Tổng Quan Nghiên Cứu Về Năng Lực Cảm Xúc Của Nước Ngoài

NQT cấp trung có khả năng sử dụng cảm xúc của bản thân một cách có ý thức có thể làm tăng năng lực tư duy, uyển chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên kết các ý tưởng, cho phép khám phá ra những mối quan hệ, dự đoán được hệ quả của các quyết định… vì thế năng lực giải quyết vấn đề trong công việc của NQT cấp trung sẽ tốt hơn.

Tóm lại, năng lực sử dụng cảm xúc của NQT cấp trung là năng lực sử dụng tốt các trạng thái cảm xúc bên trong của bản thân, giúp họ chịu trách nhiệm về các hành vi của mình, linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề, nhất là các vấn đề nảy sinh trong điều kiện thay đổi (tình huống phát sinh)

(3) Năng lực thấu hiểu cảm xúc

Năng lực thấu hiểu cảm xúc của NQT cấp trung thể hiện ở chỗ hiểu được những loại cảm xúc nào là tương tự, là đối nghịch hay sự pha trộn giữa các loại cảm xúc. Hiểu biết cảm xúc của NQT liên quan đến khả năng thấu hiểu các ngôn ngữ cảm xúc, hiểu rõ mối quan hệ phức tạp giữa các cảm xúc. Thành phần này liên quan đến khả năng hiểu, thấu hiểu, tôn trọng, thúc đẩy và truyền cảm xúc để khích lệ, an ủi nhân viên. Hiểu biết cảm xúc thể hiện ở chỗ NQT cấp trung hiểu xúc cảm, tình cảm của bản thân, nhưng nhấn mạnh ở việc NQT cấp trung hiểu biết cảm xúc, tình cảm của người khác, để tâm và lắng nghe những mối quan tâm, cảm xúc của họ, hiểu được nhu cầu, mong muốn của nhân viên và nâng đỡ các khả năng phát triển đó. Theo Goleman, một người không hiểu được cảm xúc của chính bản thân mình hay không ngăn cản được việc chúng làm ngập tràn lòng ta thì chúng ta sẽ rơi vào tình trạng hoàn toàn không hiểu được tâm trạng của người khác.

Trong quan hệ với nhân viên, NQT cấp trung có hiểu biết cảm xúc cao có khả năng phán đoán, nhận ra và đáp ứng ở chừng mực tốt nhất những nhu cầu và mong muốn của họ. Ngoài ra, các nhân NQT cấp trung còn biết nuôi dưỡng các cơ hội thông qua các mối quan hệ của bản thân với các đối tác trong chừng mực nhất định, khía cạnh này thể hiện ở khả năng nhận ra và hiểu được các dòng cảm xúc của nhân viên để có hành vi ứng xử phù hợp.

Tóm lại, để NQT cấp trung có thể cảm nhận, thấu cảm, đồng cảm với những cảm xúc của nhân viên thì trước hết NQT cấp trung cần có khả năng tự nhận thức – đọc được cảm xúc và phân biệt được các dấu hiệu bản chất của bản thân và người khác. Hiểu cảm xúc còn đòi hỏi NQT cấp trung phải gạt sang một bên những cảm xúc riêng của bản thân để có thể tiếp nhận và phân biệt một cách rõ ràng những tín hiệu

cảm xúc của người khác để đưa ra những hành vi, ứng xử, quyết định khéo léo, thông minh và từ đó giúp NQT đạt được các mục tiêu trong công việc.

(4) Năng lực quản lý cảm xúc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 186 trang tài liệu này.

Trong mối quan hệ với nhân viên cấp dưới … thì NQT cấp trung không chỉ có hành vi, ứng xử hợp lý, đúng mực trong từng hoàn cảnh cụ thể mà còn những hành vi, biểu hiện của NQT cấp trung cần phải hài hòa, phù hợp với những biểu lộ cảm xúc của từng người nhân viên cấp dưới. Năng lực này thể hiện tính chủ động, chủ định của NQT cấp trung trong kiểm soát cảm xúc, đo đó nó rất quan trọng và có ích nếu cá nhân biết sử dụng đúng lúc, phù hợp với từng cấp dưới và tình huống cụ thể. Theo Mayer và Salovey thì sự kiểm soát cảm xúc chính là có thể trì hoãn sự thỏa mãn ham muốn của mình và đè nén các xung lực – là cơ sở của mọi sự hoàn thiện. Theo D. Goleman, thực chất điều khiển cảm xúc là bao hàm các kỹ năng xã hội, trong đó có các kỹ năng được đề cao như: lắng nghe một cách cởi mở, biết chia sẻ, đồng cảm, khuyến khích động viên người khác, hợp tác và làm việc với những con người đến từ các nền văn hóa khác nhau để cùng học tập và chia sẻ lợi ích/ tri thức.

Quản lý cảm xúc không chỉ ở bản thân NQT cấp trung mà còn phải điều chỉnh cảm xúc của người khác như an ủi, động viên, xoa dịu, làm giảm các trạng thái tiêu cực hay giúp nhân viên, đối tác…thoát khỏi trạng thái bất ổn, bốc đồng, nhất thời như biết cách kích thích các cảm xúc tiêu cực. Biết cách an ủi, nâng đỡ tinh thần cho nhân viên là một cách kỹ năng rất cần thiết và hữu ích của một NQT cấp trung cần có.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Quan tâm đến năng lực cảm xúc (EI) đã nở rộ trong những năm gần đây, EI được dự báo là có ảnh hưởng đến sự phát triển tổ chức và phát triển con người; EI cung cấp một cách tiếp cận mới để hiểu và đánh giá hành vi, phong cách quản lý, khả năng, kỹ năng… của một cá nhân. Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận vềEItheo cách tổng quan khái niệm, mô hình và công cụ đo lường.

Đồng thời trong chương 1, tác giả đã trình bày về sự quan tâm và mức độ cần thiết trong nghiên cứu về NQT cấp trung; giới thiệu về nhà quản trị cấp trung trong NHTM Việt Nam và luận giải vì sao tác giả chỉ chọn nghiên cứu NQT cấp trung trong là trưởng phòng giao dịch tại NHTM VN.

Bên cạnh đó, tác giả đã chỉ ra cơ sở về khái niệm, mô hình và công cụ đo lường và trình bày cụ thể về các năng lực cấu thành EI (năng lực nhận biết cảm xúc, năng lực sử dụng cảm xúc, năng lực thấu hiểu cảm xúc và năng lực quản lý cảm xúc) của NQT cấp trung trong NHTM ở Việt Nam.

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Tổng quan nghiên cứu về năng lực cảm xúc của nước ngoài

Cảm xúc là một yếu tố không thể thiếu và không thể tách rời trong cuộc sống hàng ngày, các cá nhân thường mang các trạng thái cảm xúc, cảm xúc của họ đến nơi làm việc. Và vì thế trong khá nhiều nghiên cứu gần đây không chỉ hướng đến trả lời về vai tr” và vị trí của cảm xúc trong môi trường làm việc mà thường hướng đến việc trả lời câu hỏi về sự khác biệt giữa các cá nhân về năng lực cảm xúc, cũng như năng lực cảm xúc của các cá nhân ảnh hưởng như thế nào đến các biến khác trong tổ chức. Kết quả các nghiên cứu trước về EI được tác giả trình bày dưới dạng các chủ đề sau:

2.1.1. Những nghiên cứu về mối quan hệ giữa EI với các yếu tố thuộc về nhà quản trị

2.1.1.1. Mối quan hệ giữa EI và giới tính

Giống như các năng lực khác, các nhà khoa học luôn tìm câu trả lời về sự khác biệt về các năng lực đó giữa nam giới và nữ giới. Và câu hỏi: “Có một sự khác biệt giữa nam giới và nữ giới về tổng điểm và điểm số ở từng yếu tố cấu thành năng lực cảm xúc?” cũng chưa có sự thống nhất:

Thứ nhất, một số nhà nghiên cứu cho rằng không có sự khác biệt về điểm số EI giữa nam và nữ. Nikolaou và Tsaousis (2002), trong nghiên cứu của mình về EI tại nơi làm việc đã kết luận không có sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ về điểm tổng thể, nhưng đã tìm thấy người phụ nữ để đạt điểm cao hơn so với nam giới trong nhận thức cảm xúc; Brooks (2002) nhận thấy rằng giới tính không ảnh hưởng đáng kể đến EI trong nghiên cứu về năng lực cảm xúc của các nhà lãnh đạo.

Daniel Goleman, một học giả với nhiều công trình nghiên cứu về EI đã tìm thấy nhiều điểm tương đồng hơn sự khác biệt giữa hai giới. Trong nghiên cứu của mình Goleman cho rằng mỗi giới có điểm mạnh riêng về các yếu tố cấu thành EI, cụ thể nữ giới có xu

hướng điểm số tốt hơn trung bình so với nam giới ở sự đồng cảm, trong khi nam giới có xu hướng có điểm số tốt hơn so với nữ giới ở việc tự quản lý bản thân (Goleman, 2003).

Thứ hai, một số nhà nghiên cứu cho rằng có sự khác biệt về điểm số EI giữa nam giới và nữ giới.Mandell và Pherwani (2003) đã thực hiện một nghiên cứu về mối quan hệ giữa EI và lãnh đạo chuyển đổi và tìm thấy một sự khác biệt đáng kể ở điểm số EI của các nhà quản lý nam và nữ, kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý là nữ giới có thể sử dụng năng lực cảm xúc trong quản lý tại nơi làm việc tốt hơn so với các nhà quản lý là nam giới.

Cavallo và Brenza (2002) trong một nghiên cứu về năng lực cảm xúc và lãnh đạo nhận thấy sự khác biệt về năng lực cảm xúc giữa nam giới và nữ giới, cụ thể nữ giới có điểm cao hơn về sự đồng cảm, quan hệ giữa các cá nhân và trách nhiệm xã hội trong khi nam giới có điểm cao hơn ở khả năng thực hiện và khả năng thích ứng.

2.1.1.2. Mối quan hệ giữa EI và độ tuổi

Năng lực cảm xúc của mỗi người tăng lên theo tuổi tác? Đây chính là câu hỏi và chủ đềđược khá nhiều học giả, các nhà nghiên cứu về EI quan tâm và tìm ra câu trả lời. Đã có các công trình nghiên cứu, và các chương trình đào tạo về EI được xây dựng nhằm minh chứng EI tăng dần theo tuổi tác:

 Daniel Goleman một nhà nghiên cứu tâm lý học và học giả của nhiều công trình về EI, trong nghiên cứu của mình Goleman (1995; 2004) tuyên bố rằng EI của mỗi người có xu hướng tăng theo thời gian và ông đã xây dựng các dữ liệu, chương trình đào tạo để nâng cao năng lực cảm xúc. John Mayer và các cộng sự – những học giả có nhiều công trình nghiên cứu về EI, cũng cho rằng điểm số EI tăng theo độ tuổi. (Mayer, Caruso, & Salovey, 1999;. Mayer et al, 2002; Mayer & Geher, 1996; Mayer, Salovey, Caruso, & Sitarenios, 2003).

 Nikolaou và Tsaousis (2002) nghiên cứu về EI tại nơi làm việc đã chứng minh rằng có một mối quan hệ giữa độ tuổi và EI, phù hợp với những kết quả trước đó của Goleman và John Mayer; và trái với những phát hiện của Slaski và Cartwright (2003), những học giả đã cho ra rằng không có mối quan hệ giữa độ tuổi và EI – hay mối quan hệ giữa EI và độ tuổi là thực tế không tồn tại. Cụ thể hai tác giả trên đã nghiên cứu với

các tổ chức hiện đang sử dụng lao động có khoảng cách bốn thế hệ và kết quả nghiên cứu chỉ ra không có cơ sở để khẳng định theo nhóm tuổi khác nhau thì EI tăng lên.

2.1.1.3. Mối quan hệ giữa EI và trình độ học vấn

Không nhiều công trình nghiên cứu đề cập mối quan hệ giữa EI và trình độ học vấn. Điều này là do khá nhiều học giả nhìn EI như là một cấu trúc riêng biệt với khả năng nhận thức (IQ).Trong nghiên cứu về năng lực cảm xúc của các nhà lãnh đạo, Brooks (2002) thấy rằng trình độ học vấn không tác động nhiều đến EI, nhưng đã tìm EI khác biệt ở những người có bằng cấp trong ngành khoa học và những người có bằng cấp về nghệ thuật. Cụ thể, những người có bằng cấp trong ngành khoa học có khả năng tự nhận thức ở cấp độ cao hơn so với những người có bằng cấp về nghệ thuật.

Tuy nhiên, Nikolaou và Tsaousis (2003) lại có cách nhìn khác về mối quan hệ giữa EI và giáo dục và kết quả nghiên cứu đã minh chứng rằng biến EI tương quan đáng kể với thời gian (số năm) giáo dục

2.1.1.4. Mối quan hệ giữa EI và hiệu quả công việc của NQT

Có nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã khám phá tác dụng của EI và hiệu quả công việc và kết quả cho thấy có mối tương quan thuận chiều giữa EI và hiệu quả công việc (Bachman và cộng sự, 2000;. Fox và Spector, 2000; Jordan và cộng sự, 2002;.. Wong và Law năm 2002). Bachman và các cộng sự (2000) đã chứng minh rằng EI có liên quan đến mức độ hiệu quả, và rằng EI là một yếu tố khác biệt giữa người có khả năng cao (thành công) và người có khả năng thấp (không thành công) trong thu hồi nợ. Goleman (1998) trong bài viết nghiên cứu thực nghiệm về nguồn gốc các năng lực trên một phạm vi rộng của các ngành công và thấy rằng 67% các năng lực dùng để phân biệt hiệu quả có thể được phân loại theo đặc điểm của EI.

Slaski và Cartwright (2002), trong nghiên cứu thực hiện với 224 nhà quản lý trong ngành công nghiệp bán lẻ đã đưa đến kết luận: có mối quan hệ tiêu cực (ngược chiều) giữa EI và áp lực cộng việc, sự căng thẳng ở nơi làm việc. Ngược lại, có một mối quan hệ tích cực (thuận chiều) giữa EI và tinh thần lạc quan, hạnh phúc về chất lượng cuộc sống và công việc, cũng như mức độ hiệu quả của công việc.

Gần đây, Bar-On và cộng sự (2006) đã tiến hành nghiên cứu EI tại Không quân Mỹ (USAF) và Lực lượng Quốc phòng Israel (IDF). Kết quả cho thấy một mối quan hệ tích cực đáng kể giữa EI và hiệu quả công việc. Các nhà tuyển dụng có thành tích cao

(được định nghĩa là những ai đạt hoặc trên 100% hạn ngạch tuyển dụng hàng năm của họ) có EI cao hơn đáng kể hơn so với các nhà tuyển dụng có hiệu suất thấp (được định nghĩa là những ai đạt ít hơn 80% hạn ngạch tuyển dụng hàng năm của họ) và ngược lại. Các tác giả cho rằng cá nhân nào với EI cao có thể được thực hiện tốt hơn ở nơi làm việc. Đáng chú ý, kết quả cũng đã chứng minh rằng EI là một yếu tố dự báo hiệu quả công việc tốt hơn IQ tại nơi làm việc, trong đó EI giải thích khoảng 25% hiệu quả công việc của một cá nhân và cao hơn sơ với mức độ giải thích là 6% của IQ đối với hiệu quả công việc của một cá nhân.

2.1.1.5. Mối quan hệ giữa EI và quản lý

Việc thực hiện tổng quan các tài liệu liên quan đến EI cho thấy có rất nhiều ví dụ chứng minh về mối quan hệ giữa các nhà quản lý với EI cao có tác động tích cực đến người lao động và kết quả hoạt động. Carmeli (2003) cho rằng các nhà quản lý với EI cao thường có thái độ làm việc tích cực và hành vi vị tha trong công việc.Tương tự như vậy, Zhou và George (2003) cho rằng các nhà quản lý với EI cao có thể sử dụng cảm xúc để tạo thuận lợi cho quá trình nhận thức, xác định vấn đề cơ bản và công nhận cơ hội. Theo Fredrickson (2003), các nhà quản lý với EI cao có thể cải thiện hiệu suất của cấp dưới của họ bằng cách quản lý tốt những cảm xúc mà nuôi dưỡng sự sáng tạo, kiên cường và sự tự tin ở cấp dưới. Hơn nữa, các nhà quản lý với EI cao có xu hướng được chuyên nghiệp hơn trong việc nuôi dưỡng sự tương tác tích cực giữa các nhân viên cấp dưới dẫn đến kết quả hợp tác tốt hơn giữa các nhân viên (Barsade, 2002), đồng thời giúp nhân viên tổ chức công việc,đóng góp xây dựngtổ chứctốt hơn và góp phần cải thiện hiệu suất làm việc (Wong và Law, 2002).

Từ khía cạnh nhân viên, một số nghiên cứu cho thấy rằng các nhân viên với EI cao có nhiều khả năng để thực hiện tốt và trải nghiệm sự hài lòng công việc cao, vì họ giỏi hơn trong việc thẩm định và điều tiết cảm xúc của chính mình so với những người có EI thấp (Wong và Law, 2002). Ngược lại, nhân viên với mức độ EI thấp được hưởng lợi rất nhiều từ một người quản lý có EI cao - những người có thể giúp nhân viên nhận ra, điều chỉnh cảm xúc của mình và những người khác. Vì thế, nhân viên cần một người quản lý, người có thể cải thiện môi trường làm việc bằng cách "tạo ra và duy trì sự nhiệt tình, hứng thú, tự tin, lạc quan trong một tổ chức" (George, 2000).

2.1.1.6. Mối quan hệ giữa EI và lãnh đạo

Lãnh đạo là một quá trình tương tác xã hội, khi mà khả năng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của các cấp dưới, nhân viên và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động (Humphrey, 2002). Trong khi đó, chất lượng tương tác xã hội giữa các cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào mức độ nhận thức và điều chỉnh cảm xúc (Wong và Law, 2002). Như vậy, lãnh đạo bản chất là một quá trìnhcảm xúc, bắt đầu từ nhận biết 'trạng thái cảm xúc” của mình và người khác (cấp dưới, nhân viên…) sau đó cố gắng để gợi lên những cảm xúc trong cấp dưới, nhân viên và tìm cách quản lý cấp dưới, nhân viên theo trạng thái cảm xúc phù hợp (Humphrey, 2002). Hay có thể nói "công việc quan trọng nhất của nhà lãnh đạo hiện nay là chuyển hướng/ thay đổi cảm xúc chung của tổ chức theo hướng tích cực và hạn chế, xóa bỏ những cảm xúc độc hại – những cảm xúc ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần đồng đội và sự phát triển của mỗi tổ chức (Goleman và các cộng sự, 2002)

Trong khi đó, những người được đánh giá cao ở khả năng nhận thức chính xác, hiểu và đánh giá cảm xúc của người khác (các yếu tố cấu thành EI) có thể đáp ứng linh hoạt với những thay đổi trong môi trường xã hội và xây dựng mạng lưới hỗ trợ họ tốt hơn (Salovey và các cộng sự, 1999). Và vì thế, EI được dự báo là một yếu tố quan trọng trong khả năng của một cá nhân ở góc độtổ chức và được xem như là một yếu tố quyết định đến hiệu quả lãnh đạo (Palmer và cộng sự, 2001;Watkin, 2000).

Khi một nhà lãnh đạo có năng lực cảm xúc cao thì họ thường sẵn sàng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức (Abraham, 2000) và thường là những người diễn đạt tốt hơn ở nơi làm việc(Goleman, 2000). Vì thế, với EI cao thìnhà lãnh đạo thường sử dụng tốt các mối quan hệ giữa các cá nhân, xây dựng lòng tin và tinh thần đồng đội trong các nhân viên khác tốt hơn, và việc ra quyết định và các hoạt động của tổ chức sẽ được cải thiện khi các nhà lãnh đạo sử dụng biết cách sử dụng các cảm xúc tích cực của mình và nhân viên (George, 2000).Và với EI cao và sự trưởng thành về cảm xúc trong công việc thì nhà lãnh đạo thường có khả năng sử dụng hành vi hỗ trợ và điều tiết tốt các nhu cầu về tâm lý của những người cấp dưới, bởi vì những người này thường nhạy cảm (thấu cảm) với những cảm xúc của chính bản thân họ và cảm xúc của những người nhân viên (Wong và Law, 2002). Cũng đồng thuận như thế, McColl-Kenney và Anderson (2002) trong nghiên cứu của mình đã kết luận rằng các nhà lãnh đạo mạnh mẽ thường ảnh hưởng đến cảm xúc (thất vọng hay lạc quan) của cấp dưới và từ đóảnh hưởng đến mục tiêu của hoạt động kinh doanh . Như vậy, những nhà lãnh đạo có năng