Mô Hình Đặc Điểm Công Việc Của Hackman Và Oldham (1976)

Crossman & Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung.

Debarshi roy & Palas Sengupta (2005) động lực thường được mô tả bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu một hành vi cụ thể.

Lin P Y (2007) Động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một công việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ.

Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi.

Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’Cruz (2011), động lực là khả năng của một cá nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến.

Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rỏ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có sự nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi

điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).

2.2. Một số học thuyết về động lực làm việc

Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động lực thành ba nhóm: Thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức và thuyết củng cố

2.2.1. Học thuyết nhu cầu

2.2.1.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khác được thỏa mãn. Trong lý thuyết này ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp cần phải được thỏa mãn trước.

Nhu cầu tự thể hiện: Phát triển cá nhân – Tự thể hiện
	Nhu cầu được tôn trọng: Thành đạt–Tự tin–Tự trọng–Được công nhận
	Nhu cầu xã hội: Được chấp nhận – Được yêu thương – Tình bạn
	Nhu cầu an toàn: Sự đảm bảo – Sự ổn định – Hòa bình
Nhu cầu sinh lý: Thực phẩm – Không khí – Nước – Giấc ngủ

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 167 trang tài liệu này.

Sơ đồ 2. 1: Thang bậc nhu cầu của Maslow

Nguồn: OrganizationalBehavior, 2007

Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chổ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.

Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này, khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật, lúc ấy các nhu cầu khá chỉ còn là thứ yếu.

Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.

Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chịu đựng các đòi hỏi vô lý, các bất công, vì họ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi bản thân và gia đình,họ muốn được yên thân.

Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,….

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng các em vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao.

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi

đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng.

Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó.

Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bật như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.

2.2.1.2. Học thuyết hai nhân tố (1959)

F. Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai yếu tố. Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại: những yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong.

Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một cách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy đủ. Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên phải có. Nhưng nếu thiếu chúng,

họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút.

Những yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách nhiệm, sự thăng tiến, phát triển. Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên. Cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại. Theo ông, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn và tự quản nhiều hơn trong công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển.

Nhân viên bất mãn và không

có động lực

Nhân tố duy

trì

Nhân viên không còn bất mãn nhưng

không có độnglực

Nhân Nhân viên không tố còn bất mãn và có thúc động lực

đẩy

Sơ đồ 2. 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: www.valuebasedamanagement.net)

Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là điều kiện cần không thể không làm tốt. Do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao hơn. Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn. Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hưởng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.

Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các nhân viên được thỏa mãn các nhu cầu của họ

2.2.2. Thuyết nhận thức

Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi do Vroom khởi xướng,

Thuyết công bằng, Thuyết xếp đặt mục tiêu. Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.

2.2.2.1. Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.

Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân.

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Sơ đồ 2. 3: Mô hình kỳ vọng của Vroom

Nguồn (Isacc eta.,2001) [26] Vì lý thuyết được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người Nỗ lực (Effort) Kết quả (Performance) Phần thưởng (Outcome) Hóa trị (Valence) Động lực (Motivational state) Kỳ vọng (Expectancy) E=>P P=>O 13 có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác

nhau.

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo ra nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết công ty phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền thông nó trong tổ chức thật tốt. Tất cả nhân viên biết làm thế nào để đạt mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ. Nắm rõ mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm

thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tương thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực cao nhất.

2.2.2.2. Học thuyết công bằng của Adam (1963)

Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

2.2.3. Thuyết củng cố

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “Quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại, còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).

2.2.4. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách