Ngoài ra còn có những yếu tố khác như: Môi trường khí hậu ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và đời sống của các cá nhân, tổ chức – khách hàng của ngân hàng, từ đó ảnh hưởng tới chính hoạt động của ngân hàng. Môi trường dân số cũng là một yếu tố rất đáng quan tâm, các thông tin về tổng số dân, tỷ lệ tăng dân số, cấu trúc dân cư… sẽ giúp ngân hàng có thể dự đoán về thị trường hiện tại cũng như tương lai của ngân hàng. Căn cứ vào những thông tin trên, ngân hàng xác định được đoạn thị trường mục tiêu của mình để có những chiến lược, chính sách cụ thể cho phù hợp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng đó.
Hoạt động ngân hàng rất nhạy cảm với tình hình chính trị và trật tự an toàn xã hội của một quốc gia. Khi chính trị bất ổn sẽ tác động xấu đến tâm lý của khách hàng làm cho nhu cầu sử dụng DVNH sẽ giảm đi. Ngược lại, đối với một quốc gia được đánh giá là có nền chính trị ổn định, điều này tạo môi trường đầu tư an toàn, không chỉ tạo điều kiện thúc đẩy phát triển kinh tế trong nước mà còn tạo sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với nhà đầu tư nước ngoài, kéo theo nhu cầu về DVNH cũng tăng lên. Do đó, phát triển dịch vụ NHBL chỉ đạt hiệu quả khi tình hình chính trị ổn định và trật tự xã hội an toàn.
1.6 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Ngân hàng thương
mại trên Thế giới
1.6.1 Kinh nghiệm từ ngân hàng Citigroup.
Citigroup trụ sở chính đặt tại New York, được hình thành từ quá trình sát nhập hãng Travellers Group (một công ty kinh doanh thẻ nổi tiếng) với Citibank (ngân hàng bán lẻ lớn nhất nước Mỹ-thành lập năm 1812) để trở thành tập đoàn ngân hàng–tài chính hàng đầu thế giới hiện nay. Một số kinh nghiệm từ hoạt động của Citigroup:
- Citigroup là tập đoàn cung cấp dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất thế giới. Citigroup hiện có trên 3.400 chi nhánh và trụ sở trên 100 nước, cung cấp việc làm cho hơn 160.000 nhân viên trên toàn thế giới với khoảng 200 triệu tài khoản khách hàng.
- Hoạt động dịch vụ của Citigroup gồm 2 nhóm chính: dịch vụ cá nhân (Citibank’s Global Consumer Bank- cung cấp cho khách hàng một hệ thống các DVNH cá nhân hoàn thiện, gồm có thế chấp tài chính cá nhân và doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản gửi và đầu tư, Visa Travel Money) và DVNH tập đoàn (Citibank Global Corporate Bank- đáp ứng được nhu cầu tài chính toàn diện của các tập đoàn tài chính; các công ty đa quốc gia…). Ngoài ra Citigroup còn phát triển thêm CitiDirect Online- là một dịch vụ ngân hàng hoạt động trên nền internet toàn cầu, giúp khách hàng tiếp cận với tất cả các sản phẩm giao dịch mà Citibank cung ứng, từ tiền mặt, giao dịch thương mại, chứng khoán và ngoại hối. Qua hệ thống này, khách hàng được tiếp cận toàn cầu, xử lý thực tế với sự đảm bảo an ninh tuyệt đối, thủ tục đơn giản và khả năng hỗ trợ kỹ thuật trự tuyến; Citibank Online Investments- là dịch vụ đầu tư trực tuyến sẽ giúp khách hàng là doanh nghiệp và tổ chức quản lý cùng lực lượng tiền mặt và tình hình đầu tư, tham khảo nhanh giá cả thị trường, đăng ký đầu tư cho hàng loạt sản phẩm từ các chi nhánh của Citibank tại Trung Quốc, Australia, Singapore, New York, London,…
- Mặt khác, các khách hàng của Citibank có thể sử dụng hình thức giao dịch từ xa để đáp ứng nhu cầu của họ, thông qua CitiPhone Banking, Citibank’s 24 giờ, ngân hàng điện thoại 7 ngày 1 tuần, Citibank’s Internet Banking. Ngoài ra, Citibank Website cung cấp tỷ giá chung, các thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao. Các khách hàng có thể thoải mái và tiện lợi khi thực hiện các cuộc giao dịch ngân hàng trực tuyến, là một trong những trang web phong phú và thân thiện với người sử dụng.
Việc thành công trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng không thể không kể đến việc đổi mới công nghệ hiện đại nhanh chóng và kịp thời của Citibank.Citibank đã tiên phong về công nghệ Ngân hàng điện tử qua việc giới thiệu ebanking và website cung cấp một loạt những dịch vụ trên mạng.Với mục tiêu dẫn đầu trong việc đáp ứng những giao dịch thẻ tín dụng, Citibank biết rằng họ cần có một mạng lưới cơ sở hạ tầng vững chắc trên nền tảng công nghệ hiện đại. Đặc biệt, công ty muốn bổ sung những dịch vụ tốt hơn, khả năng tồn trữ nhiều hơn và hệ thống mạng kết nối tốt. Điều này giúp Citibank đáp ứng nhanh hơn nhu cầu trên mạng, giúp Citibank gia tăng khối lượng giao dịch cũng như vượt xa đối thủ cạnh tranh.
Có thể bạn quan tâm!
-
Các Tiêu Chí Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Của Nhtm Trên Thị Trường -
Mức Độ Đa Dạng Hóa Sản Phẩm, Dịch Vụ Và Phát Triển Mạng Lưới -
Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Tới Năng Lực Cạnh Tranh Của Các Nhtm Trên Thị Trường Ngân Hàng Bán Lẻ. -
Thực Trạng Về Năng Lực Tài Chính Của Maritime Bank. -
Hệ Thống Mạng Lưới Và Mức Độ Đa Dạng Hóa Sản Phẩm Dịch Vụ. -
Uy Tín, Thương Hiệu Và Chất Lượng Sản Phẩm Dịch Vụ.
Xem toàn bộ 111 trang tài liệu này.
1.6.2 Kinh nghiệm từ ngân hàng Bank of America
Bank of America cũng là một NHTM lớn ở Mỹ. Cùng với Citigroup, Bank of America rất quan tâm đến việc đa dạng hoá hoạt động dịch vụ, chú trọng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và cho vay tiêu dùng. Các dịch vụ chủ yếu Ngân hàng này cung cấp là:
- Dịch vụ tài khoản séc và tài khoản tiết kiệm, các loại thẻ ngân hàng, thẻ liên kết, cho vay và cho vay mua nhà, các dịch vụ đặc biệt như: dịch vụ ngân hàng cho quân đội, sinh viên, bảo hiểm, ngoại tệ, séc du lịch... Hiện nay, Ngân hàng này đã xây dựng một hệ thống máy ATM trải rộng trên toàn nước Mỹ với số lượng trên
17.000 máy.
- Dịch vụ qua internet: Bank of America là ngân hàng đứng đầu thế giới về số lượng khách hàng đăng kí giao dịch qua internet (15 triệu khách hàng vào đầu năm 2006) và có 7,5 triệu khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán các hoá đơn qua internet. Có được kết quả như vậy là do Ngân hàng đã không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng các dịch vụ thanh toán, dịch vụ cho vay qua mạng và các loại hình sản phẩm, dịch vụ khác.
Nhìn chung, hệ thống NHTM Mỹ đã phát triển tới mức rất cao. Người dân Mỹ rất yên tâm khi họ gửi tiền hoặc giao dịch với các ngân hàng của họ.Đó là điều kiện rất tốt để huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Chính vì sự tin tưởng vào hệ thống ngân hàng như vậy, mà hầu hết người dân Mỹ chọn cách giữ tiền tại ngân hàng ở các tài khoản séc, tiết kiệm hay chứng chỉ tiền gửi thay vì cất trữ tiền mặt, kim loại quí hay các vật có giá khác tại nơi cư trú của họ. Sở dĩ các NHTM Mỹ có được sự tin tưởng của khách hàng vì họ đã xây dựng được uy tín của mình bằng cách cung cấp các dịch vụ đa dạng, chất lượng tốt, tiện lợi, đáp ứng kịp thời các nhu cầu ngày càng cao của người dân. Các ngân hàng Mỹ còn đặc biệt chú trọng áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động ngân hàng, làm tăng hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Họ thực sự coi việc áp dụng công nghệ hiện đại là một quá trình vận động không ngừng, do đó, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới luôn luôn được giới thiệu và đi vào hoạt động, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người dân và nền kinh tế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Tóm lại, để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam đặc biệt sự cạnh tranh trên thị trường bán lẻ thì việc cần thiết phải mở rộng mạng lưới, đang dạng sản phẩm và dịch vụ là điều cấp thiết. Nhưng hiện nay việc quản lý của Ngân hàng nhà nước về việc thành lập các Chi nhánh, phòng giao dịch tương đối khắt khe do để đảm bảo chất lượng kinh doanh của các Ngân hàng nên việc mở rộng thêm mạng lưới giao dịch của các Ngân hàng hiện nay hạn chế do vậy các Ngân hàng cần đầu tư nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ và nghiên cứu nhu cầu của thị trường để đưa ra các sản phẩm phù hợp; Hai là cần đổi mới nâng cấp hệ thống công nghệ ngân hàng để tạo ra những sản phẩm có tính ứng dụng cao; Ba là cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, khám phá và khai thác sự đa dạng từ nhân viên và khách hàng, lấy khách hàng làm mục tiêu trong mọi hoạt động và có sự cam kết dài hạn với khác hàng của mình.
Chương I đã hệ thống hóa được những kiến thức lý luận liên quan đến NHTM và dịch vụ NHBL của NHTM, từ khái niệm, đặc điểm, vai trò đến các sản phẩm và dịch vụ của NHBL. Đồng thời trong chương 1 tác giả cũng đã làm rõ được các tiêu chí để đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL cũng những yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ này; ngoài ra, thông qua sự tìm hiểu về phát triển NHBL tại một số nước điển hình trên thế giới như Anh, Mỹ…có thể đưa những kinh nghiệm quý báu cho Việt Nam. Đây là cơ sở để áp dụng vào phân tích thực trạng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải trong chương II.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI (MARITIME BANK) TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ
2.1. Giới thiệu khái quát về Maritime Bank
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) chính thức thành lập theo Giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 (Giấy phép đầu tiên) của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Ngày 12/07/1991, Maritime Bank chính thức khai trương và đi vào hoạt động tại Thành phố Cảng Hải Phòng, và Maritime Bank đã trở thành một trong những Ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam. Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổi mới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam và các Công ty con thuộc Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam…
Thị trường ban đầu của Maritime Bank là các khách hàng trong ngành Hàng hải và các cổ đông sáng lập. Maritime Bank đã phát triển nghiệp vụ Thanh toán quốc tế với hệ thống SWIFT hiện đại nhất lúc bấy giờ, đảm bảo khả năng cạnh tranh tuyệt đối trong thị trường hoạt động. Sau đó, do yêu cầu phát triển của nền kinh tế, Maritime Bank đã mở rộng thị trường sang các Ngành kinh tế quan trọng khác.
Ban đầu, Maritime Bank chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP Hồ Chí Minh. Có thể nói, sự ra đời của Maritime Bank tại thời điểm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã góp phần tạo nên bước đột phá quan trọng trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Việt Nam.
Nhìn lại chặng đường phát triển thì các năm 1997 - 2000 là giai đoạn thử thách, cam go nhất của Maritime Bank. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á, cùng với các tồn tại trong công tác quản lý của nhà nước và quản lý điều hành của Maritime Bank, Ngân hàng đã gặp phải rất nhiều khó khăn. Đây là giai đoạn Maritime Bank bị Ngân hàng Nhà nước áp đặt tình trạng Kiểm
soát đặc biệt, do: tỷ lệ nợ xấu vượt quá mức quy định, các vi phạm cam kết ngoại bảng (bảo lãnh thanh toán, L/C...) dẫn đến chuyển thành nợ xấu nội bảng, khả năng thanh toán thấp, uy tín xuống thấp dẫn đến khó huy động vốn, hiệu quả kinh doanh yếu kém, nhiều năm không có chi trả cổ tức. Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime Bank đã dần lấy lại trạng thái cân bằng, thoát khỏi tình trạng Kiểm soát đặc biệt vào năm 2000.
Kể từ năm 2005, với sự xuất hiện của Cổ đông thể nhân trọng Hội đồng quản trị, Đại hội cổ đông yêu cầu hầu hết các Ủy viên Hội đồng quản trị đều phải chuyên trách (thay vì kiêm nhiệm, bán chuyên trách do là đại diện vốn của các Cổ đông DN Nhà nước), Maritime Bank đã có những bước tiến dài, phát triển mạnh mẽ.
Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một Ngân hàng TMCP phát triển mạnh,
bền vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng. Vốn điều lệ hiện tại ở mức
8.000 tỷ đồng , vốn chủ sở hữu 10.500 tỷ đồng. Mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005 lên 240 điểm trên cả nước với tổng số khoảng 6000 nhân viên vào cuối năm 2011.
Cùng với sự tư vấn của Mc Kinsey quyết định thay đổi toàn diện, từ mô hình kinh doanh, định hướng kinh doanh, hình ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch tới phương thức tiếp cận khách hàng…, đến nay, Maritime Bank đang được nhận định là một Ngân hàng có sắc diện mới mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên nghiệp, hiện đại...
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý
Kể từ cuối 2009, cơ cấu tổ chức của Maritime Bank được tổ chức theo mô hình các Khối, Phòng/Ban chức năng, phân chia theo loại hình sản phẩm dịch vụ. Trong quá trình phát triển, ngân hàng đã cơ cấu lại tổ chức các Khối theo quy trình hoạt động từ các chi nhánh để hoàn thiện và hướng tới hệ thống quản lý tập trung tại Trụ sở chính của Maritime Bank. Cơ cấu tổ chức trên này có ưu điểm là các nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên ngành hẹp của sản phẩm, dịch vụ, từ đó nâng cao trình độ tay nghề. Hiện nay, cơ cấu tổ chức của Maritime Bank được tổ chức như sau:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức, mô hình quản lý Maritime Bank
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
KIỂM TOÁN NỘI BỘ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
ỦY BAN TÍN DỤNG VÀ ĐẦU TƯ
ỦY BAN NHÂN SỰ
ỦY BAN XỬ LÝ RỦI RO
ỦY BAN CHIẾN LƯỢC
ỦY BAN QUẢN LÝ RỦI RO
ỦY BAN KIỂM TOÁN
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TGĐ THƯỜNG
TRỰC
HĐỒNG
XỬ LÝ
RỦI RO
HỘI ĐỒNG
ALCO
H.Đ ĐIỀU
HÀNH
H.Đ TÍN
DỤNG VÀ ĐẦU TƯ
V. PHÒNG MARITIME
BANK
BAN Q.LÝ TÍN DỤNG VÀ
ĐẦU TƯ
BAN PR &
MARKET-ING
BAN QUẢN LÝ BAN PHÁP CHẾ
CHIẾN LƯỢC & GIÁM SÁT
NGÂN HÀNG
CÁ NHÂN
NGÂN HÀNG DOANH
NGHIỆP
NGÂN NH ĐỊNH
HÀNG
CHẾ TC
DN LỚN
KHỐI QUẢN LÝ
RR
KHỐI QUẢN LÝ TÀI CHÍNH
KHỐI PHÊ DUYỆT
TD
KHỐI CN
& VẬN HÀNH
(Nguồn: Báo cáo thường niên Maritime bank, 2012)
2.1.3. Chiến lược của Maritime Bank đối với thị trường bán lẻ.
Mục tiêu của Maritime Bank đến năm 2015 là trở thành top 5 Ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp và uy tín nhất thị trường tài chính Việt Nam. Do đó Maritime Bank đã không ngừng phấn đấu và đưa ra các chiến lược phát triển đối với thị trường này. Để trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại Maritime bank đã vạch định ra các kế hoạch như sau:
Đa dạng hóa danh mục sản phẩm:Maritime Bank sẽ đưa ra những sản phẩm đặc thù, phù hợp với từng đối tượng khách hàng, các sản phẩm cho các phân khúc khách hàng khác nhau ví dụ như nhóm KH ưu tiên, nhóm khách hàng là các CBNV của các doanh nghiệp thực hiện qua gói trả lương, các gói sản phẩm kết hợp với bảo hiểm nhằm mang lại lợi ích tối đa hóa về giá trị cũng như tạo điều kiện chăm sóc sức khỏe toàn diện cho khách hàng.
Tăng tốc phát triển mạng lưới: Đẩy mạnh phát triển mạng lưới ở Hồ Chí Minh, các tỉnh Miền Trung và Tây Nam Bộ. Đầu tư sửa chữa các điểm giao dịch theo đúng nhận diện mới của Maritime bank, tăng thêm các Trung tâm khách hàng các nhân phục vụ khách hàng VIP, khách hàng ưu tiên.
Kênh giao dịch hiện đại: Tiếp tục phát triển mạnh kênh giao dịch qua Internet
banking, Mobile banking, hệ thống ATM, POS, Call Center.
Phát triển nhân tài và quản lý hiệu suất công việc: Thực hiện rà soát đội ngũ cán bộ quản lý và đào tạo nâng cao năng lực quản lý. Xây dựng một đội ngũ bán hàng mạnh mẽ, hiểu rõ các sản phẩm và khả năng tư vấn cho khách hàng tốt. Thực hiện tính điểm KPI cho tất cả các vị trí.
Nâng cao chất lượng dịch vụ: Đào tạo các kỹ năng mềm cho CBNV, thực hiện tốt các quy trình nghiệp vụ. Tổ chức khảo sát định kỳ hàng tháng bằng các hình thức trực tiếp hoặc gián tiếp theo tiêu chuẩn 5S, , khảo sát ý kiến khách hàng, đồng nghiệp.
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Maritime Bank trên thị trường Ngân hàng bán lẻ.
Trong nền kinh tế mở, nhu cầu về dịch vụ ngân hàng ngày càng cao, nhất là dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Nắm bắt được điều đó, các ngân hàng bắt đầu quan tâm và khai thác thị trường tiềm năng này.