảm bảo được bầu không khí giao lưu, trong trụ sở có bố trí nhiều nhà hàng tự phục vụ, cung cấp thức ăn với giá cả do công ty đài thọ

Chính bầu không khí bình đẳng theo kiểu khuôn viên đại học đã đem đến một môi trường làm việc dễ chịu cho các nhân viên đầu não của Microsoft. Đối với những người được tuyển thẳng từ trường đại học thì điều đó mang đến cho họ khung cảnh thoải mái hơn những tổng hành dinh công ty theo kiểu truyền thống.

3.2.2.3. Đề cao tầm quan trọng của các chuyên gia kỹ thuật

Hầu hết các công ty đều đánh giá các nhà quản lý tổng thể cao hơn các chuyên gia. Nhưng ở Microsoft, các chuyên viên phát triển phần mềm lại giữ vai trò quan trọng hơn các nhà quản lý. Bill Gates coi việc “viết mã lệnh” – hay còn gọi là lập trình máy tính – là một công việc cao cả. Nhân viên của Microsoft được chia thành 2 loại: nhóm phát triển sản phẩm, bao gồm những lập trình viên giỏi nhất; và nhóm thứ hai gồm những nhân viên còn lại.

Nhóm phát triển sản phẩm được quyền mua cổ phần ưu đãi của công ty; văn phòng riêng của các lập trình viên tại bản doanh của Microsoft ở

Redmond được ưu tiên giữ lại mỗi khi xảy ra tình trạng thiếu chỗ ở. Sự đề cao này đã khuyến khích tinh thần sáng tạo của các nhân viên lập trình, tạo cho họ niềm tự hào gắn bó với công ty.

3.2.2.4. Nền văn hóa của những cá tính

Hơn ai hết, Bill Gates hiểu rằng những nhà sáng tạo đều có cá tính riêng. Họ chỉ có thể làm việc tốt khi được phát huy hết cá tính của mình. Chính vì vậy, nhân viên của Microsoft được tự do tạo nên nếp văn hóa riêng, phù hợp với môi trường làm việc. Họ đã sáng tạo ra một ngôn ngữ độc đáo, dựa trên những tiếng lóng mà họ thường sử dụng từ ngày còn là những tay hackers – bẻ khóa máy tính – trong trường. Ví dụ như: Dogfood (nghĩa tiếng Anh: thức ăn cho chó): Chỉ những phần mềm bị lỗi; phần mềm không hoàn chỉnh để bán nhưng đủ để sử dụng trong nội bộ. Selftoast (tự nướng mình lên): mâu thuẫn với chính mình…

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 110 trang tài liệu này.

Một trong những mâu thuẫn bất di bất dịch của nhà sáng lập Bill Gate là “chỉ tuyển những người tài giỏi nhất”. Chính vì thế, có thể coi Microsoft là tập hợp những cá nhân tài năng, những người có óc sáng tạo và đầy cá tính. “Chỉ có sự tò mò, sáng kiến và trí tưởng tượng được phép ở lại”. Để quản lý và phát huy được những bộ óc này, Microsoft đã tạo ra một nền văn hóa biết dung thứ những hành vi lập dị. Các lập trình viên ở đây làm việc với giờ giấc cực kỳ linh hoạt, nơi làm việc cũng là nơi mà họ mặc sức thể hiện mọi sở thích và cá tính của bản thân.

3.2.2.5. Nền văn hóa của những nỗ lực không mệt mỏi

Khả năng miệt mài làm việc của Gates đã được nhiều người biết đến. Phẩm chất này sau đó đã biến thành nét văn hóa công ty. Trong Microsoft tồn tại mọt khẩu hiệu “Hãy nỗ lực làm việc và nỗ lực hơn nữa”. Trong nhiều năm, Gates coi việc có được một ngày nghỉ là dấu hiệu của sự yếu đuối. Những công ty cũng chăm lo để các nhân viên được thoái mái trong giờ làm việc. Trụ sở của Microsoft tại Redmond được xây dựng với mục đích để nhân viên làm

việc nhiều giờ liên tục với rất nhiều quán ăn tự phục vụ cao cấp và hoàn toàn miễn phí. Nhân viên của Microsoft thường được phục vụ Pizza ngay tại bàn làm việc. Như thế họ không phải dừng công việc lại để đi ăn. Thậm chí cả các thức uống nhẹ và cà phê cho nhân viên cũng được công ty móc tiền túi ra trả.

Một đối tác của Microsoft đã nhận xét rằng trong suốt thời gian diễn ra đàm phán giữa công ty ông với Microsoft, ông thấy minh phải làm việc vào những giờ giấc thật lạ lùng. Nhiều lần các nhân viên của Microsoft gọi đến bàn công việc rất khuya, lúc thì ông đang ở khách sạn nào đó trên nước Mỹ, lúc đang ở nhà, đến mức ông không tin là “họ thật sự đi ngủ”.

3.2.2.6. Nền văn hóa mang tính học hỏi

Có thể coi Microsoft là một bộ máy khao khát tri thức. Ngay cả tổng hành dinh của công ty tại Redmond cũng mang một cái tên cũng rất “đại học”. Khuôn viên đại học Microsoft. Người ta nói rằng Bill Gates thành công nhờ tận dụng sai lầm của kẻ khác. Bản thân ông cũng công nhận rằng, đây là một điều may mắn của Microsoft, bởi vì chi học hỏi những sai lầm của kẻ khác thì công ty mới tránh được việc mắc phải những sai lầm tương tự. Công ty cũng chú ý học hỏi những bài học sai lầm của bản thân trong quá khứ, thể hiện trong một bản ghi nhớ được cập nhật hàng năm có tên là “10 sai lầm nghiêm trọng nhất” của Microsoft được trình bày thật lôi cuốn để kích thích mọi người bàn về những bài học có ích cho tương lai công ty.

Bằng cách tạo ra những hệ thống lưu trữ kiến thức, công ty giúp cho các nhân viên mới truy cập ngay lập tức vào những dữ liệu mà các đồng nghiệp đi trước của họ đã học. Microsoft cũng thành công trong việc xây dựng một “vòng lặp phản hồi thông tin” cực kỳ hiệu quả để luôn đảm bảo bất kỳ ai trong công ty muốn biết thông tin về một vấn đề nào đó chắc chắn sẽ nhận được lời đáp trong vòng 48 tiếng, và bản thân Bill Gates nổi tiếng là người trả lời nhanh cấp kỳ cho bất kỳ email nào do nhân viên Microsoft gửi đến cho ông.

3.2.2.7. Nền văn hóa của những nhóm nhỏ

Theo quan điểm của Gates: “Cho dù là một công ty lớn, tác giả cũng không thể suy nghĩ như một công ty lớn, nếu không tác giả sẽ tiêu ngay”. Dựa trên quan điểm này, Microsoft đã phát triển một hệ thống độc đáo của riêng mình, có thể gọi nôm na là “chia để trị”. Hệ thống này gồm một văn phòng chủ tịch bao gồm Tổng giám đốc và 3 trợ lý thân tín nhất. Dưới phòng này là 15 cấp quản lý với khoảng 7 người ở cấp thứ 15, được biết đến như những “kiến trúc sư”, họ là những thành viên cao cấp nhất của nhóm phát triển phần mềm trong công ty. Với kinh nghiệm từ những ngày đầu, công ty cho rằng “phần mềm tốt nhất là phần mềm được tạo ra bởi những nhóm nhỏ các lập trình viên”. Chính vì vậy, trụ sở cũng được thiết kế để phát huy được bản sắc của cá nhóm nhỏ. Các khu làm việc và nghỉ ngơi được bố trí thành những dãy cao ốc 2 tầng cho phép các thành viên có thể giao tiếp với nhau mỗi ngày. Cách thức này giúp tạo ra một nền văn hóa đặc biệt nuôi dưỡng tính sáng tạo, vừa của cá nhân vừa của tập thể và đồng thời đáp ứng được những thời hạn và yêu cầu trong kinh doanh.

Triết lý phát triển sản phẩm của Microsoft là “đồng bộ và ổn định”, nó đòi hỏi sự tập trung cao độ và tinh thần làm việc nghiêm túc. Phạm vi và tham vọng của mỗi dự án đều được hoạch định kỹ lưỡng, nhân sự tham gia và thời gian quy định cho từng dự án được kiểm soát chặt chẽ. Điều này chứng tỏ, bên cạnh việc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, phát huy những cá tính sáng tạo, Microsoft cũng có những quy định ngặt nghèo mà mọi nhân viên đều buộc phải tuân thủ. Chính nhờ tạo ra môi trường làm việc khuyến khích tối đa tính sáng tạo của nhân viên, kết hợp với kỷ luật chặt chẽ mà không máy móc là yếu tố tiên quyết đưa Microsoft trở thành công ty tin học hàng đầu thế giới và giữ vững địa vị của mình lâu dài trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt như hiện nay.

CHƯƠNG III: BÀI HỌC ÁP DỤNG ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM‌‌

1. THỰC TRẠNG VĂN HÓA KINH DOANH Ở VIỆT NAM

1.1. Văn hóa kinh doanh ở nước ta hiện nay

Cũng tương tự như trên, Văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay theo 4 yếu tố: Phân cấp quyền lực, mức độ né tránh rủi ro, chủ nghĩa tập thể và chủ nghĩa cá nhân, tính đối lập giữa nam và nữ.

1.1.1. Phân cấp quyền lực

Giống như đa số nước Châu Á khác, Việt Nam là nước có mức độ phân cấp quyền lực khá cao. Sự phân cấp này thể hiện rất rõ qua: cơ cấu tổ chức trong các doanh nghiệp, mức độ phụ thuộc rất cao trong mối quan hệ giữa các cấp trong doanh nghiệp.

Trong xã hội Việt Nam, tôn ti trật tự phụ thuộc vào hai yếu tố: chức vụ và tuổi tác. Tuy giám đốc là người có quyền quyết định tối cao nhưng vẫn phải tỏ ra tôn trọng những người cao tuổi, nhất là khi người này làm việc lâu năm trong công ty.

Ngoài ra, các tổ chức doanh nghiệp Việt Nam đóng vai trò quan trọng cả trong đời sống tại công sở lẫn đời sống riêng tư của cá nhân, quan tâm đến nhân viên không chỉ về mặt lương bổng mà còn về cả những nhu cầu khác của họ trong cuộc sống hàng ngày như nhà cửa, đất đai, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chăm sóc con cái và giải trí. Đặc biệt, các nhà máy, xí nghiệp sản xuất thường có nhà trẻ dành riêng cho con em của nhân viên trong cơ quan như công ty May 10, có khu tập thể dành cho cán bộ nhân viên của xí nghiệp… Hàng năm các doanh nghiệp thường có thông lệ tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát vào dịp hè hay đầu xuân. Các tổ chức doanh nghiệp ở Việt Nam giống như một gia đình thu nhỏ và người lãnh đạo gần như là ông bố, bà mẹ, phải quán xuyến hết tất cả các công việc trong gia đình. Do vậy, nhân viên cấp

dưới trở nên phụ thuộc, ít quyền tự quyết định, thụ động, nhất nhất tuân theo sự chỉ dẫn của cấp trên.

1.1.2. Mức độ né tránh rủi ro

VHDN Việt Nam có chỉ số cẩn trọng cao được thể hiện trong những điều sau:

- Ưa thích sự thay đổi

Lối sống trọng tĩnh ảnh hưởng lên cách thức làm việc của cả cá nhân và doanh nghiệp ở Việt Nam. Ở Việt Nam, người lao động thích những công việc có tính ổn định, không phải đi công tác nhiều; doanh nghiệp không thích những phi vụ nhiều rủi ro, dù có khả năng đem lại nhiều lợi nhuận.

- Tránh xung đột trong quan hệ

Giống như người Trung Quốc, người Việt Nam rất “giữ thể diện” và thường tránh mọi xung đột trong quan hệ, “dĩ hòa vi quí”. Do đó doanh nhân Việt Nam thường không từ chối hoặc chỉ trích một cách mạnh mẽ. Bởi vậy, thay vì nói “không”, các doanh nhân Việt Nam thường nói “chúng tôi sẽ xem xét vấn đề này”, hay “chúng tôi sẽ liên lạc với anh khi có quyết định cụ thể”. Điều này rất dễ gây hiểu lầm cho những đối tác lần đầu làm việc với các doanh nghiệp Việt Nam.

- Sự coi trọng “các mối quan hệ”

Các mối quan hệ cá nhân có vai trò quan trọng trong kinh doanh ở Việt Nam. Theo kết quả điều tra tại thành phố Hồ Chí Minh tháng 5/200328, 57% số người được hỏi cho rằng “Trong kinh doanh, quen biết rộng nhiều khi quan trọng hơn là năng lực”, 41% cho rằng: “Không biết nhờ vả chạy chọt thì chẳng làm được gì”. Doanh nhân Việt Nam coi những mối quan hệ có giá trị ngang với tiền bạc nên đầu tư cho chúng như một cách để “tự bảo hiểm”. Đó chính là lí do tại sao các bữa chiêu đãi tiệc tùng giữa các bên đối tác lại phổ

28 Trần Hữu Quang, Đi tìm những yếu tố tâm lý xã hội cản trở tinh thần khởi nghiệp, Thời báo kinh tế Sài Gòn, số ra ngày 01/01/2004

biến và thành thông lệ như vậy. Các loại quà cáp, biếu xén vào các dịp lễ tết, hội nghị được coi như phần không thể thiếu trong việc duy trì mối quan hệ, trong công tác ngoại giao của một doanh nghiệp.

1.1.3. Chủ nghĩa tập thể và chủ nghĩa cá nhân

Nếu ở các doanh nghiệp Mỹ, quyết định thường được đưa ra nhanh chóng bởi cá nhân người lãnh đạo thì việc ra quyết định ở các doanh nghiệp Việt nam lại đòi hỏi nhiều thời gian và chịu ảnh hưởng nhiều của ý kiến tập thể. Cuộc khảo sát VHDN Việt Nam tháng 8/2000 do một nhóm sinh viên trường đại học Ngoại thương tiến hành, với câu hỏi “Việc ra quyết định trong doanh nghiệp thường tiến hành như thế nào?”, có đến 74,13% trong số 58

doanh nghiệp nhà nước trả lời “Ban lãnh đạo ra quyết định trên cơ sở có sự tham gia ý kiến của nhân viên”29.

Còn trong cuộc khảo sát do trung tâm Pháp – Việt tiến hành cho thấy một điều khá thú vị và có chút mâu thuẫn. Với câu hỏi: “Doanh nghiệp quan niệm các nhân viên làm việc trước hết là vì lợi ích của bản thân họ hay là lợi ích của tập thể?”, có đến 62,1% chọn câu trả lời: “Vì lợi ích tập thể”. Nhưng có 66 người trả lời: “Khi làm việc một cách độc lập” thay vì chọn câu trả lời “Khi làm việc theo nhóm” với câu hỏi: “Theo bạn, năng lực cá nhân bộc lộ tốt nhất khi nào?”. Ngoài ra với câu hỏi: “Bạn là giám đốc thương mại, khi bạn đi công tác, bạn phải bỏ tiền túi ra để chi tiêu, liệu sau đó bạn có ghi vào hóa đơn một khoản tiền lớn hơn để ăn chênh lệch?” thì 59% số người được hỏi trả lời họ sẽ làm như vậy. Tất cả những điều trên đã chứng minh “lợi ích tập thể” không phải là yếu tố quan trọng hàng đầu với người lao động Việt Nam. Và còn có sự mâu thuẫn rõ nét giữa những tiêu chí mà một doanh nghiệp công khai trước công chúng (những giá trị được tuyên bố) – lớp văn hóa thứ hai và lớp văn hóa thứ ba (những quan niệm chung).

29 TS. Nguyễn Hoàng Ánh (2003), Giải pháp xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, đề tài nghiên cứu cấp bộ.

Thêm vào đó, giữa các vùng, miền của Việt Nam cũng có những sự khác biệt khá lớn về tính tập thể đặc biệt là giữa miền Nam và miền Bắc. Nếu như người miền Bắc coi trách nhiệm của cá nhân với công việc cũng như với những tổn thất cao hơn thì người miền Nam muốn có sự dung hòa giữa trách nhiệm tập thể và cá nhân trong những tổn thất nhiều hơn.

Nếu như, con dấu của các DN Mỹ không quan trọng bằng chữ ký cá nhân thì ở Việt Nam là ngược lại. Điều này nhấn mạnh tới vai trò tập thể ở các doanh nghiệp Việt Nam. Nếu một văn bản chỉ có chữ ký cá nhân mà không có sự đóng dấu thì tính tin cậy của văn bản đó sẽ bị giảm xuống. Một bản hợp đồng có nhiều trang mà ngoài dấu ở cuối hợp đồng còn đòi hỏi dấu giáp lai giữa các trang. Như vậy, ví dụ trên cho thấy việc coi trọng chủ nghĩa tập thể hơn chủ nghĩa cá nhân của người Việt.

1.1.4. Tính đối lập giữa nam và nữ

So với nhiều quốc gia Châu Á khác như Nhật Bản hay Hàn Quốc, ý thức về sự bình đẳng nam nữ trong doanh nghiệp Việt Nam đạt ở mức rất cao. Theo kết quả khảo sát VHDN tháng 06/2003, có tới 62% cho rằng doanh nghiệp của họ đối xử công bằng với nhân viên, không phân biệt giới tính.

Tuy nhiên, dù gì Việt Nam là một quốc gia Châu Á, chịu sự ảnh hưởng của nền văn hóa phương Bắc trong thời gian dài nên sự bình đẳng giữa nam và nữ trong doanh nghiệp cũng chưa hoàn toàn là bình đẳng. Theo các thống kê xã hội học, tỉ lệ nữ giới làm chủ doanh nghiệp chiếm 0,09% trong khi đó tỉ lệ ở nam giới là 0,2%, cao gấp 2,2 lần30. Theo cuộc khảo sát VHDN Việt Nam

năm 2003, số doanh nghiệp có thành viên nữ trong ban giám đốc thấp hơn số thành viên nam là 52%, số doanh nghiệp không có thành viên nữ trong ban giám đốc là 20%31.

30 THờI BÁO KINH Tế VIệT NAM, Số 76 NăM 2000

31 TS. NGUYễN HOàNG ÁNH (2003), GIẢI PHÁP XâY DựNG VăN HóA DOANH NGHIệP VIệT NAM TRONG đIềU KIệN HộI NHậP KHU VựC Và THế GIớI, đề TàI NGHIêN CứU CẤP Bộ.