Bài Học Kinh Nghiệm Từ Các Mô Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp Thành Công Trên Thế

khách hàng của Việt Á đã phát hiện được nhiều điểm thú vị, chứng minh thuyết phục cho những nội dung liên quan đến triết lý trên: Những yếu tố cơ bản làm khách hàng hài lòng là tính chuyên nghiệp (23%), phục vụ tốt (18%), có uy tín (23%) cho thấy hoạt động kinh doanh của Việt Á có tính định hướng khách hàng cao. Số khách hàng quen thuộc, trung thành của Việt Á chiếm một tỷ lệ cao 70%. Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải phấn đấu gia tăng số khách hàng này, điều đó là nền tảng cho việc lập kế hoạch và kiểm soát tốt hoạt động kinh doanh.

Với chiến lược là phục vụ tốt nhất lợi ích khách hàng, cung cấp sản phẩm dịch vụ uy tín tại thị trường Việt Nam, chắc chắn Việt Á sẽ tiến xa hơn, chiếm lĩnh các thị trường khó khăn như Châu Âu và Châu Mỹ.

1.4. Công ty cổ phần tập đoàn Vina (Vinagame)

Được thành lập vào ngày 9 tháng 9 năm 2004, Công ty Cổ phần Tập đoàn Vina - VNG (trước đây là VinaGame) tự hào sở hữu những tài năng về công nghệ thông tin, lập trình game hàng đầu tại Việt Nam. Sau 5 năm xây dựng và phát triển, đến nay Vinagame đang là nhà cung cấp các dịch vụ giải trí trực tuyến trên nền nội dung số và phát hành game số 1 tại Việt Nam. Với mục tiêu: Phát triển thị trường Internet để thay đổi cuộc sống của người Việt Nam, Vinagame cũng đang tích cực đầu tư sang lĩnh vực mạng xã hội. Riêng nhãn hiệu Zing Me đang dẫn đầu thị trường nội địa với hàng loạt dịch vụ giải trí trực tuyến như nhạc số, giải trí, game mini, tin tức, email, tin nhắn tức thời... với hơn 4 triệu người dùng. Ngày 07/1/2010, công ty VinaGame đã chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần tập đoàn Vina (VNG), việc đổi tên thành VNG cũng có thể coi là một chiến lược định hướng phát triển xa hơn trong thị trường giải trí trực tuyến.

a. Giá trị cốt lõi: Vinagame có 6 giá trị cốt lõi ngắn gọn, nhưng rất sâu sắc và tạo nên nét đặc biệt của Văn hoá công ty: nhiệt huyết, cầu tiến, năng động, trách nhiệm, đồng đội, khách hàng. Việc Vinagame đổi tên thành Công ty cổ phần tập đoàn Vina (VNG) chính là để khẳng định niềm tin rằng Vinagame không chỉ dừng chân ở một hai lĩnh vực giải trí, mà chắc chắn sẽ tiến xa hơn trong thị trường trực tuyến, đóng góp to lớn vào việc thay đổi cuộc sống của người dân Việt Nam.

b. Chính sách con người: Quan điểm xây dựng Văn hóa doanh nghiệp dựa trên yếu tố con người được các doanh nghiệp ngày càng quan tâm và chủ trương thực hiện, Vinagame cũng vậy. Năm 2006, Công ty VinaGame được bình chọn là một trong 50 doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam được người lao động chọn là điểm đến. Với nguồn nhân sự tương đối lớn, gần 800 nhân viên chỉ trong vòng 3 năm, áp lực đặt ra cho người làm công tác nhân sự tại đây đòi hỏi phải làm sao gắn kết được các nhân viên, đồng thời khuyến khích và thúc đẩy sự sáng tạo của mỗi nhân viên đạt đến mức độ cao nhất. Và hiện tại, họ đang tự hào cùng sát cánh với gần 1.200 nhân viên. “Tại VinaGame, chúng tôi xem con người là yếu tố quan trọng nhất, tài sản quý giá nhất mà mình cần phải trân trọng và giữ gìn”, bà Nguyễn Thị Kim Thoa - Giám đốc Truyền thông Công ty VinaGame, tự hào cho biết.

b. Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh

- Sứ mệnh của Vinagame là “Phát triển Internet nhằm thay đổi cuộc sống người Việt Nam”. Trong 5 năm tới, mục tiêu của VNG cũng là tôn chỉ của cả công ty, là dùng Internet để tạo nên những giá trị tích cực cho cuộc sống người Việt Nam.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 107 trang tài liệu này.

- Mục tiêu của Vinagame là trở thành thương hiệu trực tuyến số 1 Việt Nam.

c. Các quá trình và cấu trúc hữu hình

Ông Lê Hồng Minh – Tổng giám đốc VNG trong buổi dã ngoại với nhân viên công ty

Là công ty còn non trẻ, nhưng VinaGame đã sớm thành lập Quỹ từ thiện VinaGame. Ngoài 1 tỷ đồng từ ngân sách Công ty hỗ trợ cho hoạt động ban đầu của Quỹ, các thành viên đã sử dụng tất cả mọi công cụ và phương tiện hỗ trợ bằng các kênh truyền thông, báo chí, các trang web và cổng thông tin Zing.vn nhằm kêu gọi mọi tổ chức, cá nhân, cộng đồng game thủ chung tay ủng hộ tiền, hiện vật và công sức với Quỹ. Đối tượng trực tiếp mà Quỹ từ thiện hướng tới là những trẻ em ở vùng sâu, vùng xa, các trẻ em nghèo, trẻ em khuyết tật, nhiễm chất độc dioxin...

VinaGame tổ chức dã ngoại cho nhân viên hàng năm. Khi tham gia vào hoạt động dã ngoại, nhân viên của tất cả các phòng ban sẽ được tách ra toàn bộ và kết hợp với phòng ban khác để tạo thành từng nhóm. Thực tế, sau những chuyến dã ngoại cùng nhau, hầu hết các thành viên đều khẳng định là hiểu biết và gắn bó với nhau hơn. Hoạt động dã ngoại tại VinaGame, không chỉ là sân chơi của các nhân viên trong công ty, mà còn là nơi để các lãnh đạo cũng hòa nhập, chia sẻ và thấu hiểu nhiều hơn đến từng tính cách của mỗi nhân viên.

Trong một buổi thảo luận về văn hóa VinaGame, một câu hỏi được đưa ra: “Ngoài yếu tố lương và phúc lợi, những yếu tố nào khác khiến bạn tiếp tục làm việc và gắn bó với VinaGame?”. Ông Lê Hồng Minh – Tổng giám đốc VinaGame không ngần ngại trả lời: “Tôi yêu VinaGame và VinaGame đã trở thành một phần rất quan trọng trong cuộc sống của tôi”. Đó cũng chính là câu trả lời chung của nhiều nhân viên khác tại VinaGame, rõ ràng từng nhân viên đều đã thấm nhuần những tư tưởng Văn hóa doanh nghiệp Vinagame.

2. Bài học kinh nghiệm từ các mô hình Văn hóa doanh nghiệp thành công trên thế giới và Việt Nam

Thứ nhất, bản thân nhà lãnh đạo phải là tấm gương sáng trong công việc: Cả Walt Disney, Thomas J. Watson, bà Phạm Thị Loan và ông Lê Hồng Minh cùng những cộng sự đều là những tấm gương sáng về tinh thần làm việc không biết mệt mỏi và đã biến nó thành nét văn hóa của mỗi doanh nghiệp. Chính tấm gương của những nhà lãnh đạo ấy đã gắn bó nhân viên trong doanh nghiệp theo tinh thần chung, làm nên bản sắc văn hóa riêng biệt của mỗi doanh nghiệp.

Bài học thứ hai là Chính sách hướng tới con người: Đây là điểm nổi bật trong chính sách quản lý của cả bốn doanh nghiệp trên. Họ đều có những chính sách riêng hướng tới con người căn cứ vào đặc thù riêng của từng công ty. Các chính sách đó bao gồm: thu hút và giữ chân nhân tài, tạo điều kiện cho nhân viên được quyền thể hiện, đề bạt theo thành tích, từ đó nhân viên sẵn sàng gắn bó với doanh nghiệp trong bất cứ hoàn cảnh nào.

Bài học thứ ba, để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp thành công cần quan tâm xây dựng lòng tự hào doanh nghiệp trong mỗi thành viên: Ở cả bốn doanh nghiệp trên, người lãnh đạo đều quan tâm đến việc tuyên truyền về lịch sử hình thành của doanh nghiệp, gây dựng lòng tự hào về doanh nghiệp trong mỗi thành viên. Tuy nhiên, đó không chỉ là sự tuyên truyền giáo điều, song song với việc này mỗi doanh nghiệp đều hết sức quan tâm tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng lực của mình, đồng thời được đãi ngộ xứng đáng. Do đó, mỗi thành viên trong doanh nghiệp đều rất tự hào được là người của công ty và luôn hết lòng gắn bó. Lòng trung thành của nhân viên chính là nội lực quan trọng nhất để doanh nghiệp có được sự phát triển bền vững.

Thứ tư là bài học về quyết tâm làm ra những sản phẩm tuyệt hảo: Yếu tố cốt yếu làm nên thành công của một doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm. Do đó cả bốn doanh nghiệp đều có những cách riêng để làm ra những sản phẩm tốt nhất trong lĩnh vực của mình. Chẳng hạn như Walt Disney và Vinagame đều là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, họ luôn nhắm đến tâm lý thỏa mãn và hài lòng của khách hàng với sản phẩm dịch vụ của mình. Còn IBM và Việt Á lại có những điểm tương đồng khi sản phẩm của hai doanh nghiệp này đều thuộc lĩnh vực hàng hóa hữu hình, và họ cũng nhắm tới mục tiêu khẳng định chất lượng và uy tín của sản phẩm đối với khách hàng. Tóm lại, chính tinh thần nỗ lực không mệt mỏi, luôn vươn tới những đỉnh cao mới đã là động lực để họ thực hiện các mục tiêu.

Thứ năm là bài học về xây dựng quan niệm hướng tới thị trường: Các doanh nghiệp Việt Nam trước kia chỉ bó gọn thị trường của mình ở trong nước và ở các nước khu vực. Nhưng hiện nay, doanh nghiệp đã tự mở rộng thị trường ra toàn

cầu và sản xuất các thiết bị, sản phẩm, cung cấp các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của thị trường thế giới. Việc doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng. Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho bản thân doanh nghiệp. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của Văn hóa doanh nghiệp. từ đó luôn tạo ra nhu cầu mới cho thị trường, mở rộng thị trường để không ngừng phát triển.

II. Định hướng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế

Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế, còn Văn hóa doanh nghiệp là một thành phần của Văn hóa dân tộc. So với các thành phần khác của Văn hóa dân tộc thì Văn hóa doanh nghiệp năng động hơn nhiều vì nó gắn liền với sự phát triển của kinh doanh. Nhưng chính sự phát triển đó có thể dẫn đến hai khả năng: Nếu Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng phù hợp với trình độ phát triển của hoạt động kinh doanh và phù hợp với bản sắc Văn hóa dân tộc thì nó sẽ là yếu tố tích cực thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp nói riêng và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Tuy nhiên, nếu Văn hóa doanh nghiệp không theo kịp trình độ phát triển của kinh doanh trong bối cảnh hội nhập cũng như không phù hợp với các yếu tố truyền thống tốt đẹp của dân tộc, thì nó sẽ trở thành yếu tố kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Do vậy, việc định hướng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp là hết sức cần thiết để đảm bảo cho sự phát triển hiệu quả và bền vững của mỗi doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay.

Các doanh nghiệp cần quán triệt quan điểm xây dựng Văn hóa doanh nghiệp của Đảng và Nhà nước. Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm đến sự phát triển và giữ gìn bản sắc Văn hóa dân tộc, coi văn hóa vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của kinh tế xã hội. Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ X đã nêu rõ: “Văn hóa trở

thành nhân tố thúc đẩy con người tự hoàn thiện nhân cách, kế thừa truyền thống cách mạng của dân tộc, phát huy tinh thần yêu nước, ý chí tự lập tự cường xây dựng tổ quốc”. Đồng thời, đường lối của Đảng đã khẳng định cơ chế thị trường là điều kiện và phương tiện cho sự phát triển của đất nước. Thực tế cơ chế này đã đem lại những thành quả to lớn và còn tiếp tục mở ra nhiều triển vọng cho sự phát triển kinh tế. Tuy nhiên, mặt trái của nó cho thấy nhiều hiện tượng tiêu cực không thể xem thường, nhất là trong phương diện văn hóa. Vì vậy, cần quán triệt quan điểm của Đảng ta khi xây dựng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, đó là: Văn hóa phải soi đường cho kinh doanh, kinh doanh phải được tiến hành trên cơ sở tôn trọng những giá trị tốt đẹp của con người để phục vụ đất nước, phục vụ nhân dân chứ không phải chỉ làm giàu cho riêng bản thân doanh nghiệp.

Hơn nữa, từ quan điểm chiến lược kết hợp sức mạnh dân tộc với sức mạnh thời đại, việc mở rộng quan hệ với nước ngoài là điều tất yếu. Trong thời đại ngày nay, không có một dân tộc nào có thể tách rời mà sống biệt lập với thế giới. Càng không thể phủ nhận điều đó khi Việt Nam đang ở trong những năm đầu của thời kỳ hội nhập WTO. Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng phát triển Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trên cơ sở kết hợp giữa mở cửa đón nhận tinh hoa văn hóa của nhân loại, đồng thời vẫn gìn giữ và phát huy được những giá trị của Văn hóa truyền thống dân tộc.

III. Giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác xây dựng Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam

Từ việc tìm hiểu và phân tích về Văn hóa doanh nghiệp, có thể thấy việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển đúng đắn và bền vững của doanh nghiệp Việt Nam. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, ở mỗi doanh nghiệp đều hình thành một linh hồn, một phong cách đặc trưng tức là một nền Văn hóa doanh nghiệp riêng, cho dù các thành viên có nhận ra được hay không. Nền văn hóa này xuất phát từ lịch sử hình thành, phong cách quản lý và tính chất công việc của doanh nghiệp đó. Nếu người lãnh đạo và các thành viên có ý thức xây dựng thì nền văn hóa đó sẽ là động lực phát triển của công ty.

Còn nếu để Văn hóa doanh nghiệp hình thành tự phát mà không có sự điều chỉnh, không loại trừ khả năng nền Văn hóa đó tiềm ẩn những yếu tố tiêu cực kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Sự hình thành và phát triển của Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng to lớn của môi trường nội bộ và môi trường xung quanh của chính doanh nghiệp đó. Trong môi trường kinh doanh, sự quản lý của Nhà nước đóng một vai trò cực kỳ to lớn. Vì vậy muốn xây dựng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, trước hết chúng ta cần bàn đến vai trò của Nhà nước.

1. Giải pháp từ phía Nhà nước

1.1. Tạo môi trường pháp lý thuận lợi và công bằng cho các doanh nghiệp

Có thể nói đây là yếu tố hàng đầu để nâng cao chất lượng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay. Các nhà nghiên cứu cả trong và ngoài nước đều nhận xét, Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam đang tiềm ẩn nhiều yếu tố bất lợi cho sự phát triển như: thói quen “đi cửa sau”, giải quyết mọi công việc bằng quan hệ chứ không dựa trên hiệu quả công việc… Những hạn chế này bắt nguồn từ chính sự bất cập trong quản lý của Nhà nước. Như đã phân tích ở chương 1, Văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận của Văn hóa kinh doanh, đồng thời nằm trong Văn hóa dân tộc nên nó chịu ảnh hưởng rất sâu sắc của Văn hóa dân tộc và môi trường kinh doanh. Tuy nhiên so với các nước trong khu vực và trên thế giới, môi trường kinh doanh ở Việt Nam còn ở mức kém cỏi.

Theo báo cáo của Diễn đàn kinh tế thế giới (World Economic Forum – WEF) về mức độ cạnh tranh toàn cầu năm 2009 – 2010, Việt Nam xếp thứ 75/133 về chỉ số cạnh tranh tăng trưởng (GCI), bị tụt hậu 5 bậc so với năm trước. Thứ hạng này của Việt Nam năm 2008, 2007 lần lượt là 70/134 và 68/131. Năm 2009, Việt Nam có cải thiện ở nhiều tiêu chí, đặc biệt là quy mô thị trường (hạng 38), hiệu quả thị trường lao động (hạng 38), trong đó nhiều tiêu chí cụ thể có thứ hạng rất cao. Tuy nhiên, chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp 2009 của Việt Nam chưa được cải thiện và giảm 5 bậc so với 2008, chủ yếu do chỉ số ổn định kinh tế vĩ mô bị đánh tụt từ hạng 70 xuống 112 làm tác động mạnh tới nền kinh tế và khả năng cạnh tranh. Vấn đề thiếu ổn định kinh tế vĩ mô là thâm hụt thương mại tăng, nền kinh tế phát triển

quá nóng là một biểu hiện rõ nét nhất; rồi đến việc đồng tiền mất giá làm giảm niềm tin của giới đầu tư. Nhìn lại các quốc gia ASEAN đã được xếp hạng, chỉ số cạnh tranh tổng hợp của Việt Nam chỉ xếp trên Philippin (hạng 87), Campuchia (hạng

110) và có khoảng cách khá xa với nhiều nước như Singapore (3), Malayxia (24), Bruney (32), Thái Lan (36).

Như vậy chúng ta có thể thấy, mặc dù đã có những cố gắng đáng kể trong thời gian gần đây, các chỉ số cạnh tranh của Việt Nam còn ở mức thấp, đặc biệt chất lượng môi trường kinh doanh ở Việt Nam chưa cao. Trong khi đó sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam lại phụ thuộc rất nhiều vào môi trường kinh doanh do Nhà nước tạo nên. Có thể nêu ra một ví dụ: ở Canada một nhà đầu tư chỉ mất 3 ngày qua 2 thủ tục để thành lập một doanh nghiệp, hay mất 2 ngày/2 thủ tục ở Úc. Ở hai quốc gia này, chủ doanh nghiệp chỉ cần qua 2 thủ tục: đăng ký với cơ quan đăng ký kinh doanh và cơ quan thuế là có thể bắt đầu đi vào hoạt động. Trái lại, ở VN để hoàn thành thủ tục này cần gần đến 50 ngày, trải qua 3 thủ tục chính và 6 thủ tục phát sinh đi kèm. Trong đó 3 thủ tục kéo dài thời gian nhất là cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh (10 ngày), khắc dấu (10 ngày), đăng ký mã số thuế và mua hóa đơn (15 ngày).Thực trạng này đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, và là môi trường thuận lợi cho các hiện tượng tiêu cực nảy sinh. Vì vậy, điều cấp bách hiện nay là Nhà nước cần tạo nên một môi trường pháp lý ổn định, công bằng, các thông tin được công khai, cập nhật… nói cách khác là tạo nên một hệ thống quản lý tiên tiến, làm nền tảng cho sự phát triển lành mạnh của doanh nghiệp Việt Nam.

1.2. Cải tiến cơ cấu quản lý nhân sự trong các cơ quan và doanh nghiệp Nhà nước

Một vấn đề bất cập trong các cơ quan cũng như doanh nghiệp Nhà nước hiện nay chính là khâu quản lý nhân sự. Từ việc tuyển người đến bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo điều chưa có những tiêu chí công khai, thống nhất. Báo chí đã nói nhiều về tệ nạn chạy quan, chạy chức, hối lộ, đút lót… Chính vì vậy, nảy sinh tình trạng những người yếu kém về năng lực, tư cách đạo đức lại được bổ nhiệm nắm những chức vụ quan trọng, gây nên nhiều hậu quả nghiêm trọng, mà vụ án Bùi Tiến Dũng