Những Nghiên Cứu Về Mối Quan Hệ Giữa Ei Với Các Biến Ở Cấp Độ Tổ Chức

lực cảm xúc cao thường ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc của các nhân viên và có thể ảnh hưởng đáng kể thái độ công việc và hiệu suất của từng nhân viên. Đặc biệt, việc nhà lãnh đạo không thể kiểm soát cảm xúc của mình thường dẫn đến sự kém hiệu quả trong chất lượng công việc, tư duy và quá trình ra quyết định, sự tương tác với những người khác và sẽ dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên (Palmer, Jansen & Coetzee, 2006).

Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc của nhà lãnh đạo và hành vi lãnh đạo chuyển đổi là một chủ đề được khá nhiều công trình nghiên cứu thực hiện trong thời gian vừa qua.Gardner và Stough (2002) đã tiến hành một nghiên cứu về mối quan hệ giữa EI và hành vi lãnh đạo hiệu quả đối với các nhà quản trị cấp cao, kết quả cũng cho thấy một mối tương quan chặt chẽ giữa EI và hành vi lãnh đạo chuyển đổi. Gần đây, Butler và Chinowsky (2006) hoàn thành một nghiên cứu về EI của nhà quản trị cấp cao của ngành công nghiệp xây dựng. Kết quả cho thấy một mối quan hệ mạnh mẽ tồn tại giữa EI và hành vi lãnh đạo chuyển đổi. Đặc biệt, các mối quan hệ giữa các cá nhân và sự đồng cảm là hai yếu tố quan trọng đối với hành vi lãnh đạo chuyển đổi. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cho rằng các nhà lãnh đạo ngành xây dựng có một khả năng mạnh mẽ để đối phó với sự căng thẳng một cách thường xuyên, nhưng thiếu sự đồng cảm.

2.1.2.Những nghiên cứu về mối quan hệ giữa EI với các biến ở cấp độ tổ chức

2.1.2.1. Mối quan hệ giữa EI và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Venkatraman và Ramanujam (1986) cho rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp là yếu tố được quan tâm không chỉ ở những nhà quản trị, nhà lãnh đạo doanh nghiệp, tổ chức mà còn nhận được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu với khá nhiều các khía cạnh như thuật ngữ sử dụng, cấp độ phân tích (cá nhân, nhóm, bộ phận, tổ chức) cũng như công cụ đo lường. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được nhìn nhận dưới góc độ kết quả tài chính; kết quả phi tài chính (chỉ số hoạt động); hoặc kết hợp giữa kết quả tài chính và phi tài chính:

Bảng 1.6: Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Nhân tố

Biến số

Thước đo

Kết quả

Kết quả tài chính

Các chỉ số về tài chính về lợi nhuận, doanh thu,

thanh khoản…

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 186 trang tài liệu này.

hoạt động của doanh nghiệp

Phát triển thị trường

 Thị phần

 Số khách hàng mới

 Sự tin tưởng của khách hàng

Phát triển nội bộ

 Mức độ hoàn thành quy trình quản lý

 Trình độ của nhân viên

 Sự hài lòng của nhân viên

 Cam kết với tổ chức của nhân viên

 Hành vi xây dựng tổ chức của nhân viên

Chuẩn bị cho tương lai

 Số sản phẩm mới

 Thị trường mới

 Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển

Nguồn: Xây dựng dựa trên công trình của Venkatraman và Ramanujam, 1986

Trong khi đó, kết quả hoạt động của bộ phận/ tổ chức qua các năm luôn là một trong những tiêu chí quan trọng trong đánh năng lực của nhà quản trị, nhà lãnh đạo. Và cũng từ đây đã xuất hiện các nghiên cứu về vai trò của EI của các cá nhân đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.Như nghiên cứu của Rahim & Malik (2010) trong một nghiên cứu thực nghiệm đã kết luận rằng có mối quan hệ trực tiếp giữa EI và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Ở đây EI đóng vai trò điều phối trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, là một động lực cơ bản của kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Rehmanvà cộng sự, 2012). Trong khi đó, kết quả hoạt động của doanh nghiệp được bắt nguồn từ cung cấp dịch vụ có chất lượngcao (Rahim & Malik, 2010; Rehman và cộng sự 2012), chất lượng dịch vụ đem đến cho khách hàng thường bị ảnh hưởng đáng kể bởi EI của nhà quản trị hoặc nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng (Pahuja và Sahi, 2012; Rehman và cộng sự, 2012). Như vậy, các nghiên cứu gần đây đều cho rằng có mối quan hệ giữa EI và kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhưng chưa có nghiên cứu nào chỉ ra yếu tố nào trong số các yếu tố cấu thành EI của nhà quản trị ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì thế các giả thiết nghiên cứu được đề xuất:

Giả thiết 1 : Năng lực nhận biết cảm xúc của NQT cấp trung có tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch trong NHTM VN

Giả thiết 2: Năng lực sử dụng cảm xúc của NQT cấp trung có tác động đến kết quả

hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch trong NHTM VN

Giả thiết 3: Năng lực thấu hiểu cảm xúc của NQT cấp trung có tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch trong NHTM VN

Giả thiết 4: Năng lực quản lý cảm xúc của NQT cấp trung có tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch trong NHTM VN

2.1.2.2. Mối quan hệ giữa EI và tổ chức học tập

Revans (1983) cho rằng trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều biến động, tổ chức và các cá nhân trong tổ chức cần có khả năng thích ứng với những thay đổi, và thích ứng có thể đạt được chỉ bằng học tập. Theo Solomon ( 1994) việc xây dựng cơ chế học tập trong tổ chức nhằm mục đích thúc đẩy sự đổi mới và linh hoạt ở tất cả các cấp, các cá nhân để các tổ chức có thể chủ động với những thay đổi.Huber (1991) đã xác định rằng tổ chức học tập thường bao gồm bốn cấu trúc: Kiến thức thu nhận, chia sẻ thông tin, giải thích thông tin và bộ nhớ của tổ chức. Trong khi đó, những nhà quản lý hiệu quả thường giỏi trong việc tạo ra môi trường làm việc thiện chí và tin tưởng – yếu tố tạo ra môi trường về một tổ chức học tập, trong khi các nhà quản lý kém hiệu quả thì thường không làm như vậy (Kaplan, 1991).

Rice (1999) cho rằng những cá nhân có EI cao thường có uy tín để góp phần đáng kể vào kết quả hoạt động và quan hệ liên nhóm và là một điều kiện tiên quyết để tổ chức học tập. Singh (2007) trong nghiên cứu với việc sử dụng các biến độc lập là các biến cấu thànhEI bao gồm tự nhận thức, tựquản lý, nâng cao nhận thức xã hội, quản lý quan hệ và biến phụ thuộc cơ chế học tập của tổ chức đưa đưa đến kết luận là EI của người lao động tác động đáng kể đến cơ chế học tập của tổ chức; những nhân viên ở trên mức EI trung bình thường thích ứng cao hơn với cơ chế tổ chức học tập bằng việc nuôi dưỡng các ý tưởng mới, và dễ thích ứng với những đổi mới hơn.

2.1.3.Những nghiên cứu về mối quan hệ giữa EI với các biến ở cấp độ nhân viên

Nguồn lực con người đã trở thành một trong những yếu tố quan trọng, thậm chí là yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Sự thành công của một doanh nghiệp được hình thành từ hiệu suất hoạt động của các cá nhân. Vì vậy, tìm hiểu để làm rõ những yếu tố nào, hành vi nào đem lại kết quả làm việc cá nhân không chỉ là mối quan tâm của những nhà quản lý mà còn là câu hỏi cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực hành vi tổ chức.

2.1.3.1. Mối quan hệ giữa EI và sự hài lòng với công việc

Sự hài lòng với công việc là một yếu tố quan trọng góp phần vào nâng cao sức khỏe và tình thần của người lao động; do đó ảnh hưởng đáng kể đến các hành vi liên quan của người lao động trong công việc như năng suất, tỷ lệ vắng mặt, doanh thu và quan hệ với đồng nghiệp (Becker, 2004). Sự hài lòng với công việc có một vai trò quan trọng trong việc cải thiện tình hình tài chính của các tổ chức. Do đó, hiểu biết về sự hài lòng với công việc của nhân viên là một mục tiêu quan trọng của tổ chức (Aronson và cộng sự., 2005).

Olsen (1993) định nghĩa sự hài lòng với công việclà những phản ứng cảm xúc tích cực của nhân viên với công việc khi giá trị từ công việc đem lại như mong đợi. George và Jones (1996) cho rằng sự hài lòng với công việccủa một các nhân là một tập hợp về cảm xúc và niềm tin của người đó với công việc hiện tại. Robbins (2000), sự hài lòng với công việc của một cá nhân được biểu hiện thông qua thái độ của cá nhân đó với công việc của mình. Khi cá nhân hài lòng với công việc thường có thái độ tích cực, và khi không hài lòng với công việc thì họ sẽ có thái độ tiêu cực đối với công việc. Ivancevich và Mattson (2005) quan niệm sự hài lòng với công việc thể hiện thông qua thái độ của cá nhân đó đối với công việc và từ nhận thức/ cảm nhận của cá nhân đó về công việc sẽ đưa đến thái độ của họ đối với công việc.

Theo Daus và Ashkanasy (2005) cho rằng EI là một yếu tố dự báo quan trọng về kết quả của tổ chức,trong đó bao gồm cả sự hài lòng với công việc[49]. Ở phạm vi cá nhân một người, thì theo định nghĩa về EI: một người có thể hiểu và nhận thức được cảm xúc của chính mình, và kiểm soát áp lực và các cảm xúc tiêu cực (Kafetsios và Zampetakis, 2008), và cảm giác thất vọng, (Sy và cộng sự, 2006) , chắc chắn có thể có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp và các giám sát viên, mà kết thúc trong việc gia tăng sự hài lòng công việc (Wong và Law, năm 2002), cam kết tổ chức (Sy và cộng sự, 2006) và hiệu suất công việc tốt hơn (Kafetsios và Zampetakis, 2008). Kết quả của nghiên cứu của Kafetsios và Zampetakis (2008) đã chứng minh rằng EI có ảnh hưởng trực tiếp đáng kể vào sự hài lòng với công việc. Và các nghiên cứu khác (Guleryuz, Guney, Aydin, & Asan, 2008;. Sy và cộng sự, 2006; Carmeli, 2003; và Wong và Law, 2002) cũng chỉ ra rằng EIcủa một người có tác động mạnh mẽ tích cực đến sự hài lòng với công việc của người đó.

Ở phạm vi tổ chức, sự hài lòng với công việc có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại, phát triển và kết quả hoạt động. Và vì thế, trách nhiệm của nhà quản trị là cần duy trì mức độ cao của sự hài lòng với công việc của các nhân viên.Sự hài lòng với công việclà những phản ứng cảm xúc tích cực của nhân viên với công việc khi giá trị từ công việc đem lại như mong đợi (Olsen, 1993). Trong khi đó, năng lực cảm xúc của một người được hiểu là năng lực nhận biết, hiểu rõ và làm chủ các cảm xúc của bản thân; năng lực nhận biết (thấu hiểu) cảm xúc của người khác; năng lực vận dụng những thông tin về cảm xúc đó để định hướng suy nghĩ, hành động của bản thân.Do đó, có thể đưa đến nhận định là nhà quản trị với EI cao sẽ nhận biết và đáp ứng những điều nhân viên mong đợi từ công việc đem lại – sự hài lòng với công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, Trong khi đó, Luddy (2005) cho rằng sự giám sát của cấp trên là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc của nhân viên cùng với các nhân tố khác như vị trí công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc /môi trường làm việc. Như vậy, phải chăng năng lực cảm xúc của nhà quản trị ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc của nhân viên – đây là khoảng trống trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa EI và sự hài lòng với công việc. Vì thế các giả thiết nghiên cứu được đề xuất:

Giả thiết 5: EI của NQT cấp trung có tác động đến sự hài lòng với công việc của nhân viên tại phòng giao dịch trong NHTM Việt Nam

Giả thiết 6: Sự hài lòng với công việc của nhân viên có tác động trung gian đến mối quan hệ giữa EI của NQT cấp trung và kết quả hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch trong NHTM Việt Nam

2.1.3.2. Mối quan hệ giữa EI và cam kết với tổ chức

Trong hơn hai thập kỷ qua, cam kết với tổ chức là chủ đề nghiên cứu được quan tâm và là một yếu tố dự báo quan trọng đối với kết quả tích cực và tiêu cực của tổ chức (Meyer và cộng sự, 2002). Nhiều học giả cho rằng những nhân viên có cam kết tình cảm với tổ chức cao thì thường thực hiện công việc tốt hơn những người có cam kết tình cảm với tổ chức ở mức thấp hơn. Cam kết với tổ chức có quan hệ thuận chiều với động lực của người lao động, hiệu suất công việc và sự hài lòng công việc, doanh thu và có quan hệ nghịch chiều với sự vắng mặt và áp lực của công việc/ stress (Mathieu và Zajac, 1990).

Cam kết với tổ chức (Organizational Commitment - OC) có thể được hiểu là

mức độ đồng nhất và tham gia hết mình của một nhân viên vào tổ chức. Theo Meyer và Allen (1997) có thể hiểu cam kết với tổ chức ở 3 khía cạnh: (i) Cam kết tình cảm là mức độ mà một nhân viên muốn gắn bó với tổ chức, quan tâm đến tổ chức và sẵn sàng nỗ lực đại diện cho tổ chức; (ii) Cam kết tiếp tục là mức độ mà một nhân viên tin rằng mình phải gắn bó với tổ chức do thời gian, chi phí và nỗ lực đã đầu tư cho tổ chức, hoặc khó khăn khi tìm kiếm việc làm khác; (iii) Cam kết quy phạm là mức độ mà một nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ với tổ chức và, vì nghĩa vụ đó, nên phải gắn bó với tổ chức.

Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng các cá nhân với mức độ cao của EI đạt được nhiều thành công tại nơi làm việc, tin tưởng vào môi trường làm việc (Jordan và cộng sự, 2002) và linh hoạt hơn trong các tình huống căng thẳng (Nikolaou và Tsaousis, 2002)so với những người thấp trí tuệ cảm xúc. Vì vậy, các tổ chức có vẻ chấp nhận EI là một trong những công cụ quản lý tốt có thể giúp họ trong việc nâng cao mức độ cam kết với tổ chức của người lao động. Một nghiên cứu về nhà quản trị cấp cao, Carmeli (2003) cho rằngEI và cam kết với tổ chức có một mối quan hệ thuận chiều/tích cực. Điều này cũng nhận được sự đồng thuận của Abraham (2000) trong nghiên cứu về EI.Tuy nhiên, Wong và Law (2002) cho rằng mặc dù EI có mối quan hệ nhất định như sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức, nhưng EI không ảnh hưởng quá nhiều đến mức độ cam kết với tổ chức. Guleryuz và cộng sự (2008) cũng nói rằng EI không liên quan trực tiếp đến cam kết với tổ chức và sự hài lòng với công việc như là biến trung gian giữa EI và cam kết với tổ chức.

Từ những công trình tổng quan trên đây, có thể thấy các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào giải thích mối quan hệ giữa EI của một người ảnh hưởng như thế nào đến mức độ cam kết với tổ chức của người đó. Trong khi đó, một khía cạnh khác cần có câu trả lời: vậy EI của nhà quản trị/cấp trên trực tiếp có mối tương quan như thế nào với mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức – đây chính là khoảng trống trong nghiên cứu. Vì thế các giả thiết nghiên cứu được đề xuất:

Giả thiết 7: EI của NQT cấp trung có tác động đến OCB hướng đến tổ chức của nhân viên tại phòng giao dịch trong NHTM Việt Nam

Giả thiết 8: Cam kết với tổ chức của nhân viên có tác động trung gian đến mối quan hệ giữa EI của NQT cấp trung và kết quả hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch trong NHTM Việt Nam

2.1.3.3. Mối quan hệ giữa EI và hành vi xây dựng tổ chức

Hành vi xây dựng tổ chức(Organizational citizenship behavior - OCB) lần đầu tiên được giới thiệu trong tác phẩm của Bateman và Organ (1983). Ngày nay, hành vi xây dựng tổ chức được sử dụng như một phương pháp tiếp cận mới trong quản lý nguồn nhân lực ở nhiều tổ chức (Ertürk, 2007). Hành vi xây dựng tổ chức bao gồm một tập hợp các hành vi của cá nhân trong tổ chức và giúp nhìn nhận sâu sắc về một con người. OCB được nhìn nhận là những hành vi tích cực và là những hành vi mà bất kỳ tổ chức nào đều mong muốn ở nhân viên của mình.

Hành vi xây dựng tổ chức bao gồm một tập hợp các hành vi của cá nhân trong tổ chức, mà những hành vi đó là những hành động được cá nhân thực hiện vượt ra ngoài nhiệm vụ, yêu cầu của công việc đề ra và đó là những hành động mà không mong đợi sự công nhận và khen thưởng (Organ, 1988).

Theo Podsakoff và cộng sự (2000), OCB - I là những hành vi của một cá nhân trong việc tự nguyện giúp đỡ người khác về những vấn đề liên quan đến công việc. Đó có thể là các hành vi sẵn sàng chia sẻ tri thức với người khác, giúp đỡ và động viên đồng nghiệp để họ hoàn thành công việc, là người hòa giải những xung đột xảy ra giữa các cá nhân trong tổ chức; OCB - O là những hành vi hướng đến lợi ích chung của tổ chức như là tôn trọng những quy tắc của tổ chức, tham gia những hoạt động hướng đến xây dựng hình ảnh của tổ chức, luôn quan tâm đến các thông tin, thực tế hoạt động của tổ chức.

Cote và Miners (2006) cho rằng có một quan hệ nhiều ý nghĩa giữa EI và OCB. EI có ảnh hưởng tích cực đối với OCB hướng vào tổ chức (OCB – O), nhưng không cho OCB hướng vào cá nhân (OCB – I). Solan (2008) cũng đã tìm thấy bằng chứng về mối quan hệ giữa EI và OCB, tuy nhiên mối quan hệ không phải là rất mạnh mẽ.

Sitter (2004) với việc sử dụng mô hình EI do Salovey và Mayer khởi tạo đã chỉ ra rằng EI của nhà quản lý đã có tác động tích cực đến hiệu suất về hành vi xây dựng tổ chức của nhân viên và những người quản lý có EI cao cũng được các cấp dưới tin cậy phong cách quản lý của họ nhiều hơn. Kết quả tương tự cũng được nghiên cứu bởi Moghaddami và các cộng sự (2011), trong nghiên cứu của họ về vai trò của EI trong việc dự đoán các OCB của nhân viên đã đưa đến kết luận có mối quan hệ nhiều ý nghĩa giữa EI của nhà lãnh đạo và OCB của nhân viên. Hơn nữa, bằng việc phân tích tương quanđã cho thấy mối quan hệ giữa các yếu tố về EI của nhà quản lý ảnh hưởng đã đều

có những ảnh hưởng nhất định đến OCB của nhân viên. Gần đây, Yaghoubi và các công sự (2011) trong nghiên cứu của mình cũng đưa đến kết luận rằng EI của cấp trên có tác động tích cực OCB của cấp dưới.

Từ những kết quả của nghiên cứu trước, các nghiên cứu có thể thấy rằng có một mối quan hệ tích cực giữa EI của nhà quản lý/ cấp trên và OCB của nhân viên/cấp dưới. Tuy nhiên, các kết quả nghiên cứu chưa chỉ rõ về mức độ ảnh hưởng về EI của NQT đến OCB-I, OCB-O của nhân viên như thế nào? Và đây cũng là khoảng trống trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa EI của NQT và OCB của nhân viên. Vì thế các giả thiết nghiên cứu được đề xuất:

Giả thiết 9: EI của NQT cấp trung có tác động đến OCB hướng đến tổ chức của nhân viên tại phòng giao dịch trong NHTM Việt Nam

Giả thiết 10: EI của NQT cấp trung có tác động đến OCB hướng đến cá nhân của nhân viên tại phòng giao dịch trong NHTM Việt Nam

Giả thiết 11: OCB hướng đến tổ chức của nhân viên có tác động trung gian đến mối quan hệ giữa EI của NQT cấp trung và kết quả hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch trong NHTM Việt Nam

Giả thiết 12: OCB hướng đến cá nhân của nhân viên có tác động trung gian đến mối quan hệ giữa EI của NQT cấp trung và kết quả hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch trong NHTM Việt Nam

2.2. Các nghiên cứu về năng lực cảm xúc tại Việt Nam

2.2.1. Các nghiên cứu về năng lực cảm xúc

Ở Việt Nam, “Emotional intelligence” được đề cập với thuật ngữ là “trí tuệ cảm xúc” và được trình bày trong hội thảo của các nhà nghiên cứu thuộc chương trình khoa học xã hội cấp nhà nước KX-07 vào năm 1997 do nhà nghiên cứu Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm. Cũng từ đây các nghiên cứu về EI đã được một số học giả, các nhà nghiên cứu thực hiện với những kết quả đạt được cả về khía cạnh lý luận và thực tiễn:

Thứ nhất, các công trình nghiên cứu về cơ sở lý luận hướng đến thống nhất thuật ngữ, định nghĩa, mô hình và công cụ đo lường:

Đầu tiên, “Emotional intelligence” được các học giả sử dụng với các tác giả sử dụng các thuật ngữ khác nhau như là thông minh xúc cảm (Võ Thị Phương Oanh, 2012), thông minh cảm xúc (Uông Xuân Vy – Trần Đăng Khoa, 2012), trí tuệ cảm xúc