Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải trên Thị trường bán lẻ

* Bài toán nợ xấu chưa có lời giải: Tỷ lệ nợ xấu của Maritime tập trung chủ yếu ở các ngành đóng tầu, vận tải biển, xây dựng và xử lý nợ xấu sẽ tiếp tục là vấn đề nóng các năm tiếp theo. Vào tháng 8/2012 theo báo cáo của Thống đốc NHNN trước Quốc hội tỷ lệ nợ xấu thực tế là hơn 8%, trong khi Fitch thông báo nợ xấu VNĐ của Việt Nam cuối tháng 6/2012 khoảng 13% tổng dư nợ. Bên cạnh đó, từ ngày 1/4/2012, NHNN sẽ chính thức công bố đều đặn 5/12 chỉ tiêu an toàn hoạt động của hệ thống ngân hàng gồm CAR, ROA, ROE, tỷ lệ nợ xấu và tỷ lệ dự nợ trong từng lĩnh vực. Theo đó, việc chính thức công khai tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ thống có thể có những ảnh hưởng nhất định đến niềm tin của người dân vào tính an toàn của hệ thống ngân hàng. Hiện tại, ngoài các khoản trích lập dự phòng có sẵn tại các ngân hàng nói chung và Maritme bank nói riêng, vấn đề xử lý nợ xấu vẫn chưa có lời giải cụ thể và sẽ là nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng hiện nay và cả tương lai trong những năm tới.

* Áp lực phải nâng cao năng lực tài chính: Chủ trương nâng cao năng lực tài chính, hiệu quả hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam đã được khởi động từ Nghị định 141/2006/NĐ-CP khi Chính phủ đặt ra lộ trình tăng vốn pháp định của các ngân hàng lên mức 3.000 tỷ đồng vào năm 2010. Bên cạnh đó, lộ trình tăng vốn pháp định lên mức 5.000 tỷ đồng vào năm 2012 và mức 10.000 tỷ đồng vào năm 2015 cũng trong quá trình xem xét áp dụng. Cùng với quá trình này, NHNN cũng liên tục đưa ra những quy định buộc các ngân hàng phải nâng cao tiêu chuẩn an toàn hoạt động và khả năng thanh khoản như Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN về trích lập dự phòng chung và dự phòng cụ thể, ban hành Thông tư 13 và Thông tư 19 năm 2010 đề ra các tiêu chuẩn về CAR, tỷ lệ cấp tín dụng,…Quá trình thực hiện những quy định trên đã bộc lộ nhiều yếu kém của hệ thống ngân hàng Việt Nam khi không phải tất cả các ngân hàng đều đáp ứng được yêu cầu của NHNN đúng hạn, một số văn bản đã phải sửa đổi hoặc lùi thời hạn để tạo điều kiện cho các ngân hàng chấp hành đúng quy định đã đặt ra. Mặc dù luôn đạt được nhiều chỉ tiêu trong những quy định mà NHNN đề ra, nhưng trong tình hình hội nhập kinh tế sâu sắc chắc chắn trong những năm tới sẽ có thêm nhiều ngân hàng nước ngoài nhảy vào thị

trường trong nước do vậy nâng cao năng lực tài chính là một áp lực không nhỏ đối

với Maritime bank.

* Áp lực tái cơ cấu: Nhiều bất cập của hệ thống ngân hàng được bộc lộ trong thời gian qua, thanh khoản yếu kém cùng với tình hình nợ xấu cao có nguy cơ gây rủi ro đến an toàn hệ thống khiến việc tái cơ cấu, cải tổ toàn bộ hệ thống tài chính, trong đó quan trọng nhất là hệ thống ngân hàng đã trở thành vấn đề cấp bách và khó có thể trì hoãn lâu hơn nữa. NHNN cũng thể hiện mong muốn tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thông qua nhiều chính sách quan trọng trong năm 2011 để đẩy nhanh quá trình tái cơ cấu. Áp lực sáp nhập ngân hàng đã lên đến đỉnh điểm vào năm 2011 và đầu năm 2012 khi nhiều ngân hàng gặp khó khăn trầm trọng về thanh khoản đang rất cần tiền để trả nợ. NHNN cũng đã có sẵn hành lang pháp lý dành cho các hoạt động phá sản, sáp nhập ngân hàng thông qua việc ban hành Thông tư 34/2011/TTNHNN về trình tự, thủ tục thu hồi giấy phép và thanh lý tài sản của tổ chức tín dụng. Như vậy, sự yếu kém trong nội tại ngân hàng dẫn đến áp lực phải tái cơ cấu đang đặt ra thách thức cho các tổ chức này trước 2 lựa chọn hoặc phải tìm đối tác sáp nhập để nâng cao năng lực tài chính hoặc chấp nhận giải thể.

Hiên nay đã có LienVietBank và Tiết kiệm Bưu điện (VPSC), Habubank và SHB sáp nhập, dự kiến tiếp theo sẽ là Sacombank và Exim bank,.. Như vậy, tái cơ cấu hệ thống ngân hàng ngoài việc tạo ra áp lực phải sáp nhập hoặc giải thể đối với các ngân hàng yếu kém, quá trình này cũng tạo ra những ngân hàng mới sau sáp nhập và có thể sẽ trở thành thách thức cạnh tranh mới cho Maritime bank trong tương lai.

* Cạnh tranh từ khối Ngân hàng ngoại: Mặc dù các quy định hạn chế đối với ngân hàng nước ngoài (vốn điều lệ, tổng tài sản, thời hạn hoạt động, hình thức, lĩnh vực hoạt động) đã được dỡ bỏ vào năm 2011 theo lộ trình sau khi Việt Nam gia nhập WTO, song do kinh tế thế giới còn gặp nhiều khó khăn nên mức độ phát triển của các ngân hàng ngoại năm 2012 vẫn hạn chế. Dự kiến, sự phát triển bùng nổ, cạnh tranh gay gắt về các mảng như ngân hàng bán lẻ, tài trợ thương mại, kinh doanh vốn, ngoại tệ của ngân hàng ngoại sẽ tiếp tục diễn ra từ năm 2013 trở đi.

2.3.1.2. Cơ hội

* Phân chia lại miếng bánh thị phần cho ngân hàng:

Quá trình tái cơ cấu nền kinh tế bao gồm tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, tái cơ cấu hệ thống ngân hàng và tái cơ cấu đầu tư công dự kiến sẽ diễn ra mạnh mẽ trong những năm tới.Quá trình này vừa là thách thức những cũng tạo ra không ít cơ hội cho việc thâu tóm tài sản giá rẻ, đa dạng hóa đầu tư của các ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 111 trang tài liệu này.

Thách thức bị mua bán sáp nhập của ngân hàng yếu kém cũng chính là cơ hội cho Maritime Bank tham gia thâu tóm các ngân hàng khác để nâng cao tiềm lực tài chính và nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động, quy mô khách hàng.

* Cơ hội cho Maritime bank phát triển đúng thế mạnh:

Thị trường hiện nay ít có sự phân biệt rõ ràng giữa các ngân hàng (ngân hàng yếu kém và ngân hàng nhỏ). Do đó, khi Maritime bank thực sự phát huy được thế mạnh trong đúng lĩnh vực kinh doanh của mình thay vì đầu tư dàn trải chạy đua phát triển những sản phẩm tương tự nhau như trên thị trường, thì Maritime Bank tập trung phát triển sản phẩm chiến lược M1-Account và chính sách KH ưu tiên đây chính là cơ hội để khẳng định tên tuổi và trụ vững trong cuộc chiến tái cơ cấu toàn hệ thống của các ngân hàng này.

2.3.2. Điểm mạnh và điểm yếu

2.3.2.1. Điểm mạnh

* Thể chế, quy trình, quản trị rủi ro, tuyển dụng ngày càng hợp lý, hiệu quả.

Thể chế được phân cấp cụ thể, từ Hội đồng đến các phòng/ ban trực thuộc và phân quyền minh bạch. Mỗi cá nhân, tập thể đều được giao quyền nhất định, phù hợp với lĩnh vực tham gia và đi kèm đó là những trách nhiệm công việc đảm đương.

Rủi ro trong hoạt động ngân hàng là không thể tránh khỏi và do đó để đảm bảo hiệu quả kinh doanh tối ưu thì năng lực quản trị rủi ro của ngân hàng phải tốt. Với quan điểm nhất quán và xuyên suốt của Maritime Bank như vậy về tầm quan trọng của công tác quản trị rủi ro, năm 2011 Maritime bank đã phát triển khối Tín dụng và Quản trị rủi ro tiếp tục đánh dấu một bước phát triển mới trong công tác này, đặc

biệt là phát triển trong công tác quản trị rủi ro tín dụng, vốn luôn được xác định là rủi ro chính cần được kiểm soát chặt chẽ của Maritme Bank.

Việc thành lập khối Quản lý rủi ro trên cơ sở có sự tư vấn của Mc Kinsey được coi như bước phát triển hoàn tất về cơ cấu tổ chức cho công tác quản trị rui ro của Maritime Bank. Với việc thành lập khối, công tác quản trị rui ro và định giá tài sản của Maritime Bank, cả về tầng vi mô và vĩ mô đã được độc lập hoàn toàn với mảng kinh doanh, giúp ban điều hành có cái nhìn khách quan, đảm bảo an toàn kinh doanh và nâng cao hiệu quả hoạt động chung của ngân hàng.

Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự thường niên của Maritime Bank được thực hiện theo kế hoạch và quy trình nghiêm ngặt. Mọi thông tin tuyển dụng đều được đăng tải công khai, tiêu chí tuyển dụng cũng hết sức nghiêm ngặt nhằm tuyển chọn được cán bộ nhân viên có năng lực và phù hợp với yêu câu công việc tại Maritime Bank.

Việc đánh giá hiệu suất công việc được thực hàng quý, bao gồm cả chi tiêu cho các cá nhân và tập thể. Mỗi cán bộ nhân viên đều có chỉ tiêu cá nhân thể hiện bằng các kết quả công việc rõ ràng. Hoạt động luân chuyên cán bộ cũng được thực hiện định kỳ nhằm đảm bảo khai thác tối đa khả năng của mỗi cán bộ nhân viên. Mỗi đơn vị đều được quy định định biên nhân sự và chi phí hoạt động để đảm bảo nguồn nhân lực không bị lãng phí và khai thác tối đa năng suất lao động của nhân viên.

* Thương hiệu ngày càng có uy tín.

Thực hiện đề án thay đổi logo và bộ nhận diện Ngân hàng. Trong những năm 2010, 2011. Maritime Bank tiếp tục cải tạo cơ sở vật chất của các địa điểm giao dịch tạo sự bề thế, khang trang hiện đại, tăng tính cạnh tranh với các ngân hàng khác.Thương hiệu Maritime Bank được biết đến nhờ sự năng động và chuyên nghiệp trong chính sách chăm sóc khách hàng và liên tục cải tiến phát triển sản phẩm, dịch vụ. Trong năm 2011, Maritime Bank đã đạt giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt nam do thời báo kinh tế Việt nam và Cục xúc tiến thương mại ( Bộ công thương) trao tặng, Giải thưởng “ Top 20 nhãn hiệu nổi tiếng hàng đầu Việt Nam” do Hội sở hữu trí tuệ Việt Nam trao tặng.

Ngoài ra, một số hoạt động khác mà Maritime Bank áp dụng là liên kết với các thương hiệu mạnh trong và ngoài nước như Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông, VietnamAirlines… trong các chương trình khuyến mãi để tăng uy tín và niềm tin từ khách hàng.

* Sản phẩm, dịch vụ, ngoại hối, tiền tệ và thanh toán quốc tế cạnh tranh.

Trong các năm qua, Maritime Bank liên tục chứng minh vị thế của mình trên thị trường tài chính ngân hàng với ưu thế về nhóm sản phẩm đa dạng, tiện ích và trọn gói nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng cá nhân cũng như doanh nghiệp.

Các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, phù hợp với từng đối tượng, các sản phẩm mới với nhiều tiện ích hàng đầu và tiên tiến trên thị trường như gói sản phẩm kết hợp bảo hiểm nhằm mang lại lợi ích tối đa về giá trị cũng như tạo điều kiện chăm sóc sức khỏe toàn diện cho người sử dụng; các sản phẩm ngoại hối đa dạng với các công cụ phòng ngừa rủi ro cho khách hàng; các sản phẩm thanh toán quốc tế có chất lượng cao, Maritime Bank được HSBC trao tặng giải thưởng “ Thanh toán quốc tế và quản lý tiền mặt tốt nhất”.

* Mạng lưới, thị phần, và uy tín phát triển tốt ở miền Bắc và miềm Nam

Tại địa bàn các tỉnh Miền Bắc và Miền Nam, Maritime Bank có khoảng hơn 170 chi nhánh và các điểm giao dịch hiện diện, chiếm khoảng gần 3/4 tổng số các chi nhánh và điểm giao dịch của Maritime Bank. Đây là các địa bàn Maritime bank đã có mặt từ lâu và gây dựng được uy tín với đông đảo dân cư và thu hút một lượng khách hàng truyền thống đông đảo.

* Tài chính lành mạnh, ổn định, hiệu quả kinh doanh cao.

Trong gần 5 năm qua, các chỉ số tài chính của Maritime Bank có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Hầu hết các chỉ số tài chính về huy động vốn, tín dụng, doanh thu thuần, lợi nhuận… đều có sự tăng trưởng vượt bậc.

Hiệu quả hoạt động cũng rất tốt, thể hiện qua các chỉ số ROA, ROE… tăng trưởng mạnh trong 5 năm qua và luôn là một trong những ngân hàng có hiệu quả sử dụng vốn và hiệu quả sử dụng tài sản tốt nhất tại Việt Nam.Các kết quả này làm cho khách hàng và cổ đông ngày càng tin tưởng vào Maritime Bank.

* Cán bộ nhân viên trẻ, năng động, đào tạo bài bản.

Maritime Bank hiện có hơn 6.000 người. Đa số cán bộ nhân viên của Maritime Bank được đào tạo bài bản, tuổi trung bình của họ chỉ khoảng 30-35. Đặc điểm đầu tiên của đội ngũ quản lý trẻ này là sự nhiệt tình và khá đồng đều.

Thành công hiện tại của Maritime Bank có một môi trường làm việc lành mạnh, đoàn kết.Mà ở đó, những người có trình độ bình thường hoặc khá nhưng khi được làm việc trong tổ chức thì họ lại có thể cùng nhau tạo ra những kết quả nổi trội. Điều này cũng thể hiện qua phương thức quản lý đánh giá hiệu suất công việc của từng cá nhân và cả tập thể, điều này khiến tất cả mọi thành viên phải liên kết với nhau, hỗ trợ nhau để đạt được kết quả và tạo ra những giá trị lớn lao cho tổ chức nhờ tinh thần đồng đội.

2.3.2.2. Điểm yếu

* Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch còn ít và kênh phân phối còn mỏng

Mạng lưới hoạt động hiện có 240 điểm trên cả nước với tổng số hơn 6.000 nhân viên vào cuối năm 2011 và tập trung chủ yếu ở Miền Bắc và Miền Nam. Vì thế Maritime Bank cũng gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng của NHBL vốn có ở khắp mọi nơi. Gặp khó khăn trong việc muốn phát triển dịch vụ bán lẻ thì sẽ mất chi phí khá lớn nếu đầu tư mở rộng kênh phân phối truyền thống.Kênh phân phối truyền thống vốn cũng rất quan trọng nhưng các kênh phân phối hiện đại cũng không kém phần quan trọng nhưng lại đem lại hiệu quả rất lớn.

Khách hàng giao dịch trên ATM chỉ mới biết đến chức năng rút tiền tại máy, không hiểu hết các tiện ích của thẻ. Các máy ATM phân bố chưa hợp lý dẫn đến tình trạng một số máy quá ít giao dịch, trong khi một số khác thì thường xuyên bị quá tải, hết tiền gây chờ đợi cho khách hàng.

Kênh Internet-banking cũng chưa khai thác hết được các tính năng hiện đại, chỉ phục vụ chức năng vấn tin và chưa được đông đảo khách hàng biết đến. Các tính năng giao dịch khác như chuyển khoản, gửi tiết kiệm, thanh toán hóa đơn chứ được khách hàng biết đến nhiều và sử dụng.

* Cán bộ dàn mỏng, thiếu cán bộ để đáp ứng tốc độ phát triển mạng lưới.

Cán bộ nhân viên trẻ, năng động, đào tạo bài bản, nhưng do tuổi đời còn trẻ nên đội ngũ nhân sự này không tránh khỏi việc thiếu kinh nghiệm chuyên môn lẫn thực tế. Dàn lãnh đạo trẻ tuy có đồng đều nhưng Maritime bank chưa có những nhà lãnh đạo xuất chúng, kiểu như một người quá nổi bật, có thể làm nên tất cả.Việc phát triển mạng lưới. Việc mở rộng mạng lưới với tốc độ nhanh như thời gian qua với tốc độ từ 20 – 30 chi nhánh/điểm giao dịch một năm đã làm cho Maritime Bank thiếu cán bộ có chất lượng để đáp ứng tốc độ phát triển của mạng lưới, điều này thể hiện ở việc có rất nhiều cán bộ quản lý chỉ khoảng 27-28 tuổi mới ra trường được vài năm.

* Công tác điều hành, quản trị chưa đạt chuẩn ngân hàng quốc tế hiện đại.

Mặc dù đã nhận được tư vấn sâu rộng từ Mc Kinsey nhưng hoạt động quản trị, điều hành hiện nay của Maritime Bank chủ yếu vẫn chỉ đáp ứng các chuẩn mực của Việt Nam mà chưa đáp ứng được các chuẩn mực ngân hàng quốc tế hiện đại đang được các định chế tài chính như: Citibank, ANZ, HSBC,… áp dụng. Các chuẩn mực đó bao gồm như: Chuẩn mực kế toán quốc tế là hệ thống các nguyên tắc hạch toán kế toán, trình bày báo cáo tài chính, các quy định về kế toán được chấp nhận rộng rãi trên toàn thế giới do IASB ban hành và thường xuyên nghiên cứu cập nhật sửa đổi, bổ sung; các chuẩn mực quản lý quốc tế…

* Vốn điều lệ còn thấp làm hạn chế khả năng cạnh tranh so với các đối thủ hàng đầu.

Vốn điều lệ cũng như vốn chủ sở hữu của Maritime Bank vẫn yếu so với các đối thủ hàng đầu trong nước như: Vietcombank, Vietinbank, BIDV, Agribank, Sacombank, ACB… Điều này sẽ hạn chế khả năng cạnh tranh của Maritime Bank với các đổi thủ trong các hoạt động huy động vốn, mở rộng chi nhánh và cho vay cũng như các hoạt động kinh doanh khác.

* Hệ thống công nghệ mới chưa ổn định, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

Phần mềm công nghệ mới áp dụng hình thức quản lý tập trung, xử lý dữ liệu trực tuyến trên toàn hệ thống nên tất cả các giao dịch đều được cập nhật vào máy chủ đòi hỏi hệ thống mạng và đường truyền thông luôn thông suốt. Trên thực tế

nhiều lần tình trạng treo máy ở các Chi nhánh và phòng giao dịch do lỗi đường truyền. Hiện tại chưa áp dụng được công nghệ bán lẻ hiện đại nên đôi khi các nhân viên thực hiện như bình thường, thủ công, dẫn đến tình trạng khách hàng phải chờ đợi quá lâu.

Đặc biệt trong lĩnh vực thẻvốn là sản phẩm của nền công nghệ cao nên chịu tác động nhiều của yếu tố công nghệ.Mạng và đường truyền của hệ thống máy ATM chưa đảm bảo cho sự hoạt động thông suốt 24/24.Đây đó vẫn xảy ra tình trạng nghẽn mạch, hỏng mạng, mất điện làm sai lệch các giao dịch của khách hàng gây nhiều khiếu nại phàn nàn.Và việc nâng cấp, thay đổi hệ thống chưa có kế hoạch, nặng về giải pháp tình thế khiến chính các nhân viên tác nghiệp cũng phải lúng túng. Hệ thống dự phòng và môi trường thử nghiệm chưa được chú ý đúng mức.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Với nội dung Chương II, Luận văn đã giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành, kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2008-2012. Phân tích tình hình thực trạng dịch vụ NHBL của Maritime Bank trong giai đoạn 2008-2012 thông qua các chỉ tiêu cơ bản về hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng, hoạt động thanh toán, các điểm mạnh, điểm yếu của Maritime Bank thông qua các sản phẩm đang cung cấp, hệ thống mạng lưới, chất lượng dịch vụ của Maritime Bank. Maritime Bank đã đang dần tạo lập được cho mình một chỗ đứng tương đối vững chắc trên Thị trường ngành Ngân hàng.

Trên cơ sở phân tích thực trạng Luận văn đã làm rõ được các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ NHBL tại Maritime Bank, đồng thời đưa ra những nhận xét đánh giá khách quan nhất về một số kết quả mà đơn vị đạt được cũng như những vấn đề còn hạn chế về dịch vụ NHBL, nhìn nhận đúng nguyên nhân của những hạn chế đó. Đây là cơ sở để Chương III xây dựng những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Maritime Bank trên thị trường NHBL trong thời gian tới.

Xem tất cả 111 trang.

Ngày đăng: 08/05/2023