Ào Tạo Và Tổ Chức Lại Bộ Máy Kinh Doanh Phù Hợp Với Hoạt Động Kinh Doanh

duy trì dư nợ đối với các hách hàng truyền thống hoạt động tốt và sử dụng nhiều dịch vụ tại CNTL như Công ty Cổ phần Vật tư Nông Sản, Công ty TNHH Hợp Thành… Trong quá trình thực hiện từ hâu tiếp nhận hồ sơ, thẩm định hồ sơ, quyết định cho vay, tăng cường công tác iểm tra, giám sát trước, trong và sau hi cho vay đ c biệt là iểm tra sử dụng vốn, quản lý dòng tiền của hách hàng nhằm đảm bảo hả năng hoàn trả nợ vay.

Ba là, đa dạng hóa đầu tư tín dụng. CNTL cần mở rộng mạng lưới hách hàng trên cơ sở: Cho vay nhiều ngành, nghề inh doanh đ c biệt là hộ gia đình và cá nhân, tránh sự cạnh tranh thị phần của các NHTM và tránh g p rủi ro do chính sách của Nhà nước, hạn chế hay huyến hích hoạt động của một số ngành nghề như hạn chế nhập hẩu ô tô, huyến hích cho vay đầu tư nông nghiệp nông thôn… Không nên đầu tư cho vay qua vay quá nhiều đối với một hách hàng (có giai đoạn cho vay 3 dự án chiếm ½ tổng dư nợ), đảm bảo một tỷ lệ cho vay nhất định trong tổng số vốn hoạt động của hách hàng, tránh sự ỷ lại và rủi ro bất ngờ của hách hàng. Giảm tỷ trọng cho vay trung dài hạn, giữ tỷ lệ hoảng 40% (hiện tại tỷ trọng cho vay trung và dài hạn của CNTL chiếm hoảng 60%).

Bốn là, thiết chặt sự tuân thủ quy trình giám sát cấp tín dụng. Quản lý hạn mức tín dụng, mở rộng các hình thức đồng tài trợ để giảm thiểu rủi ro đồng thời thiết lập mức phán quyết tín dụng cho cán bộ và hạn chế rủi ro do yếu tố con người. Tăng cường iểm soát việc theo dõi sau hi cho vay, xây dựng và phát triển hệ thống cảnh báo sớm hi hoản vay có vấn đề và tăng cường ênh thông tin phục vụ công tác thẩm định, xử lý các hoản nợ xấu và trích lập dự phòng. Xây dựng cơ chế điều hành, nguồn vốn huy động, tín dụng, xử lý nợ xấu và thu hồi nợ đã xử lý.

Năm là, xử lý nợ xấu tài sản đảm bảo là tài sản cố định. Xử lý tài sản đảm bảo để thu hồi nợ xấu có nhiều giải pháp như xử lý theo NQ42, hởi iện ra Tòa án, bán nợ… Từ thực tiễn của CNTL và NHNN&PTNT, Luận án đề xuất phương pháp phát mại tài sản theo hình thức bán thanh toán trả chậm - trả dài hạn, nhiều lần phù hợp với quy định về giá và phương thức thanh toán tại điều 431 Bộ Luật dân sự mà thực chất là tìm đối tác có năng lực tài chính và năng lực inh doanh tốt để tiếp tục khai thác:

Ví dụ, tại CNTL đã đầu tư cho vay nhà máy xi măng, do sự đóng băng của thị trường bất động sản, cộng với thực tế nội tại của ngành xi măng ảm đạm cung vượt quá cầu, dẫn đến hủng hoảng thừa xi măng, giá thành cao, giá bán thấp trong. Nhà máy đã phá sản, phát sinh nợ xấu là 700 tỷ VND (nợ gốc), hi phát mại, giá trị được đơn vị thẩm định giá độc lập xác định 400 tỷ VND (giá trị hấu hao còn lại). Sau một thời gian dài hông bán được nhà máy này với giá này vì hông có nhà đầu tư nào thu xếp ngay được nguồn vốn, chưa ể để nhà máy phục hồi, nhà đầu tư phải mất chi phí từ 100 - 200 tỷ VND sửa chữa thay thế thiết bị, chi phí mỏ nguyên liệu, cơ sở hạ tầng… Nếu NHTM chấp thuật thu hồi hoản nợ đọng 700 tỷ VND trên trong nhiều năm thì có thể lựa chọn phương thức thanh toán trả chậm theo phương pháp quy về giá trị hiện tại theo công thức như sau:

V=P(1+i)n.

Trong đó: V là giá trị hiện tại, i là lãi suất; P là giá trị hiện tại và n là số năm phải trả.

Về lãi suất (i), NHTM áp dụng lãi suất chênh lệch lãi suất bình quân đầu vào, đầu ra, giữa cho vay và huy động, tức là phần lãi gộp dự iến của ngân hàng (giả sử áp dụng mức lãi suất (i): 4%/năm):

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 169 trang tài liệu này.

Phương án 1: Thu hồi vốn trong 5 năm, giá trị thu hồi là: 400x(1+0.04)5 = 486 tỷ VND.

Phương án 2: Thu hồi vốn trong 10 năm, giá trị thu hồi là: 400x(1+0.04)10 = 592 tỷ VND.

Phương án 3: Thu hồi vốn trong 15 năm, giá trị thu hồi là: 400x(1+0.04)15 = 720 tỷ VND.

Ngoài giá trị thu hồi trên, nếu thỏa thuận thanh toán dần đều số tiền 486 tỷ VND trong 5 năm (trung bình 97,2 tỷ VND/năm), NHTM dùng số tiền đó để đầu tư với lãi suất như trên, thì số tiền thu thêm được tăng lên là: 547 tỷ VND, tương tự với phương án 2 và 3 số tiền lần lượt thu hồi sẽ là 739 tỷ VND, 999 tỷ VND.

Như vậy, tùy theo quan điểm và cách đánh giá của các NHTM để lựa chọn cách thức thanh toán nào cho phù hợp với năng lực tài chính của từng đơn vị. Thực hiện giải pháp xử lý TSĐB nói trên sẽ có lợi ích: Đối với NHTM, giúp thu hồi được nợ xấu cho NHTM; đối với doanh nghiệp, giảm bớt gánh n ng tài chính phải chi

ngay một lần trong điều iện nền KTTT hó hăn, với lượng vốn đầu tư nhỏ vẫn có thể mua và vận hành được dự án giá trị lớn và đối với nền inh tế - xã hội, tạo nguồn thu để trả nợ dần nợ tồn đọng cho ngân hàng, hai thác các nguồn lực xã hội, tránh lãng phí tài sản, hơi thông dòng tiền và lưu thông hàng hóa, tạo nguồn thu ngân sách nhà nước, công ăn việc làm và an sinh xã hội.

Sáu là, giảm thiểu tỷ lệ nợ xấu xuống mức an toàn. Cần tập trung vào giám sát, phối hợp với các Phòng Giao dịch bám sát các hách hàng đã có cam ết trả nợ ngân hàng, đảm bảo hách hàng trả nợ đúng hạn đã cam ết, hạn chế phát sinh nợ xấu. Tăng cường các biện pháp quản lý đồng thời thực hiện iểm tra chéo thường xuyên từ hâu thiết lập hồ sơ, thẩm định cho vay và quản lý vốn vay nhằm có giải pháp ịp thời hạn chế phát sinh nợ xấu. Tiếp tục thực hiện các biện pháp xử lý nợ xấu theo Nghị quyết 42, phối hợp với Tòa án địa phương có nhiều vụ tố tụng éo dài, đề nghị Tòa áp dụng các quy định của bộ luật tố tụng dân sự về giải quyết vụ án dân sự theo thủ tục rút gọn Nghị quyết 03 ngày 15/05/2018 của Hội đồng thẩm phán Tòa án nhân dân tối cao để thực hiện chính sách tại Nghị quyết số 42 của Quốc hội về thí điểm xử lý nợ xấu của các TCTD.

4.2.5. ào tạo và tổ chức lại bộ máy kinh doanh phù hợp với hoạt động kinh doanh của chi nhánh

Chi nhánh cần chủ động, linh hoạt, sáng tạo trong đào tạo, đào tạo lại, đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ nâng cao chất lượng vốn con người (vốn trí tuệ). Đây là giải pháp đột phá và trọng điểm để nâng cao năng lực cạnh tranh cho cho nhánh. Giải pháp này cần thực hiện theo ba nội dung trọng điểm sau:

Một là, chú trọng việc đào tạo k năng mềm, k năng quản lý. Đối với các cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và ĩ năng quản lý, cần có chiến lược, ế hoạch đẩy mạnh đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành tài chính, nâng cao tính chuyên nghiệp trong các hoạt động inh doanh… Đào tạo iến thức inh doanh từng mảng nghiệp vụ, ỹ năng thiết ế và phát triển dịch vụ, sản phẩm, ỹ năng quản lý và triển hai bán SPDV. Đào tạo về SPDV, quy trình tác nghiệp cho cán bộ từng loại hình cụ thể; Đối với các sản phẩm đ c thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh. Tổ chức đào tạo ỹ năng bán hàng theo các cấp độ.

Hai là, tăng cả quyền và lợi ích cho ban lãnh đạo, điều hành. Xây dựng cơ chế đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài đ c biệt là ở các nước Châu Âu (hiện tại mới chỉ có một số nước Châu Á) cho lãnh đạo. Đồng thời, có cơ chế trả lương, thưởng dựa trên hiệu quả công việc. Quan trọng hơn, cần trao quyền và thực hiện cơ chế giám sát chứ hông can thiệp vào công việc hằng ngày của ban điều hành. Tạo ra môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp để huyến hích nhân viên làm việc hăng say và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập và thăng tiến cho các cán bộ có năng lực. Cần xây dựng nên những mối quan hệ bền ch t giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên. Để từ đó các nhân viên xem nhau như là anh em và nơi làm việc như là ngôi nhà của họ.

Ba là, xây dựng chế đánh giá kết quả quản trị, điều hành nhân sự cấp cao. Việc này cần theo hướng dựa nhiều vào định lượng hơn, chứ hông nên dựa vào cảm tính, đ c biệt, trong công tác đánh giá cán bộ, ngoài dựa trên chỉ tiêu KPI (hiệu quả công việc) thì các yếu tố về năng lực của cán bộ và thái độ đối với công việc cũng cần được coi trọng… Trả lương theo đúng tính chất, mức độ phức tạp công việc đảm nhận (hay còn gọi là giá trị công việc) và mức độ hoàn thành của người lao động trong doanh nghiệp. Mức tiền lương được thiết lập trên cơ sở cạnh tranh với thị trường lao động, đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Hệ thống tiền lương phải được xây dựng phù hợp và nhất quán với chiến lược inh doanh, ế hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý hác.

Bốn là, hoàn thiện hệ thống các tiêu chuẩn cụ thể để phân hạng nhân viên. Cần có các chỉ tiêu đánh giá nhân viên, các chỉ tiêu này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các chỉ tiêu "chung chung" dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Yếu tố con người đã và đang được NHNN&PTNT nói chung, CNTL nói riêng đ t lên hàng đầu trong quá trình cải cách và đổi mới. Xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tác phong làm việc chuyên nghiệp sẽ giúp cho ngân hàng đảm bảo được hiệu quả

inh doanh cũng như duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.

Năm là, thực hiện điều động, luân chuyển cán bộ, nhân viên như một phương pháp đào tạo. CNTL cần thực hiện luân chuyển thường xuyên cán bộ đ c biệt là cán bộ làm công tác tín dụng theo quy định của NHNN&PTNT. Các cán bộ lãnh

đạo nếu hông đủ năng lực, đạo đức sẽ cho thôi giữ chức vụ ho c miễn nhiệm theo chế độ hiện hành. Đối với cán bộ liên quan đến cho vay phát sinh nợ xấu CNTL cần thường xuyên đánh giá và xếp loại lao động ho c theo cơ chế hoán cụ thể, nếu liên quan đến đạo đức cần tổ chức, xem xét xử lý ỷ luật nghiêm minh theo các hình thức quy định của ngành và pháp luật để răn đe.

4.2.6. Tăng cường quảng bá thương hiệu chi nhánh gắn với thương hiệu ngân hàng mẹ

Một là, xây dựng và thực hiện văn hóa kinh doanh của ngân hàng theo chuẩn. Để tăng trưởng và phát triển bền vững, nâng cao hả năng cạnh tranh thì cần phải xây dựng phong cách văn hóa inh doanh riêng mang đậm tính đ c trưng của thương hiệu NHNN&PTNT nói chung, CNTL nói riêng. Đó là:

Xây dựng phong cách lãnh đạo: Năng động, sáng tạo, chất lượng, phát huy quyền làm chủ, mối quan hệ cấp trên và cấp dưới... Phong cách làm việc của nhân viên mang tính thống nhất và đậm nét đ c trưng của ngân hàng với các chỉ tiêu lịch sự, năng động, thanh lịch, tôn trọng và hiệu quả.

Về hệ thống trang thiết bị văn phòng. Xây dựng thống nhất trong toàn hệ thống để tạo cho hách hàng và cán bộ ngân hàng thấy ngay được văn hóa NHNN&PTNT ở thực thể hữu hình, chuẩn mực hành vi ứng xử thống nhất trong toàn hệ thống ết hợp hài hòa các lợi ích để cá nhân và ngân hàng cùng phát triển, tạo ra sức mạnh tổng thể. Kiến trúc bên ngoài và bên trong phải gợi mở được nhu cầu muốn ghé thăm của hách hàng, phải tạo sự thuận tiện, an toàn, thân thiện và đ c biệt đối với thái độ ân cần của bảo vệ hi hách hàng đến giao dịch như đã đánh giá qua thực tiễn ở trên. Cần có mức chiết hấu hợp lý đối với các điểm d t máy chấp nhận thẻ thanh toán mua hàng tại cửa hàng, nhà hàng, hách sạn. Đối với địa diểm nào có doanh số thanh toán qua thẻ lớn sẽ được ngân hàng t ng thưởng một số món quà có giá trị tham dự hội nghị hách hàng.

Hai là, xây dựng thương hiệu duy trì khách hàng cũ và mở rộng khách hàng mới tăng trưởng thị phần. Cần đơn giản hóa quy trình thủ tục, đưa ra những quy trình xử lý nghiệp vụ ngắn nhất và đơn giản nhất để thực hiện nhanh cho hách hàng hi giao dịch, tạo tâm lý thoải mái và hông mất nhiều thời gian cho hách hàng. Đào tạo nhân viên trở thành một mắt xích trong ênh phân phối bằng cách

thường xuyên đào tạo đội ngũ nhân viên là công tác giao dịch, hông ngừng đẩy mạnh chuyên môn và ỹ năng giao tiếp của cán bộ giao dịch để củng cố và nâng cao hả năng cạnh tranh với các ngân hàng hác bằng cách duy trì hách hàng cũ, phát triển thêm hách hàng mới. Thực tế qua ết quả điều tra xã hội học 718 khách hàng đến giao dịch tại 20 các Hội sở và Phòng Giao dịch của CNTL và 5 chi nhánh NHNN&PTNT trên địa bàn Hà Nội có 19% hách hàng giao dịch <1 năm, 31% từ 1-3 năm, 21 từ 3-5 năm và 29% > 5 năm.

Ba là tiếp tục phát triển các dịch vụ ngân hàng tại nhà. Tăng cường hoạt động quảng bá thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng. Phương tiện truyền thông tốt nhất là các phương tiện có các yếu tố hình ảnh như truyền hình, internet hay băng rôn... và tăng cường các hoạt động xã hội và chia sẻ trách nhiệm với cộng đồng.

4.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

Để đảm bảo các giải pháp trên có hả thi cao, Luận án iến nghị với Chính phủ và các ban ngành những vấn đề như sau:

4.3.1. Kiến nghị Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam về cơ chế đối với các chi nhánh

Một là, cơ chế, chính sách. Đề nghị NHNN&PTNT rà soát, chỉnh sửa và hoàn thiện các chính sách và qui định quản lý nội bộ để đảm bảo tính thống nhất, ổn định và mang tính chiến lược lâu dài các phù hợp với quy định, quy chế của các ban ngành, tạo điều iện cho các chi nhánh an tâm kinh doanh. Hoàn thiện cơ chế giao

ế hoạch của NHNN&PTNT phù hợp với tình hình thực tế tại các vùng miền, đ c biệt là các thành phố lớn như Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Tạo cơ chế ổn định tránh tình trạng thường xuyên điều chỉnh phát sinh cơ chế “xin - cho”, giảm áp lực cho các chi nhánh. Xây dựng cơ chế lương, thưởng phù hợp với các mảng chuyên môn nghiệp vụ, trú trọng cán bộ làm công tác tín dụng và công nghệ thông tin đảm bảo an toàn, hả năng cạnh tranh và thu hút nhân tài.

Hai là, về công tác đào tạo. Tổ chức các lớp đào tạo lại bám sát nghiệp vụ thực tế, có thể áp dụng các mô hình Ngân hàng ảo để cán bộ mới có điều iện tiếp xúc, có thể làm việc ngay sau hi được đào tạo. Bên cạnh đó, tổ chức thêm các lớp

rèn luyện ỹ năng giao tiếp hách hàng và đ c biệt quan tâm việc cử cán bộ nguồn ở nước ngoài dài hạn và có cơ chế lương thưởng riêng sau hi hoàn thành tốt hóa học và đóng góp cho ngành.

Ba là, về văn hóa và thương hiệu ngân hàng. Đẩy mạnh xây dựng nét văn hóa, thương hiệu riêng, đ c biệt dễ nhận, dễ nhớ của NHNN&PTNT để bắt ịp với hội nhập, nâng cao NLCT với các NHTM và tổ chức tài chính trong nước và quốc tế. Bên cạnh đó, NHNN&PTNT cần có cơ chế, chính sách hướng dẫn, hỗ trợ các chi nhánh hiệu quả hơn trong việc tiếp thị, giữ vững và phát triển nguồn vốn từ các khách hàng lớn như nguồn của Bảo hiểm xã hội, Kho bạc Nhà nước, Thuế, Hải quan... (chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn huy động hiện đang g p hó hăn từ phía khách hàng) và tiếp cận đến các bộ ngành... Đề nghị phê duyệt ế hoạch tăng trưởng các chỉ tiêu phù hợp vởi thực trạng của từng chi nhánh trên từng địa bàn, đ c trưng vùng miền. Đối với CNTL và các chi nhánh hác có nguồn tiền gửi hông ỳ hạn lớn, có tính chất biến động lớn và hông ổn định như đã giải trình ở phần thực trạng đề nghị được loại trừ trong trường hợp hách hàng rút toàn bộ vốn. Thực trạng huy động vốn hiện tại, ngoài hả năng phục vụ hách hàng về công nghệ, sản phẩm, lãi suất…, việc thu hút tiền gửi doanh nghiệp còn phụ thuộc vào mối quan hệ giao lưu, hợp tác giữa các bên. Đề nghị, nâng tỷ lệ chi phí thường xuyên/tổng chi phí tạo điều iện cho các chi nhánh có cơ hội thâm nhập hách hàng mới.

4.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Từ thực tiễn hoạt động cho vay và huy động vốn của các NHTM trong những năm qua cho thấy, trong điều iện vĩ mô còn bất ổn định, nền inh tế xáo trộn và tăng trưởng chậm, thị trường còn nhiều huyết gây ra những méo mó đối với thị trường tiền tệ, hoạt động của hệ thống NHTM còn chứa đựng nhiều rủi ro tiềm ẩn. Để hắc phục thực tiễn trên, iến nghị NHNN thực hiện một số các giải pháp sau:

Một là, đổi mới cơ chế điều hành lãi suất theo tín hiệu của thị trường. tháo bỏ cơ chế trần lãi suất để giảm bớt hó hăn trong hoạt động inh doanh của Chi nhánh NHTM và giảm tác động tiêu cực đến nền inh tế. Có thể nói, cơ chế lãi suất huy động trần 14%/năm như những giai đoạn 2010-2012 (năm 2018 là 5,2-7,1%) ai cũng biết là chưa hợp lý, hông sát với thực tiễn nhưng ngân hàng nào cũng phải

làm. Vô tình NHNN đẩy các Chi nhánh NHTM vào thế hông tìm mọi cách vận dụng để lách cơ chế thì hó tồn tại mà làm thì vi phạm pháp luật. Do đó, thay cho việc quản lý trần lãi suất, nên chuyển sang quy định tỷ lệ tổng dư nợ/tổng nguồn vốn cho các NHTM. Quy định này, có thể phân chia theo hu vực như: Đối với hu vực thành thị là 50-60%, đối với hu vực nông thôn tối đa 80% vì hu vực nông thôn chủ yếu là đầu tư vào sản xuất nông nghiệp nên nguồn vốn hạn hẹp. Sự thay đổi này sẽ đáp ứng được yêu cầu thanh hoản cho các chi nhánh NHTM và cũng là mục đích giảm dư nợ đối với các ngân hàng có dư nợ cao.

Hai là, công cụ, chính sách. Sử dụng linh hoạt các công cụ, chính sách điều hành tiền tệ đối với chính sách chiết hấu, tỷ lệ dự trữ bắt buộc và đ c biệt là lãi suất và tỷ giá ngoại tệ. Chênh lệch lãi suất giữa ngoại tệ và nội tệ rất lớn giai đoạn 2010-2016 hoảng 8-12%/năm, hiện nay 5-7% và hách hàng đang có xu hướng chuyển sang vay từ nội tệ sang vay ngoại tệ và như vậy sẽ càng gây hó hăn cho hoạt động inh doanh vào những tháng cuối năm do cầu về ngoại tệ. Do vậy, NHNN nên có chính sách iên quyết chống đô la hoá nền inh tế như cấm hẳn cho vay bằng ngoại tệ thay bằng cơ chế hạn chế cho vay ngoại tệ hiện nay. Nguồn ngoại tệ huy động, ngân hàng sử dụng để inh doanh mua bán và phục vụ thanh toán trả nợ nước ngoài, iên quyết hông để l p lại tình trạng mất thanh hoản ngoại tệ trầm trọng như giai đoạn cuối năm 2009 và 2010. Tuy nhiên, cũng cần phải có chính sách đồng bộ từ các bộ ngành chức năng hác như Bộ Công thương, Bộ Đầu tư… để ổn định cán cân thanh toán và tạo sự bình ổn về m t dài hạn.

Ba là, tăng cường biện pháp hành chính để ổn định thị trường, xây dựng các chế tài sử phạt nghiêm minh đối với các trường hợp vi phạm kinh doanh tiền tệ. Trong tình trạng hiện nay, có thể phải đình chỉ hoạt động của một số đơn vị, thay đổi người đứng đầu để răn đe, xử lý nghiêm minh các tổ chức, cá nhân cố tình vi phạm, lập lại trật tự ỷ cương, đồng thời thiết lập hệ thống hàng lang pháp lý tạo sự bình đẳng giữa các chi nhánh NHTM. Thông tư số 30/2011/TT-NHNN là một biện pháp thành công của NHNN trong việc quản lý lãi suất huy động hông ỳ hạn, dưới 1 tháng của các NHTM, trong thời điểm căng thẳng lãi suất. Hiện tại, vốn ngắn hạn tại các chi nhánh NHTM nói chung, NHNN&PTNT nói riêng trong đó có CNTL chiếm tỷ lệ cao hơn vốn trung dài hạn, trong hi đầu tư nền inh tế, dư nợ