Mô Hình Nghiên Cứu Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Đội

vẻ trong lao động, làm cho người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình.

Chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch:

Vấn đề khen thưởng là vấn đề mà nhiều đơn vị đều cần phải giải quyết nó một cách hợp lý sao cho có thể đảm bảo công bằng cho NLĐ. Việc có một chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch không chỉ khích lệ NLĐ làm việc, mà còn làm cho họ có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất.

Có rất nhiều cách để khen thưởng NLĐ như: khen ngợi, cảm ơn, ghi nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức hoặc khiển trách những người làm việc không hiệu quả, trì trệ gây ảnh hưởng đến kết quả của tập thể. Dù là hình thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng.

Nâng cao giá trị thực của công việc:

Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo ra động lực làm việc cao. Một trong những chức năng của nhà quản lý là chỉ cho NLĐ thấy được giá trị hiện hữu hay tầm quan trọng của công việc họ đang làm cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào.

Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng:

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thẳng và tập trung cao độ mà cần phải có thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên nhằm khích lệ tinh thần đoàn kết, hòa đồng để mọi người cùng làm việc.

Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 167 trang tài liệu này.

Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ NLĐ phải đảm trách là một việc rất quan trọng. Bởi lẽ, khi ta không có một mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng cho nhân viên thì nhân viên không thể nào có được một hiểu biết đúng đắn để xác định công việc của mình.

Không để nhân viên lo lắng về sự mất ổn định trong công việc:

Sự mất ổn định trong công việc làm cho NLĐ có một tâm trạng hoang mang, lo lắng, không biết khi nào mình bị sa thải hay thuyên chuyển công tác, điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc. Vì vậy, nhà quản lý luôn phải quan tâm

đến tình hình kinh tế, chính trị, đến dư luận để kịp thời có những biện pháp hữu hiệu điều chỉnh và ổn định tư tưởng NLĐ, làm cho NLĐ luôn yên tâm công tác.

Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận:

Trong số các kỹ năng lãnh đạo thì lắng nghe là giá trị nhất nhưng lại ít được hiểu biết đến nhất. Ngoài những kỹ năng lãnh đạo cơ bản thì nhà quản trị cần thật sự lắng nghe những điều mà NLĐ nói, để phát hiện được nhiều vấn đề quan trọng ẩn đằng sau các câu nói của họ.

Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn:

Nhà quản lý phải gần gũi, chăm lo đời sống, vật chất lẫn tinh thần cho NLĐ theo đúng pháp luật, ngoài ra người quản lý phải tạo sự đoàn kết gắn bó thân thiện giữa những NLĐ với nhau dưới một mái ấm chung. Sẵn sàng giúp đỡ chia sẻ khi nhân viên gặp khó khăn, biết thông cảm và có tấm lòng bao dung độ lượng.

2.5. Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại tỉnh Bình Định

2.5.1. Mô hình nghiên cứu

Qua tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nội dung nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước liên quan đến nội dung đề tài nghiên cứu. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch đã được tổng quan ở trên sẽ là cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại tỉnh Bình Định. Từ đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại tỉnh Bình Định”. Mô hình bao gồm các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Công việc thú vị và thách thức, (6) Được tham gia lập kế hoạch, (7) Chính sách khen thưởng và công nhận, (8) Thương hiệu và Văn hóa công ty.

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

HDV

Lãnh đạo trực tiếp

Đặc điểm các nhân

 Giới tính

 Độ tuổi

 Trình độ

 Thâm niên

 Thu nhập

 Vị trí công việc

 Phạm vi làm việc

 Ngôn ngữ hướng dẫn

Thu nhập và phúc lợi

Môi trường làm việc

Đào tạo và thăng tiến

Công việc thú vị và thách thức

Được tham gia lập kế hoạch

Chính sách khen thưởng và công nhận

Thương hiệu và Văn hóa công ty

Hình 2. 1: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định

Để hiểu rõ hơn các yếu tố trên có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định, ta đi tìm hiểu nội dung của từng yếu tố và ý nghĩa của nó.

(1) Lãnh đạo trực tiếp

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà lãnh đạo kém cỏi có thể vô hiệu quả những ưu điểm này và tước bỏ động lực của cấp dưới.

Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào

những gì nhà lãnh đạo thể hiện. Mỗi hành động của nhà lãnh đạo đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành của nhà lãnh đạo. Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường. Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phát biểu điều đó để phát huy hay sửa đổi. Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ.

Nhìn chung, một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ đạt mục tiêu của phòng ban, mà còn phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dưới cũng như các mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn giúp đỡ nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ.

(2) Thu nhập và phúc lợi

Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, vv ... có được từ việc làm, từ việc đầu tư, kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.

Phúc lợi (Benefit): Ở Việt Nam, các phúc lợi mà nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được mua cổ phần công ty với mức giá ưu đãi, vv…

Thu nhập và phúc lợi thể hiện nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các

nghiên cứu của Simons & Enz (2005) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.

Một chính sách thu thập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng lực và đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi.

(3) Môi trường làm việc

Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc giữa các đồng nghiệp. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng đi tour với hướng dẫn viên, những người trực tiếp trao đổi thông tin, chia sẽ với nhau về công việc với hướng dẫn viên. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc của cấp trên. Do vậy, xây dựng môi trường làm việc mà ở đó các đồng nghiệp cởi mỡ trung thực, sẵn lòng giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều động lực làm việc của hướng dẫn viên.

Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình 18 tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Belling ham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải có người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).

(4) Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm

địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức thì họ sẽ không có động lực làm việc. Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết hai nhân tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc các nhóm yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu của Wong, Sin, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên ở khách sạn Hồng Kông.

(5) Công việc thú vị và thách thức

Một công việc thú vị và thách thức là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân.

Theo Hackman và Oldman (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu này, công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên còn phải có một số quyền nhất định. Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thách thức và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân. Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc.

(6) Được tham gia lập kế hoạch

Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được 20 khuyến khích đưa ra các sáng kiến. Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất công việc của

mình.

Greensing (1991) cho rằng hiệu suất tăng lên khi các nhân viên tham gia vào lập kế hoạch và đưa ra các mục tiêu cho họ. Nhân viên hiểu công việc của họ đóng góp vào mục tiêu và được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ. Neslon (1998) cho rằng nhân viên được kích thích tăng hiệu quả làm việc khi họ tham gia vào các quyết định. Yếu tố này thể hiện nhu cầu tự khẳng định và thể hiện của Maslow (1943) và 10 yếu tố động lực của Kovach (1987).

(7) Chính sách khen thưởng và công nhận

Chính sách khen thưởng

Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lương, thưởng,… các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽ được phần thưởng gì. Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó sẽ phát huy được vai trò tạo động lực cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự không tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên. Điều này thể hiện qua thuyết củng cố của Bartol và Marrtin (1998) cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại.

Công nhận thành tích

Thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi người.

Neslon (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ. Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng của họ sẽ không có nỗ lực để làm việc. Lời khen và công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên. Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ hi vọng rất cao về sự ghi nhận và

khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng mọi kỳ vọng của họ, điều này tạo một động lực làm việc rất cao. Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố công việc động lực của Kovach (1987).

(8) Thang đo lường nhân tố Thương hiệu và Văn hóa công ty

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương thức tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Vì vậy, văn hóa công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm ngoài mục tiêu tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành công của công ty. Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của khách hàng. Khi “Thương hiệu và hình ảnh của công ty” tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi. Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài. Đồng thời, nhân viên có niềm tin về một tương lai sáng khi được làm việc. Tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu, yêu thích công ty hơn. Đây là yếu tố quyết định xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên. Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW,, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: 1) “Xây dựng thương hiệu bên trong”; 2) “Truyền thông các giá trị tổ chức”; 3) “Thể hiện lãnh đạo tốt”; 4) “Tạo môi trường thú vị và thách thức”; 5) “Quản trị kết quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện”. Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra