Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Và Khuyến Khích Hướng Dẫn Viên Du Lịch

HDVDL có thể được đào tạo qua hình thức thực hiện nhiệm vụ ở ở các thị trường, tuyến điểm khác nhau, làm công việc ở vị trí khác gọi là đào tạo chéo. Sản phẩm du lịch là sản phẩm tổng hợp, sự phối hợp của các bộ phận trong quá trình tạo ra một sản phẩm trọn gói là vô cùng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến chất lượng sản phẩm dịch vụ, do đó HDVDL cần nắm bắt được các công đoạn tạo ra sản phẩm. Hình thức đào tạo chéo công việc sẽ giúp HDVDL được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với nhiều công việc khác nhau. DNLH có thể bố trí HDVDL linh hoạt hơn, phối hợp của các bộ phận hiệu quả hơn, HDVDL nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình để có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp hơn. Đào tạo ngoài nơi làm việc cũng là hình thức mà doanh nghiệp lựa chọn để đào tạo nhân viên và quản lý. Đào tạo ngoài nơi làm việc có các hình thức đào tạo qua nghiên cứu tình huống, qua các cuộc hội thảo, chương trình liên kết với các cơ sở đào tạo hay phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu Đối với các DNLH phương pháp đào tạo tại chỗ, luôn chuyển vị trí làm việc thường được áp dụng hơn do đặc điểm về sản phẩm dịch vụ và đặc tính tiêu thụ sản phẩm và đặc điểm nhân lực trong lĩnh vực.

Việc đào tạo giúp cho HDVDL có thái độ tích cực và có động lực làm việc. Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân có thái độ tự tin và lạc quan với công việc của mình. Điều này giúp HDVDL vượt qua căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên không khí làm việc tích cực. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân HDV cảm thấy được quan tâm, tin tưởng, là động lực để cá nhân gắn bó với DN và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới, nâng cao chất lượng cá nhân.

2.3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc và khuyến khích hướng dẫn viên du lịch

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng nhằm giúp cho người lao động biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức để thực hiện công việc tốt hơn. Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012). Theo Trần Kim Dung (Quản trị nguồn nhân lực, 2011), kết quả đánh giá thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau, bao gồm: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc; Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.

Quá trình đánh giá thực hiện công việc thường bao gồm ba bước chính: xác định

các tiêu chí thực hiện, đánh giá quá trình thực hiện và cung cấp các phản hồi. Những người quản lý có thể quan sát sự phát triển về thái độ, mong muốn và hành vi nhân viên thông qua việc sử dụng các cơ chế đánh giá. Đối với các DNLH, việc đánh giá thực hiện công việc của HDVDL bao gồm các nội dung như: xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh thích hợp, thảo luận với HDV về nội dung, phạm vi đánh giá, thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc, thảo luận với HDV về kết quả đánh giá, xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.

- Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Đây là bước đầu tiên của quá trình đánh giá, các nhà quản lý cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 244 trang tài liệu này.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá

Qua nghiên cứu thực tế cho thấy có nhiều pháp đánh giá chất lượng HDV. Mỗi DNLH lựa chọn pháp đánh giá chất lượng HDV phù hợp theo điều kiện và yêu cầu của DN mình. Sau đây là một số pháp đánh giá chất chất lượng HDV.

+ Đánh giá thành tích, chỉ tiêu hoàn thành công việc (KPI)

Chỉ số hoàn thành công việc (theo tiếng anh là Key Performance Indicator) có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Trong phương pháp này, HDVDL cùng người quản lý trực tiếp sẽ cùng làm việc với nhau để xây dựng một danh sách mục tiêu cần đạt cho HDVDL trong một khoảng thời gian nhất định (doanh thu, phàn nàn của khách hàng, sai sót trong thực hiện công việc, vi phạm quy định doanh nghiệp). Trình tự để thực hiện phương pháp đánh giá qua KPI: Thảo luận đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ có sự góp mặt của cả quản lý lẫn HDVDL; Chỉ dẫn cách thức thực hiện mục tiêu cho HDVDL; HDVDL được tiến hành, đo đạc kết quả thường xuyên; Nghiệm thu thường xuyên liên tục; Nhà quản lý góp ý hoàn thiện cho HDVDL.

+ Đánh giá theo thang điểm

Đây là một trong những phương pháp đánh giá phổ biến nhất mà các DN hay sử dụng để đánh giá nhân viên. Với vị trí HDVDL, DN xây dựng bộ năng lực nhất định dựa trên các tiêu chuẩn nghề đã ban hành và mục tiêu của DNLH. Từng năng lực của HDVDL sẽ được đánh giá theo các thang điểm, từ xuất sắc đến rất tệ. Thông thường các DNLH sẽ đánh giá theo 3 tiêu chí bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ với công thức 70% thái độ, 20% kỹ năng và 10% kiến thức. DNLH có thể sử dụng nhiều cách để đánh giá năng lực HDVDL bao gồm: làm bài thi, phỏng vấn, thực hành tình huống. Cách làm này cho phép nhà quản lý so sánh được giữa các HDVDL với nhau, đồng thời sẽ làm rõ những năng lực cần phát huy/cải thiện.

+ Đánh giá theo xếp hạng

Đây là phương pháp xếp hạng cấp bậc của nhân viên, với đội ngũ HDVDL có thể đánh giá và xếp hạng sao. Ở phương pháp này người đánh giá so sánh từng HDVDL với những HDVDL còn lại nhằm sắp xếp đối tượng đánh giá theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người kém nhất. Lúc này người so sánh có thể không sử dụng thang điểm cụ thể mà chỉ so sánh nhìn nhận dựa vào một số đặc điểm chính như: kết quả công việc (về số lượng, chất lượng), thái độ, kỹ năng. Nhà quản lý cần định kỳ thường xuyên so sánh hiệu quả làm việc giữa các HDVDL với nhau và từ đó đưa ra sự đánh giá xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ thấp đến cao, từ người có năng lực yếu kém đến người giỏi nhất hoặc ngược lại. Thực hiện quy trình xếp hạng cấp bậc có thể dựa vào một số những yếu tố như: hiệu quả tuyển dụng, ngân sách tiết kiệm, doanh số,…

+ Đánh giá bằng quan sát hành vi

Theo phương pháp này thì người phụ trách quản trị nhân sự của DNLH sẽ ghi chú lại các hành vi (cả tích cực và tiêu cực) của HDVDL trong quá trình thực hiện công việc trong những khoảng thời gian nhất định hoặc trong các tour được giao. Những ghi chú này sau đó sẽ được tổng hợp để đưa vào báo cáo nghiệm thu cuối cùng. Tuy vậy, phương pháp theo dõi này cũng có một số khuyết điểm, đó là có khả năng đôi khi việc ghi chú bị bỏ sót, ghi chú thiếu khách quan, hoặc có thể gây ra cảm giác không thoải mái cho HDVDL khi họ biết các sai lầm của họ đều bị ghi lại.

+ Phương pháp đánh giá 360 độ

Theo phương pháp này, HDVDL sẽ được đánh giá dựa trên phản hồi của đồng thời cả quản lí trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên từ phòng ban khác mà đối tượng đánh giá làm việc cùng thường xuyên, khách hàng,… Mỗi HDVDL sẽ được đưa một bảng hỏi, trong đó bao gồm danh sách tên của các đồng nghiệp cùng một loạt năng lực để đưa ra các đánh giá tương ứng.

Bằng cách này, HDVDL không chỉ được đánh giá về năng lực chuyên môn mà cả về thái độ và sự phù hợp. Đánh giá đa chiều sẽ đem lại sự khách quan, niềm tin của cộng đồng với nguồi được đánh giá tuy nhiên phương pháp này cũng bộc lộ nhiều nhược điểm như: khá phức tạp, mất thời gian; dễ tổn thương vì phạm vi ảnh hưởng lớn; các đánh giá định tính đôi khi lại có ý nghĩa rất quyết định đặc biệt với cấp quản lý.

Mặc dù có nhiều nhược điểm nhưng đây vẫn là một phương pháp được các DNLH sử dụng nhiều do góc nhìn đa chiều sẽ giúp DNLH cải thiện chất lượng HDVDL tốt hơn.

+ Phương pháp tự đánh giá

Trong phần lớn các trường hợp, HDVDL không nhận thức được mình cần phải cải thiện ở yếu tố nào. Tự nhận thức được các khuyết điểm sẽ giúp cho họ chủ động hoàn thiện hơn. Phương pháp tự đánh giá này sẽ cho HDVDL biết rằng họ

đang tự nhận thức được khuyết điểm của họ đến đâu.

Trong phương pháp này, các HDVDL sẽ được yêu cầu đánh giá năng lực của chính họ thông qua một hệ thống câu hỏi nhiều đáp án. Qua đó, họ sẽ thể hiện được mình tự tin về năng lực của mình tới đâu. Với các kết quả này, HDVDL sẽ tiếp tục bước vào thảo luận cùng với quản lí trực tiếp. Buổi thảo luận này sẽ giúp làm rõ ràng hơn các khiếm khuyết còn ẩn giấu, và cả hai bên sẽ có phương án để khai thác ưu điểm cũng như hạn chế nhược điểm tốt hơn.

- Thảo luận với HDV về nội dung và phạm vi đánh giá

Nhà quản lý cần thảo luận với HDVDL về nội dung và phạm vi đánh giá trước khi thực hiện công tác đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết quả đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong việc thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc HDV đối với các

tiêu chuẩn mẫu. Đánh giá cần tránh các yếu tố chủ quan như tâm lý, tình cảm của người quản lý đối với nhân viên mà có thể ảnh hưởng tới kết quả đánh giá

- Thảo luận với HDV về kết quả đánh giá

Nhà quản lý cần thảo luận với HDV về kết quả đánh giá, thống nhất những điểm nhất trí và chưa nhất trí trong các đánh giá, những điểm cần khắc phục sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho HDV

Đánh giá thực hiện công việc bên cạnh việc chỉ ra những điểm thiếu sót cần khắc phục cho nhân viên, qua công tác đánh giá nhà quản lý cần chỉ ra phương hướng, cách thực cải tiến thực hiện công việc và đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.

Sau khi có kết quả đánh giá thành tích, DNLH cần có những hoạt động khuyến khích để tạo động lực làm việc cho HDVDL thông qua các hình thức đãi ngộ. Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho HDVDL bao gồm khuyến khích về vật chất và khuyến khích về tinh thần. Khuyến khích về vật chất thông qua các hình thức trả lương, các khoản phụ cấp, các khoản thưởng và các loại phúc lợi khác mà người lao động được hưởng khi đạt được hiệu quả nhất định trong công việc. Khuyến khích về tinh thần bao gồm các hình thức như tạo môi trường làm việc thuận lợi cho HDV, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp, quan hệ giữa quản lý với HDV thân thiện cởi mở tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng lao động với người lao động. Xây dựng các chính sách, các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần có thể kể đến như tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, bồi dưỡng đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên, tạo môi trường làm việc sáng tạo cho nhân viên và đặc biệt là cần xây dựng một nền văn hóa của DN mà ở đó mỗi nhân viên đều thể hiện vai

trò nhất định của mình.

2.3.2.5. Phát triển hướng dẫn viên du lịch

Phát triển là hoạt động tạo ra nhân viên có năng lực tốt hơn để có được công nghệ phục vụ mới hoặc quan điểm mới (Tansky và Cohen, 2001). Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động, mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012). Mục đích của phát triển là nhằm nâng cao hoặc phát hiện năng lực cá nhân thông qua quá trình học tập (Amstrong, 2009). Hoạt động phát triển cho phép các nhà lãnh đạo hướng dẫn tổ chức của họ đạt được những kỳ vọng mới bằng cách chủ động thay vì phản ứng. Phát triển cho phép nhân viên tạo ra sản phẩm tốt hơn, dịch vụ nhanh hơn và cạnh tranh hơn. Phát triển cung cấp cho tổ chức nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh.

Theo Nguyễn Hữu Thân (Quản trị nhân sự, 2008), phát triển bao gồm các hoạt động: (1) Phong phú và đa dạng hóa công việc; (2) Thuyên chuyển công việc;

(3) Tiếp nhận nhân viên cũ quay về theo nguyện vọng; (4) Hình thành nhóm dự án, nhóm công tác.

Trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành hoạt động phát triển HDVDL được thực hiện nhằm trực tiếp giúp HDV thực hiện công việc tốt hơn, giúp cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho HDV, giúp họ thích ứng được với các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong DNLH, tránh tình trạng lỗi thời về công nghệ. Giải quyết các vấn đề về tổ chức, phát triển có thể giúp nhà quản lý giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà quản lý, đề ra các chính sách về quản lý nhân lực của DNLH một cách hiệu quả. Với hoạt động phát triển HDVDL, các DNLH cần đáp ứng các yêu cầu:

- Đảm bảo số lượng HDVDL theo chiến lược kinh doanh của DNLH. Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi DN phải thực hiện tốt công tác hoạch định HDVDL của doanh nghiệp. Để thực hiện hoạch định phát triển HDVDL về số lượng thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho vị trí hướng dẫn nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích công việc phải xác định rõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm, mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó lượng hóa các yêu cầu về năng lực cần thiết cho các khía cạnh kiến thức, kỹ năng, phẩm chất như thái độ, tác phong của HDVDL. Công tác lập kế hoạch về đội ngũ HDVDL trong các DNLH cần đảm bảo và chủ động nhân lực trong các thời điểm khác nhau (mùa cao điểm và mùa thấp điểm) đáp yêu cầu của hoạt động cung cấp dịch vụ.

- Nâng cao kiến thức, rèn luyện kỹ năng và trang bị những kiến thức mới về chuyên môn nghiệp vụ cho HDVDL để theo kịp những thay đổi thực tế của thị trường.

- Phát triển trình độ lành nghề cho HDVDL. HDVDL được đào tạo cao về chuyên môn nghiệp vụ nhưng không được tiếp cận với những công việc cho phép ứng dụng nhiều kiến thức chuyên môn được đào tạo thì tất yếu các kỹ năng được đào tạo dần mai một và dĩ nhiên không nâng cao được trình độ lành nghề. Vì thế trong quá trình phát triển HDVDL, DNLH nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của HDV nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng NNL.

- Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong nhóm, nhằm thúc đẩy công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên.

- Phát triển thể lực cho HDVDL là gia tăng sức khỏe, độ dẻo dai và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài. DN cần xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng loại hình du lịch, làm cơ sở cho việc tuyển dụng, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho đội ngũ HDVDL cũng như làm cơ sở cho bố trí công việc phù hợp.

- Nâng cao phẩm chất HDVDL là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong trong lao động, ý thức chấp hành luật pháp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc.

2.3.2.6. Tạo môi trường, điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi cho hướng dẫn viên du lịch

Sức khỏe, thể lực và sau đó là khả năng tư duy cũng như sức sáng tạo của người lao động chịu ảnh hưởng trực tiếp và đáng kể của điều kiện và môi trường làm việc. Điều kiện và môi trường làm việc không phù hợp hay bất tiện không những khiến người lao động không thể khai thác được tốt tiềm năng lao động của mình, mà còn là mối hiểm nguy thường trực đối với sức khỏe và sự an toàn của người lao động, là yếu tố trực tiếp gây ra tai nạn lao động. Việc đảm bảo điều kiện và môi trường làm việc an toàn và phù hợp cho người lao động rất có ý nghĩa không chỉ trong việc nâng cao chất lượng NNL mà còn góp phần nâng cao được năng suất, hiệu quả giải quyết công việc và giảm bớt được gánh nặng tài chính cho xã hội, doanh nghiệp và gia đình người lao động. Điều kiện môi trường tốt là đòi hỏi tất yếu để nhân viên có thể phát huy hết tài năng trong quá trình làm việc (Nguyễn Thị Phương Dung, 2012). Môi trường làm việc là các điều kiện xung quanh mà trong đó bao gồm mọi hoạt động của nhân viên, người lao động. Môi trường làm việc có thể là điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc. Môi trường làm việc còn bao gồm cả những mối

quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, không khí làm việc, phong cách, cách thức làm việc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn hoạt động tốt ngoài việc đội ngũ nhân viên có năng lực cũng cần phải có sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau, có sự phối hợp và tinh thần làm việc tập thể, cùng nhau giải quyết công việc (Nguyễn Khắc Hoàn, 2010). HDVDL của các DNLH không chỉ cần các nhu cầu vật chất mà họ cần cả nhu cầu về tinh thần. Đó là sự thoải mái trong công việc, được tôn trọng, được giao tiếp rộng rãi, được tạo điều kiện lên lương, lên cấp đóng góp xứng đáng vào sự phát triển chung của doanh nghiệp. Mặt khác, thoải mái về tinh thần dễ dàng tạo ra môi trường tâm lý thuận lợi cho quá trình lao động, giúp HDVDL làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Thực tế cho thấy, điều kiện dinh dưỡng và chăm sóc sức khỏe tốt sẽ góp phần quan trọng hình thành đội ngũ HDVDL có thể lực, có sức khỏe và, nhờ đó, có năng lực làm việc tốt, đảm bảo được chương trình du lịch và chăm sóc khách hàng chu đáo. Việc chăm lo điều kiện dinh dưỡng và chăm sóc sức khỏe cho đội ngũ HDVDL thể hiện trực tiếp ở tiêu chuẩn cho các bữa ăn của HDVDL trong tour, chăm sóc y tế và khám sức khỏe định kỳ,... và gián tiếp thông qua việc hỗ trợ chi phí (ăn ở, nghỉ dưỡng và khám chữa bệnh) cho HDVDL. HDVDL thường xuyên di chuyển, thay đổi khí hậu và điều kiện sinh hoạt, do đó, DNLH bố trí điều kiện nghỉ ngơi hợp lý và thiết kế thời gian nghì giữa các tour hợp lý góp phần nâng cao sức khỏe thể lực cho HDVDL.

Tiểu kết chương 2

Trong chương 2, nghiên cứu sinh đã hoàn thành được mục tiêu đặt ra đó là: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về khái niệm, các lĩnh vực kinh doanh,

phân loại, chức năng nhiệm vụ của DNLH; khái niệm, phân loại, đặc điểm, vai trò, hoạt động của HDVDL tại DNLH.

Đưa ra khái niệm về chất lượng HDVDL, các chỉ tiêu đanh giá, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng HDVDL của các DNLH.

Nghiên cứu nội dung về nâng cao chất lượng HDVDL của các DNLH bao gồm các hoạt động: Tuyển dụng HDVDL; Bố trí, sử dụng HDVDL; Đào tạo, bồi dưỡng HDVDL; Đánh giá thực hiện công việc và khuyến khích HDVDL; Phát triển HDVDL; Tạo môi trường, điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi cho HDVDL.

CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG VÀ HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HƯỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH‌

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

3.1. Khái quát về hoạt động lữ hành trên địa bàn Hà Nội

3.1.1. Tình hình chung về các doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn Hà Nội

Thời gian qua, cùng với sự phát triển du lịch cả nước, du lịch Hà Nội được quan tâm phát triển và đem lại những thành quả nhất định, góp phần quan trọng vào sự phát triển du lịch cả nước và kinh tế - xã hội của khu vực. Giai đoạn 2015- 2019, tốc độ tăng trưởng khách du lịch đến Hà Nội khá tốt. Trong đó, khách du lịch đến Hà Nội chiếm tỷ lệ cao so với cả nước. Cùng với sự gia tăng về lượng khách, tốc độ tăng tổng thu từ khách du lịch của vùng cũng khá cao và ổn định.

Theo số liệu thống kê của Sở Du lịch Hà Nội, tính đến hết năm 2020, Hà Nội có 1.109 DNLH quốc tế và 102 DNLH nội địa đang hoạt động kinh doanh trên địa bàn. Trong số 1.109 DN kinh doanh lữ hành quốc tế, số lượng DN thuộc loại hình công ty TNHH chiếm 62,4%, công ty cổ phần chiếm 36,3%, còn lại 1,4% là loại hình DN tư nhân và DN có vốn đầu tư nước ngoài. Trên địa bàn Hà Nội có một số DNLH quốc tế khá uy tín như: Công ty lữ hành Hanoitourist, công ty cổ phần Đầu tư Du lịch Hanoitourism, công ty du lịch Vietravel – chi nhánh Hà Nội, Đất Việt Tour, Vietsense Travel… với rất nhiều các tour du lịch và dịch vụ phục vụ được nhiều khách du lịch đánh giá cao.

Năm 2020, Du lịch Việt Nam phải gánh chịu những tổn thất vô cùng nặng nề do ảnh hưởng của dịch Covid-19. Sau nhiều năm liên tục đạt mức tăng ấn tượng, năm 2020 Việt Nam lần đầu tiên ghi nhận sự sụt giảm mạnh về lượng khách du lịch quốc tế và nội địa do ảnh hưởng của dịch Covid-19. Đại dịch Covid- 19 bùng phát, cũng đã làm cho ngành du lịch Thủ đô bị tác động nghiêm trọng, các hoạt động du lịch phải tạm dừng trong thời gian giãn cách xã hội, lượng khách sụt giảm, nhiều khó khăn trong duy trì hoạt động kinh doanh, tài chính và lao động, giải quyết hủy hoãn dịch vụ...; ảnh hưởng đến các mục tiêu phát triển của ngành phục vụ phát triển kinh tế - xã hội Thủ đô. Năm 2020, Hà Nội đón khách du lịch và tổng thu từ khách du lịch đến Hà Nội chỉ bằng khoảng 30% so với năm 2019, nhiều DNLH, lưu trú, vận chuyển bị thiệt hại phải tạm dừng hoặc thôi không hoạt động.

Cho đến hết tháng 2/2021, đã có 267 DNLH quốc tế thu hồi giấy phép và dừng hoạt động, 11 DNLH nội địa rút giấy phép kinh doanh, số lao động nghỉ việc, chấm dứt hợp đồng lao động chiếm khoảng 90% tổng số lao động DN đại lý