Những Nét Đặc Trưng Trong Văn Hóa Kinh Doanh Của Các Doanh Nghiệp Mỹ

văn hóa. Không giống như Nhật Bản hay Thụy Điển là những nước có nền văn hóa thuần nhất. Mỹ được coi là cái nồi hầm nhừ với sự đa dạng văn hóa.

2.3. Thể chế chính trị

Thể chế chính trị và thể chế liên bang Hoa Kỳ giúp cho việc kinh doanh của các doanh nghiệp Hoa Kỳ thuận lợi. Các yếu tố chính trị góp phần thúc đẩy sự công bằng trong kinh doanh, đưa ra những chính sách thu hút nhân tài cũng phần nào tạo nên nét tiến bộ trong văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Mỹ. Đó chính là giúp cho VHKD của các doanh nghiệp thay đổi, phù hợp hơn với quá trình phát triển, nhân viên được chia sẻ, hiểu biết hơn, coi trọng nhân tài, năng suất lao động…

Thực tế cho thấy rằng, Hoa Kỳ là nước bảo hộ rất mạnh các doanh nghiệp trong nước. Thể chế liên bang khiến cho các chính trị gia ra sức bảo vệ cho các doanh nghiệp để lấy lòng. Do đó, khi bị cạnh tranh, các doanh nghiệp gây sức ép với các chính trị gia đòi họ bảo vệ. Chính điều này đã hình thành nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp Hoa Kỳ là hay kiện tụng.‌

3. NHỮNG NÉT ĐẶC TRƯNG TRONG VĂN HÓA KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MỸ

3.1. Những nét đặc trưng

Mỗi DN đều có và đều cố gắng tạo cho mình một nền VHKD riêng biệt. Tuy nhiên tựu chung lại, giữa các nền VHKD riêng biệt ấy vẫn có những điểm chung để tạo thành những nét đặc trưng. Những nét đặc trưng này có thể đúng với nhiều DN song không đúng với tất cả. Hiểu được những đặc trưng này cũng sẽ giúp chúng ta có cái nhìn tổng thể, tạo nền tảngchung để nhận dạng được sự khác biệt trong VHDN Mỹ đối với những nền VHKD của các nước khác.

Trong khuôn khổ của bài khóa luận này, em sẽ xem xét và phân tích những đặc trưng của VHKD trong các doanh nghiệp Mỹ theo bốn yếu tố mà giúp phân biệt sự khác nhau của các nền văn hóa khác nhau. Bốn yếu tố đó là:

khoảng cách quyền lực; mức độ né tránh rủi ro; chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; tính đối lập giữa nam và nữ,

3.1.1. Khoảng cách quyền lực

Khoảng cách quyền lực là khoảng cách mà ở đó những cá nhân ít quyền lực trong các tổ chức và doanh nghiệp ở một quốc gia thể hiện và chấp nhận rằng quyền lực đã được phân bổ quyền lực.

Tầm kiểm soát là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc đánh giá khoảng cách quyền lực trong một tổ chức hay một nền văn hóa. Tầm kiểm soát ở đây thể hiện rõ nhất thông qua quyền hạn của người lãnh đạo có được khi ra quyết định.

Bảng 1: Tiêu chí đánh giá mức độ phân cấp quyền lực thấp và cao:

Mức độ thấp

Mức độ cao

(úc, Israel, Đan Mạch, Thụy Điển, NaUy,…)

- Tập trung hóa thấp

- Mức độ phân cấp quyền lực ít hơn.

- Sự khác biệt trong hệ thống lương bổng ít hơn

- Lao động chân tay được đánh giá ngang hàng với lao động trí óc

(Philipine, Mexico, Venezuela, ấn Độ, Brasil,…)

- Tập trung hóa cao hơn

- Mức độ phân cấp quyền lực nhiều hơn

- Có nhiều cấp lãnh đạo hơn

- Lao động trí óc được đánh giá cao hơn lao động chân tay.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 110 trang tài liệu này.

(Nguồn: Bài giảng văn hóa kinh doanh, Bộ môn Văn hóa kinh doanh Trường đại học Kinh tế Quốc dân, 270)

Việc ra quyết định được tập trung hóa hay việc ra quyết định phi tập trung hóa phụ thuộc vào mỗi nền văn hóa khác nhau. Trong một số nền văn hóa, một nhân vật có quyền lực (lãnh đạo cao nhất) chịu trách nhiệm trước mọi việc chính yếu và nhiều việc dường như là phụ. Trong khi đó, tại một số nền văn hóa khác, các cán bộ quản lý cấp thấp hơn cũng như các nhân viên

tham gia đóng góp nhiều hơn và chịu trách nhiệm nhiều hơn đối với nhiều quyết định. Vậy thì, Mỹ sẽ thuộc nền văn hóa nào, tập trung hóa vói một nhân vật có quyền lực hay phi tập trung hóa với đặc điểm có sự tham gia của cấp thấp hơn? Câu trả lời rằng Mỹ sẽ nằm ở giữa. Điều này có nghĩa: Mỹ có mức độ phi tập trung hóa thấp hơn Nhật Bản còn mức độ tập trung hóa thì thấp hơn các nước đang phát triển như Thái Lan, Philipin, Việt Nam…

Theo truyền thống, việc ra quyết định trong môi trường kinh doanh của Mỹ là từ trên xuống dưới , nghĩa là nhà quản lý ra quyết định nhiều vấn đề mà không cần phải tham khảo ý kiến của cấp dưới – những người có thể có những thông tin hoặc dự báo quan trọng về vấn đề đó. Trong lĩnh vực kinh doanh ở Mỹ, trong một vài thập kỷ gần đây, xu hướng phi tập trung trong quá trình ra quyết định cũng xuất hiện. Đó là việc đẩy trách nhiệm ra quyết định xuống cho các cấp thấp hơn trong phạm vi của tổ chức. Khi ra quyết định, những nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp Mỹ ngày càng mong muốn có sự đóng góp của tất cả những người có liên quan. Xuất phát từ việc người Mỹ nói chung thường coi sự nhất trí là điều mong muốn có được nhưng không nhất thiết hoặc làm căn cứ; do đó, khi phải ra quyết định họ thường áp dụng mô hình tham khảo ý kiến, thay vì áp dụng một mô hình đạt tới sự nhất trí như trong các DN của Nhật Bản. Người Nhật Bản thường chọn giải pháp kinh tế tối ưu. Để ra được quyết định, tất cả những ai được coi là cần thiết cho việc triển khai thực hiện quyết định trong tương lai đều được triệu tập trong các cuộc họp, thảo luận. Tại đó, họ xem xét cân nhắc mọi phương án nảy sinh, mọi biện pháp được đưa ra để chọn một giải pháp tối ưu nhất. Trường hợp bất đồng ý kiến, họ sẽ phải thỏa hiệp để đi đến một phương án tối ưu.

Trong cuộc đàm phán giữa doanh nghiệp Mỹ và doanh nghiệp Nhật Bản. Trong khi người Hoa Kỳ vội vã thúc đẩy cuộc đàm phán vượt lên trước 3 bước mà người Nhật lại chậm rãi, từ tốn kéo ngược tiến trình cũng từng ấy bước. Người đứng đầu của doanh nghiệp Mỹ có thể đưa ra quyết định ngay

trên bàn đàm phán mà không cần đến việc hỏi ý kiến những nhân viên cấp dưới. Trong khi đó, bên doanh nghiệp Nhật Bản, họ cần phải suy nghĩ và cần sự đồng thuận của tất cả các nhân viên tham gia đàm phán lúc đó. Họ không thích đưa ra những kết luận hay quyết định vội vã, họ cần thời gian suy nghĩ để đưa ra quyết định chặt chẽ và an toàn.

Trong các cuộc họp tại các doanh nghiệp Mỹ, vai trò của người lãnh đạo là khác nhau. Họ có thể là những người mở đầu, thông báo những nội dung cần thiết và sau đó giải tán. Điều này có nghĩa việc ra các quyết định được tập trung hóa cao, hầu như mọi quyết định đều được đưa ra bởi người lãnh đạo. Tuy nhiên, người lãnh đạo cũng có thể đóng vai trò của một người trung gian, bắt đầu buổi họp và sau đó cho phép những người khác thảo luận các vấn đề và đưa ra các quyết định. Ở đây, mức độ ra quyết định phi tập trung hóa cao. Ngoài ra, những người tham gia buổi họp cũng khác nhau, ngồi im và lắng nghe hay tích cực đưa ra các gợi ý hay nhận xét, thậm chí phản ác ý kiến mà những người khác đã nêu ra. Trong một buổi họp lý tưởng của người Mỹ, người chủ trì luôn khuyến khích sự đóng góp ý kiến từ các thành viên dự họp. Tại cuộc họp, mọi người nêu ra các ý kiến và thông tin nhằm làm sáng tỏ chủ đề thảo luận. Họ có thể không đồng ý một cách công khai và thẳng thắn với những người khác. Điều này hoàn toàn khác so với các nước Châu Á, ở đó người lãnh đạo kiểm soát chặt chẽ những gì diễn ra và những người tham gia hoặc giữ im lặng hoặc che giấu bất cứ sự không đồng ý nào mà họ có thể có đối với những gì người khác nói. Ngoài ra, trong các buổi họp ở Mỹ, “Nguyên tắc đa số” bằng cách bỏ phiếu thường được dùng để giải quyết vấn đề.

Tại Hoa Kỳ, giám đốc là người được quyền tổ chức điều hành doanh nghiệp, sử dụng nhân lực và trang thiết bị nhằm vào mục tiêu quan trọng nhất là lợi nhuận. Trách nhiệm của giám đốc rất lớn. Giám đốc phải điều hành hoạt động kinh doanh sao cho DN làm ăn hiệu quả, nếu không sẽ mất việc. Hội

đồng quản trị là những người ngồi trên “đỉnh tháp ngà”, mỗi khi họp cơ bản là ngồi nghe và khi cần thì biểu quyết đồng ý hay phản đối những kiến nghị của giám đốc. Hiếm có những nhà lãnh đạo cao cấp hiểu biết sâu sắc về thực trạng của DN vì đa số họ tự giam mình trong bốn bức tường của công ty. Hội đồng quản trị hoặc Chủ tịch Hội đồng quản trị có quyền quyết định sa thải giám đốc nhanh chóng. Trường hợp điển hình là Lee Iacocca – giám đốc kinh doanh của tập đoàn Ford Motor. Nhưng chỉ sau lời tuyên bố ngắn gọn của Chủ tịch Hội đồng quản trị Henry Ford: “Chúng ta đã hợp tác với nhau khá tốt. Nhưng tôi nghĩ anh nên ra đi. Như vậy sẽ tốt đẹp cho công ty”. Iacocca đã phải nhanh chóng rời ghế giám đốc. Và sau đó L. Iacocca đã về làm CEO, giúp cho Chrysler vượt qua được cơn khủng hoảng của mình và đạt lợi nhuận kỷ lục 925 triệu USD. Năm 1993, Iacocca được bình chọn là thành viên mới của Tòa thanh danh doanh nghiệp quốc gia (National Business Hall of Fame)- đứng chung trong danh sách 150 nhà doanh nghiệp tài giỏi nhất Hoa Kỳ sánh ngang cùng với Rockefeller, Henry Ford, Donald Trump, Mc. Donald… Ông cũng là CEO đầu tiên chỉ nhận lương 1 đô-la. Khi Iacocca về đầu quân cho Chrysler ông đã kéo theo những nhân viên dưới quyền của mình hồi làm ở Ford về làm việc với mình, như vậy Henry Ford đã sai lầm khi sa thải L.Iacocca và điều này khiến cho Ford bị tổn thất khá lớn. Hội đồng quản trị chỉ huy, ra mệnh lệnh, giám đốc thực hiện và báo cáo định kì 3 tháng tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Mối quan hệ thuần túy công việc, chỉ huy mệnh lệnh như vậy khiến cho giữa Hội đồng quản trị và giám đốc còn xa cách, đôi khi Hội đồng quản trị độc đoán ra quyết định gây nên những tổn thất cho công ty mà những người công nhân là người đầu tiên phải gánh chịu hậu quả như vậy. Đây chính là điểm yếu trong bộ máy quyền lực của các tập đoàn Mỹ.

Người già trong xã hội Châu Á luôn được tôn trọng và kính nể, lời khuyên của họ luôn được coi trọng và đánh giá rất cao. Họ đóng vai trò là

những người truyền tải những trí thức từ quá khứ. Nhưng trong xã hội Mỹ, người ta đặt nhiều hi vọng vào thế hệ trẻ. Với họ, tuổi trẻ đi liền với sức mạnh, nhiệt tình và sự năng động. Đối với một người Mỹ, vấn đề về thứ bậc hay cấp bậc gần như không quan trọng bằng việc đã hoàn thành công việc được giao. Nếu bạn thật sự giỏi, thật sự có tài trong công việc đang làm thì bất kể bạn đang ở độ tuổi nào, bạn chắc chắn sẽ vượt xa hơn những người khác. Đây chính là điểm khác hẳn so với VHDN Nhật Bản, nơi tồn tại một chế độ hưởng lương theo thâm niên. Để lên được một vị trí cao, một nhân viên tại Nhật cần đến một quãng thời gian rất dài, nếu không muốn nói là cả cuộc đời. Trong khi đó ở Mỹ, để đạt được thành công, không gì khác hơn là bạn phải dựa vào chính năng lực của mình, tuổi tác không có ý nghĩa gì trong việc gây dựng địa vị trong doanh nghiệp cũng như ngoài xã hội.

Nét đặc trưng này của các DN Mỹ cũng khác hẳn so với các DN Đức. Các công ty Đức thường được điều hành bởi một ban quản lý. Dưới ban này, công ty được tổ chức theo một hệ thống cấp bậc chặt chẽ theo chiều dọc. Vì người Đức đánh giá cao kỹ thuật và chuyên môn nên lãnh đạo DN phải là những kỹ sư hoặc chuyên gia kỹ thuật – những người rất tận tâm với sản phẩm và nhiệm vụ của công ty. Không như Mỹ, cấp bậc là một vấn đề cực kỳ quan trọng trong các DN Đức.

Một xã hội bình đẳng chính là niềm tự hào của người dân Mỹ về đất nước mà họ đang sinh sống. Tuy nhiên điều này không có nghĩa là không tồn tại sự chênh lệch về địa vị trong xã hội Mỹ hay trong kinh doanh Mỹ. Nhưng điểm khác nhau ở đây là vấn đề mức độ. Sự phân biệt giữa những người có địa vị cao như ông chủ, người lãnh đạo… và những người có địa vị thấp như người làm thuê, công nhân… ở Mỹ không có sự phân biệt rõ ràng như các nước Châu Á. Người Mỹ luôn cố gắng giảm thiểu những chênh lệch về địa vị. Họ luôn được dạy phải cư xử với tất cả mọi người như nhau (mặc dù trên thực tế không phải lúc nào họ cũng đi theo quan điểm trên). Dù mọi người ở các

cấp khác nhau nhận thức khá rõ sự khác biệt địa vị của họ, nhưng họ thường không thể hiện công khai vị trí cấp trên hay cấp dưới. Họ thường tránh cư xử với những người Mỹ khác như cấp trên của họ, theo quan điểm của họ làm như vậy là tự hạ thấp chính mình... Các ông chủ người Mỹ cũng cố gắng giảm thiểu những chênh lệch về địa vị bằng cách tham gia vào đội bóng chày của công ty hay cho phép nhân viên cấp dưới gọi mình bằng tên “cúng cơm” và tự do phê bình hay chỉ trích ông ta. Ta cũng có thể nhận thấy ngay trong ngôn ngữ của người Mỹ cũng thiếu hẳn những từ vựng mà các ngôn ngữ của các nước Châu Á sử dụng để phân biệt vị trí của từng người trong xã hội. Người Mỹ chỉ sử dụng các đại từ nhân xưng trong giao tiếp, còn người Việt Nam thì sử dụng một số lượng lớn các danh từ chỉ quan hệ họ hàng để xưng hô, nhiều khi chúng có xu hướng lấn át các đại từ nhân xưng. Ví dụ: cùng là đồng nghiệp trong công ty nhưng có thể xưng hô với nhau là chú – cháu; anh – em; anh – chú… Nhân viên Việt Nam xưng hô với cấp trên của mình theo nhiều cách “Vâng, thưa thủ trưởng/ Vâng, thưa sếp/ Vâng, thưa anh (chị)/ Vâng, thưa chú (cô)…”, trong khi đó, nhân viên Mỹ chỉ có một cách xưng hô duy nhất “Yes, sir/madam”. Điều này cũng khác hẳn so với hai nước ở Châu Á là Hàn Quốc và Nhật Bản. Cả hai nước này đều có chỉ số phân cấp quyền lực cao hơn Mỹ. Nền văn hóa trong các công ty ở hai quốc gia này đều có các giá trị văn hóa như đạo đức làm việc, tính tiết kiệm, cần cù, tôn trọng học vấn, tránh xung đột công khai trong quan hệ xã hội, trung thành với người trên và lãnh đạo, chú ý đến trật tự và sự hài hòa. Các giá trị của các công ty Hàn Quốc nhấn mạnh đến bổn phận của cấp trên đối với cấp dưới. Tinh thần tập thể và sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên cùng cấp được đề cao, mặt khác sự phục tùng cần phải tồn tại trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Các công ty Nhật Bản nhấn mạnh đến trách nhiệm qua lại giữa cấp trên và cấp dưới. Nhân viên trong các công ty Nhật Bản thường có tinh thần đoàn kết và trung thành.

Người Mỹ thừa nhận các mối quan hệ cá nhân luôn luôn rất quan trọng nhưng họ luôn tách biệt công việc vói cuộc sống riêng tư. Quan hệ đồng nghiệp tại Châu Âu và Mỹ được xây dựng trên công việc chuyên môn. Đồng nghiệp là những người cùng làm việc trong một công ty, hay cùng một bộ phận. Quan hệ đồng nghiệp gắn bó khi các phần việc chuyên môn có liên quan nhiều tới nhau và đòi hỏi giao tiếp và truyền thông thường xuyên. Tại Châu Á, một cấp trên lý tưởng là người đóng vai trò giống như vai trò của một người cha chu đáo và nuôi dưỡng con cái, thể hiện sự che chở và nghĩa vụ lâu dài đối với các nhân viên của mình để đổi lại sự trung thành và thái độ tận tụy trong công việc. Trong các DN Nhật Bản, nơi làm việc như một cộng đồng sinh sống, không khí làm việc như một gia đình. Người lao động coi công ty, nơi họ dành 1/3 thậm chí 1/2 thời gian trong ngày như là ngôi nhà thứ hai của mình. Các nhân viên quan hệ với nhau như thành viên trong gia đình, gắn bó với nhau chặt chẽ. Người quản lý thường quan tâm đến nhân viên cấp dưới của mình trong cả những chuyện riêng tư như cưới xin, ma chay, ốm đau…Trong khi đó, khái niệm về một người lãnh đạo Mỹ lý tưởng lại khác. Với tính cá nhân trong lối sống của người Mỹ, mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên của anh ta về bản chất là mối quan hệ công việc đơn thuần và không vượt quá thời gian làm việc. Đối với những lãnh đạo người Mỹ, việc can dự vào đời sống riêng tư của đồng nghiệp hoặc nhân viên cấp dưới luôn là một sự miễn cưỡng. Trong mối quan hệ với cấp dưới, người lãnh đạo lý tưởng thời nay tại Mỹ là một người huấn luyện viên biết vận động, tham vấn và giải quyết vấn đề cùng với các thành viên khác của đội để đạt được mục tiêu chung. Người đó đề ra mục tiêu làm việc với những nhân viên của mình để cung cấp cho họ những cơ hội thăng tiến trong công việc và cố gắng công bằng và không thể hiện sự thiên vị dành cho người này hay người khác. Nếu buộc phải chọn giữa hoàn thành công việc với tình cảm cá nhân hay những nhu cầu của một nhân viên, người đó thường chọn điều thứ nhất